电子供需链财务监控的特点

二、电子供需链财务监控的特点

1.供需链的复杂程度

最简单的供需链仅拥有制造商和顾客，较复杂的供需链拥有供应商、制造商和顾客，复杂供需链包含了多个原料供应商、制造商、分销商、零售商和顾客，形成了一个网链结构。简单的供需链，意味着链中的节点少，但是每个节点企业都对整个供需链有重大的影响。在这种情况下，资金流管理就越为重要，若能通过协商，实现一定程度上的资金流的统一管理，则可降低财务监控的力度，否则，就必须实施大力度的财务监控。越复杂的供需链，由于节点数量较大，且地理分布较广，对供需链管理提出了更高的要求，财务监控在复杂供需链的资金流管理中越为重要，但其实施的困难也越大，必然要求较高的信息共享程度、监控途径和方式的多样化，以及对不同战略合作伙伴在监控力度上的差别。

2.供需链的稳定程度

基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供需链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的市场需求而组成的供需链动态性较高。在其他条件不变的情况下，供需链的稳定性对财务监控的影响是显而易见的：对稳定的、建立了长期合作关系的战略合作伙伴的监控的力度，显然要比对有较大动态性、仅有短期合作关系的战略合作伙伴的监控力度大。其原因不仅在于稳定的战略合作伙伴对供需链的影响较大，还因为长期的合作关系所必然造成的弊端。由于长期关系是一个连续博弈的过程，一方进行专用性投资所产生的成本节约或价值增加，存在着被迫让渡的风险，另一方可以用不交易进行威胁，以得到一部分利益，这样就可能导致机会主义、道德风险等问题；在长期的合作中，利益增长的不对称会使原有的矛盾放大，再加上新问题的出现，就会出现优势企业利用威胁、恐吓、制裁等权利手段来迫使弱势企业接受一些不合理条件，亦即权力运用的过度，这必然造成供需链发展的停滞；长期合作关系还可能导致双方内部人员形成合谋，其结果即供需链运作无效率。所有这些弊端都是长期合作关系中应着重解决的问题，也是监控的重点。

3.合作各方之间的差异大小

供需链的节点企业是各个不同的、独立的个体，其成长环境、成长过程、领导风格等的不同，必然会造成各企业在文化、管理等诸多方面的差异。无论是哪个方面的差异，都是影响合作关系的重要因素。首先，这些差异在战略合作伙伴的选择中必须得到充分的考虑，应尽可能的选择和谐性较高的合作伙伴，这无论对财务监控的设计还是实施都很有好处。其次，在财务监控方式的选择上，也应根据各个战略合作伙伴不同的情况，采取不同的监控方式，尽量做到既能达到监控的目的，又不影响相互之间的合作关系。最后，由于相互之间的差异的必然存在，尤其是文化上和管理上的差异，对供需链整体的协作情况必然造成不良的影响，差异化程度越高，所造成的不良影响也会越大，因此，就必须加强对整个供需链协作情况的监控。

4.信任程度

信任是关系到企业之间长期合作的关键因素。对于供需链协议的制定，管理者可能要绞尽脑汁，但是，供需链的成功却依靠信任。信任对于供需链的正常运作起着非常重要的作用。核心企业对战略合作伙伴的信任程度是影响供需链管理中财务监控的一个重要因素。由于监控是作为信任的一个补充机制存在的，若核心企业与某个战略合作伙伴之间已建立了完全信任的关系，那么，就只须对其资金流与链中其他企业的协调与否进行监控即可。因此，在其他影响因素相同的情况下，若信任程度较高，核心企业对战略合作伙伴实施的财务监控力度必然较小；反之，就必然要通过对其实施较多、力度较大的监控，以消除对其的疑虑。并且，从行为的角度看，信任反映为长期的合作关系与开放性。所谓开放性，是指愿意分享知识和参与伙伴互动关系的程度。彼此之间的信任程度越高，开放性越强，财务监控也就越易于实施。

5.关系破裂成本的高低

这里所说的“关系破裂”指的是战略合作伙伴与核心企业之间的关系破裂。“关系破裂成本”依主体的不同分为两类：第一类是指关系破裂对核心企业以致供需链造成的损失，第二类是指关系破裂对战略合作伙伴造成的影响。这两类“关系破裂成本”对供需链管理中财务监控的影响是不同的。若不考虑其他因素的影响，第一类关系破裂成本越高，该战略合作伙伴在供需链中就处于越重要的地位，对于这类战略合作伙伴，无论是在供需链的构建过程中对其选择上的错误，还是其在供需链运作中出现的甚至是很小的差错，都会对整个供需链形成较大的影响，因此，对其实施的监控的力度必须是大的；若第二类关系破裂成本较高，则意味着该战略合作伙伴必然会“兢兢业业”地完成供需链交予其的任务，因为它承担着被“开除”出供需链的风险，核心企业也就可对其实施较少的监控，甚至是不实施监控。

供需链价值流的财务监控是围绕供需链中的企业核心，通过对信息流、物流、资金流的集成化控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

6.供需链管理中财务监控的方式和时点

由于监控主体不具有权威性，供需链管理中的财务监控不可能像传统意义上的企业内部财务监控那样，通过参与战略合作伙伴的决策或依靠上下级关系以命令的形式来进行。它只能在供需链的构建过程中，认真分析本企业的情况，从战略角度考虑是否需要并且可能建立供需链，接着决定外包的业务，并审慎选择战略合作伙伴，与之签订尽可能严密、详尽的供需链协议；在供需链运作过程中，首先根据供需链协议制定供需链运作中的财务计划，接着根据所订立的供需链协议和制定的财务计划，对其是否违约进行监控并对其违反协议条款的行为进行协调、干预。由于在供需链上的任何微小的异动都可能产生“牵一发而动全身”的反应，因此，在所运用的手段上，只能是以说服和协商为主，采用建设性对话（Constructive Controversy）、群体协商（Group Negotiation）等方式，建立相互之间的信任与沟通变得尤为重要。

供需链管理中的财务监控更加强调对整条链上的运作过程的实时监控。由于建立供需链的目的就是为了使企业能够适应竞争日益剧烈、多变的市场环境，相对传统意义上的企业而言，供需链中的企业所面临的外界环境的不确定性和动态性增加了。而且，供需链本身的链式或是网式结构也决定了其内部的敏感性，一旦某个环节脱钩，将引起整个链上的连锁反应。因此，不论是出于外部环境还是内部结构的考虑，都要求供需链管理系统具有更高的柔性和敏捷性。反映在财务监控上，更有鉴于资金流管理对供需链运作的重要性，事后的监控显然已经不能满足供需链管理的需要，事前、事中以及事后的全过程的实时监控，才是供需链管理所需要的，并且，供需链管理中所必须运用到的信息技术也能支持对资金流的实时监控。