应用-供需链网络资源对融资进行优化管理

五、应用E-供需链网络资源对融资进行优化管理

对于任何企业来说，原材料采购（包括采购外包）都要耗费掉其大部分资源，这就使得管理层迫切希望能降低采购部门的成本。增加1亿元的销售量当然令人兴奋，但能够把采购成本降低1亿元将对企业的收益产生更加巨大的影响。

1.采购资金融资的优化策略

很明显，财务部门和采购部门必须通过供应的改革与主要供应商建立有效的关系，并进而实现更大程度上的成本节约。根据我们的研究，这些收益可能包括：降低交易成本（下订单和支付）大约90％，获得附加价格折扣（additional price discount）高达10％，降低周期时间（从订单到配送）大约75％，提高协议依从率（compliance to agreement）（消除与众不同的采购行为）约75％。管理层对采购部门的看法将发生巨大变化，采购将成为一种具有战略意义的资源搜索行为。在高级阶段，采购流程步骤将由内部自动化转变为外部网络供需链协同作业，其中还要运用到大量的电子采购技巧（见表4-2）。

表4-2　电子商务开发框架：购买、采购和资源搜索

第一阶段和第二阶段通常不会牵涉太多的跨组织合作，因为大多数公司都倾向于让每个商业部门完成自己的采购工作。其中所面临的最大问题就是帮助这些商业部门的内部客户（比如说设计、制造和物流供应等部门）以适当的价格、质量和配送水平找到自己所需要的原料，同时又不会对改变部门的正常运作造成太大影响。随着企业不断地发展，采购将成为网络供需链改进的一个重要环节，各部门的采购工作——尤其是为了提高整个商业部门的业务量——也变得越来越繁重。然而，这种采购行为并不能利用本部门的庞大采购量所带来的优势，在这种采购过程中所能实现的最大收益也受到了严重的局限。这时我们可以看到，采购部门存在着一个内在的瓶颈。

在大企业中，专门有财务部门、信息部门和采购部门（物流管理）成立一个核心小组专门研究解决一些网络供需链互动内部的具体问题，核心小组可为每个公司提供大量颇有价值的信息（比如说本公司内部的一些最佳实践）。这些信息中的大多数都从未得到过充分地利用，因为双方公司一直都认为这些信息只能为自己所拥有，不能与任何其他企业共享。

随着核心小组开始尝试共享那些有利于双方的互动，这些互动同时又会给任何一方带来诸多的利益。比如说，一个致力于实现订单处理流程自动化的小组将发现自己原来可以从伙伴那里借鉴到很多经验。同时缩短资金占用降低双方互动过程中的成本。这种共享的内容可以被进一步扩展到供应商向其他客户提供的特殊服务数据，以及买方值得借鉴的支付技巧。周期时间开始缩短，安全库存的规模开始降低，对共同资产（比如说卡车和仓库）的利用也逐渐成为一种普遍的现象，而且双方都能发现一些能改进采购和配送流程的方法。

随着双方企业开始到达第三阶段的顶端，核心小组开始着手对互动流程进行重新设计。通过外部网，公司间通过计算机实现了某种形式的流程自动化，从而进一步节约了原来的成本。企业间采购将实现自动化，而更大规模的采购量又将给企业采购带来更大的价格优势。对于那些已经进入第三阶段的公司来说，基于网络进行的采购将成为一项复杂的艺术，而那些希望在采购过程中获得更大价格优势的组织将把自己的原料采购进一步集中起来。提供目录搜索和订单处理的公司将越来越多，通过对这些公司的研究，人们可以发现具体的商品所面临的采购需求形势，从而可以实现那些需求频率较高的商品的采购自动化。硬件商品的采购改进取得成功之后，企业可以尝试把同样的方法应用到资本开销领域。比如说，大型石油和天然气公司雪弗龙公司计划将每年处理30亿美元采购活动的采购系统转移到网络上面。这将使得该公司的买家可以直接访问公司的石油生产商和提炼厂、勘探和打井元件制造商以及石油和提炼元件的服务提供商。雪弗龙公司最终计划将其全球采购预算（30亿美元）的采购活动全部转移到网上，相应地形成统一采购的资金安排，每年可节约占用资金5亿美元，这是一笔可观的节约资金，最终表现为一种科学的融资安排。

2.选择适当战略性资源供应商优化融资组合

E-供需链的合作伙伴也要不断地巩固和更新，核心企业会定期开展寻找和确认公司未来主要的战略性原料供应商，建立一个地区、全国乃至全球范围内的采购和供应系统、使供应商对自己的绩效（比如说对整个网络供需链网络的贡献）进行追踪、并定义和管理驱动信息技术（外部网）系统。从而建立一个电子商务采购系统，首先采购一些间接运作资源，然后发展到更为直接的原料采购。首先要选定一份间接原料清单，然后是开发一套订购、接收、追踪和支付的电子系统。在这个过程中，企业可以与一个主要的目录软件提供商合作进行测试。随着经验不断丰富，企业可以逐渐通过网络采购一些直接的原料，合作的对象也转向那些更具有战略意义的供应商。由于利用了网络技术和新的战略性资源搜索范例，企业所获得的收益将是巨大的。

为了通过使用电子采购系统来提高战略性原料的采购，企业应当开展一项研究以确定目前的采购资金流向。考虑一家年收入为80亿美元、生产成本高达48亿美元的大型跨国企业。在这48亿美元的生产成本当中，假设有36.4亿美元是用于从国外、本地区采购原材料和零配件，还有9.1亿美元被用于资本支出和公司固定资产采购，这样总的资源采购成本就高达45.5亿美元。如果进一步假设该公司已经在采购过程中发现了有较大程度的可节约的空间，譬如节约2％，那么可节约资金接近1亿美元，如果从采购谈判、定价、运输、验收和库存管理全面控制可节约5％，则这一采购过程可节约成本2亿多美元。

对这45.5亿美元的采购进行分类，从而描绘出了公司实现进一步节约的潜力所在。资金总数和供应商数目被单独列出，这就使得企业进行改进的范围得以进一步缩小。一个核心小组将对该矩阵进行分析，并勾出那些能够实现进一步成本节约的原料类别。然后该小组将根据企业目前的资金数量、供应商数目、进行重大改进的机会以及实现成本节约的速度等因素作出进一步的决策。如果每种原料的供应商数目似乎很大，这种情况就与本章所研究结果一致，说明企业一直没有采取措施降低间接原料的供应商数量。这就表明公司有很多人在从事采购活动，而且在这些人当中，有很大一部分都不属于采购部门。

同样地，采购资金有效管理需要采购配合，核心小组将首先浏览各企业的历史记录数据，从而找出最佳的即时配送实践、高超的配送水平以及最高质量的服务水平。在每个小组进行调查的过程中，通过电子系统进行处理的能力就成为决策过程中的一个重要因素。这时小组通常要找到一个处于第三或第四发展阶段的组织，而且这个组织还应当与一些和自己水平相当的供应商存在着某种交易关系，其目的就是为了找到一种能够缩短完成物流和结算周期的方法。物流和结算周期的缩短相当于资金周转的缩短和资金占用的减少，这样才能达到采购资金最有效利用。

双方应该实现完全的合作，从而形成一种比较成熟的双边关系。双方将各自抽派人手来设计解决方案，在这个协同作业的过程中，一种相互的信任将油然而生。随后这种合作将不断地扩展到双方企业的更多部门，甚至涉及整个网络供需链的更上游或更下游的企业伙伴。整条网络供需链都将形成一种真正的资源和收益共享，这种共享的目的就在于产生真正的革新，从而使整个网络能够对客户和终端消费者形成更大的吸引力。这种关系将受到企业运作流程的推动，而故障的排除在本质上将是一种跨组织的合作。同时在合作的过程中，合作各方都应当不断地进行运作和战略上的改革。

3.战略性资源共享与融资节约

对于那些已经进入第四阶段的采购小组来说，他们可以通过电子网络与一些最主要的供应商实现网上交易，这种做法创造的收益通常是巨大的。研究表明：价格降低2—15个百分点将使得总体采购成本降低约50—90个百分点，资金周转率（次数）可以增加50％—60％，而库存额（主要是通过实现更低的安全库存）也可以下降30％—70％。采购机遇的下一次浪潮将来自网络供需链升级——企业间网络互动的增强。

图4-2　资金协同管理效率

图4-2以图像的方式描述出了我们所讨论的内容。在网络发展的早期阶段，由于采购团队的联合（从而导致价格下降），采购小组通常能够取得可观的成果。随着网络逐渐发展到第二阶段的终点，采购小组的劳动回报率开始降低，这是因为供应商在利润没有增加的情况下已经不愿意再做出任何让步。

随着采购活动发展到第三阶段，电子采购和成分、网络范围（公会）采购端口将变得越来越重要。电子网络正是在这个领域开始出现，而采购效率也成为一个更有意义的目标。在第四和第五阶段，最优秀的网络成员已经可以通过网络进行资源搜索。已经讨论过网络范围内资源采购和电子采购的一些内容，接下来将讨论如何利用端口来实现更大限度的成本节约。

如果买家拥有一套新型的电子系统，可通过因特网访问系统实现的主要内部客户和外部供应商通信被连接到这个新的采购网络当中。通过访问，买家可以从产品目录中选择自己需要的原料以满足自己的生产要求。批准工作可以通过在线方式完成，这样就可以大大降低周期时间，而且工作流将通过网络逐步展开。采购订单处理流程将实现自动化，并直接符合公司的ERP系统要求（在保有额、欠债和任何必要的支付之间的平衡）。财务服务（欠债和支付）和物流供应服务（用于联合货运和跨码头作业）可以在网上进行，所有流程的处理速度都可以大大加快。这种新的结构所能够带来的主要收益就是更高的协同度，以及在间接物品和服务采购时更强的价格优势。根据我们对许多公司的观察，最初的成本节约主要体现在以下三个领域：

·更好的采购信息（有利于合同谈判）和管理将使得成本得以降低7—27个百分点。

·更高水平的交易处理将大大降低交易成本——由最初的每单交易100美元到后来的每单交易不到4美元。

·完成交易的周期时间（从订单到配送）被降低30％—50％。网络范围内的采购随着采购部门的工作范围不断扩大，更多的价值机遇将开始出现。通过更好地利用整个网络的采购过程中所获得的专业知识和优势，需要采购的商品目录将得到分析，采购工作也将被提交给最有能力的网络伙伴。随着联合作业方式的不断成熟，基础设施和各种采购技巧将被网络成员企业加以分享，从而实现供应商和网络买家的双赢。

通常情况下，一家公司和一或两家主要的供应商一起为一家更大的企业提供原料，并在此过程中利用因特网技巧来降低交易成本。库存和运输仍然是成员企业的责任，但配送工作通常由一个联合的运输系统来完成。库存被散布到一个更大的范围之内，安全库存被储存在一个中央位置，从而形成了一种共赢的局面，最终使得所有参与企业都能够实现成本节约。