合作竞争战略定位和投资项目选择

一、合作竞争战略定位和投资项目选择

企业投资项目的选择往往都是与企业战略有紧密联系，与E-供需链上的节点企业有一定的联系的，而且要与企业的战略定位相配合的。这也是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决的办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。

1.竞争战略定位分析

E-供需链竞争战略定位分析，主要针对链上的主要战略伙伴进行战略定位分析，采用的分析方法与单个企业战略定位方法没有什么差别，但最后如综合各节点企业的优势是一个难点。

经常应用SWOT分析工具。SWOT四个英文字母代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。意思分别为：S：强项、优势；W：弱项、劣势；O：机会、机遇；T：威胁、对手，它是用来分析一个企业或部门相对于竞争对手在市场中地位的方法。在一定条件下，一个企业与竞争对手相比，既有优势（Strength），也有劣势（Weakness）；既有机会（Opportunity），也有威胁（Threat）。优势和劣势是从企业内部来说的，优势是指一个企业比其他企业更雄厚的技术和资源，劣势是指缺少竞争对手所具有的技术和资源。而识别企业的机会和威胁应从企业外部入手，机会是企业所处环境中重要的有利形势，威胁是企业所处环境中重要的不利形势。要进行竞争战略的选择，企业管理者必须对关键的环境因素进行深入调查，以便发现未来的机会和威胁，同时考察企业的竞争地位，审视与关键的环境因素相联系的、支持企业竞争力的优势及劣势，以便及时做出反应。SWOT分析法就是识别一个企业关键成功因素（内在优势与劣势，外在机会与威胁）的系统性程序。一般从战略组合图开始，对企业环境因素和供需链资源因素以及企业内部资源因素进行分析。

（1）SWOT战略组合分析。SWOT分析法的理论基础是有效的战略应能最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使内部弱势和环境威胁降至最低。这样，可以得出四种战略组合方式，分别以四个区域表示，如表9-1所示。

表9-1　SWOT战略组合表

SO战略是一种理想的战略模式，能够最大限度地发挥企业内部优势和充分利用供需链资源以及抓住机会，这样的情况下，企业倾向于采取发展战略，以充分利用环境机会和内部能力优势。大多数战略管理者都希望自己的企业处于这样一种状况。

WO战略是利用供需链和企业外部机会来弥补内部劣势，使企业的劣势地位有所改变，当由于内部劣势制约了企业利用一些外部机会时，一般采用此种战略。

ST战略是利用内部优势回避或尽量减轻依赖外部合作的战略。通过内部资源的合理安排，可以利用自身优势将供需链和其他外部威胁对企业发展造成的不利影响降到最低，是企业为克服环境和外部威胁所经常采取的战略。

WT战略是一种应付企业危机的战略，当企业内忧外患、时时面临被并购或破产的危险时，必须在克服内在劣势的同时回避外在威胁。在这种情况下，企业最好采取减少产品或市场，或是改变投资项目方向或市场战略。

以上四大基本经营战略在实践中运用广泛，但要紧密结合企业内外环境和供需链条件的关键战略要素，才可能提出可行的战略方案。

这种分析方法，同样适合于E-供需链整体战略定位分析。在这种定位分析中，应当注意到E-供需链各节点企业的不同战略定位的协调，以便形成一种可行的E-供需链战略定位。

（2）环境因素分析。要对企业的外部环境进行分析，确认外部环境中的关键性变化，并识别出其中隐含的机会和威胁。

①政治—法律环境。政治—法律环境是指那些对企业的经营活动起到制约与影响作用的政治力量和法律法规。具体来说，政治环境包括国家和企业所在地的政治形势，国家和地方政府对该产业的产业政策、税收政策及补贴政策等。政治和法律因素是企业进行正常生产经营活动的基本条件。政府因素的影响具有复杂性，它可以是企业生产的原材料（如矿山、森林等）供应者，也可以对企业给予扶持，促进企业成长，还可以对企业活动和投资项目产生限制性的作用。

②经济环境。经济环境是指影响企业生存和发展的宏观经济总体状况和政府的经济政策。宏观经济总体状况与企业的发展呈正相关关系。如果整个社会经济发展态势良好，市场就比较活跃，消费者的购买能力比较强，企业投资机会就比较多。否则，企业的发展将受到遏制。另外，政府的经济政策，包括利率、中央银行货币供应量、汇率等都会对企业的投资项目选择造成影响。对于跨国企业来讲，他们还应该考虑关税、国际贸易支付方式以及经济—政治联盟等的影响。

③技术环境。技术环境包括了与企业生产有关的新技术、新工艺等的出现、发展和应用以及那些引起社会重大变革的发明，形成较多的投资机遇。技术的革新就像一把双刃剑，它在为企业发展提供机遇的同时，也给企业带来了威胁。因为新的技术可以使企业开辟新的市场和新的经营范围，能够大大降低生产的成本，提高产品的性能和质量。另一方面，新的技术也可能给企业带来挑战，因为新技术的出现可能使社会对产品和服务的偏好和需求发生改变，缩小了企业现有的市场，威胁企业的生存。在考虑投资项目选择时需要权衡多方面的因素。

④社会环境。社会环境包括社会文化、社会结构、社会习俗、社会道德观念、社会信仰和价值观念与人口统计特征等。社会文化因素在很大程度上影响着人们的购买决策和企业的经营行为，社会习俗道德和价值观念同样会影响人们的购买行为，进而影响到企业的生产经营。人口统计特征是社会环境中的另一因素，它包括人口数量、人口密度、年龄结构的分布及其增长、地区分布、民族构成、收入水平、受教育程度等。人口统计特征，如老年人占我国人口的比重在未来一段时间内将越来越大，这就形成了一个逐渐成长的老年市场，为生产老年用品和提供老年服务的企业提供了一个良好的发展机会。

应当注意到，在进行外部环境分析时，有些企业所处的环境比较复杂，有些企业所处的外部环境比较简单；有些企业所处的外部环境的变化是可预测的、渐进式的，而有些企业的外部环境变化是不可预测的、突发性的，因此必须对外部环境进行动态的分析。

（3）产品竞争分析。产品竞争性分析是对企业所处的产业环境进行的分析，主要是分析行业和供需链的竞争格局以及本供需链与本行业其他供需链的关系。迈克尔·波特认为，对产业环境的分析，可以从潜在的行业新进入者、替代品、购买者、供应者以及现有竞争者等五个方面来进行。

①潜在的新进入者的威胁。如果新进入者加入该行业的话，一方面，占据一定市场份额，增加了市场上该种产品和供应量，可能使产品的价格下降；另一方面，新加入者进行生产同样需要原材料，这样增加了对原材料的需求，有可能使原材料价格升高。这样一来，产品价格可能下降，而生产成本可能上升，从而使得企业的生产利润趋于减少，直接威胁到企业的生存。要阻止潜在进入者进入该行业，主要途径有两种：设置障碍和进行有效反击。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面，即规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道以及和规模经济无关的成本优势，而对新进入者的反击包括限制进入定价、进入对方领域等。

②替代品的威胁。替代品是指那些与本行业产品具有相同功能的其他产品，它往往是新技术和社会新需求的产物。替代品对本行业产品造成的威胁主要来自于替代品的性能—价格比，如果它的性能—价格比比本行业产品要高，它就能给顾客提供更高的价值，就更能得到顾客的青睐。

③供应商的讨价还价能力。供应商是企业生产所需原料的供应者，如果他的讨价还价能力强的话，无疑会增加企业的生产成本，对企业的投资项目带来不良影响。

④购买者讨价还价的能力。购买者最希望的是在市场上买到“价廉物美”的商品，他们希望尽可能地降低商品的价格。

⑤产业内不同供需链（现有竞争者）的竞争。产业内不同供需链之间的竞争多采取价格战、广告战等方式，它主要是为了争夺市场份额。行业内竞争的激烈程度取决于多种因素。

对竞争者的分析要关注他们的长远目标，以及他们近期可能采取的措施和行动。特别是如果竞争者只是某一企业底下的一个经营单位时，除了关注该经营单位的目标之外，还应关注该经营单位所属的企业和供需链的长远目标，以及企业与供需链的关系。

（4）供需链战略定位。供应链管理的实施方式主要有两种：领导式和中介式。

领导式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这几个企业往往是某行业的核心企业，在某些方面具有领导性。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理商的协作问题。核心企业通常是最大的收益方，在协同作业上具有主导地位。外围企业同核心企业协同作业共享信息，通过参与提升自身管理水平。

中介式的供应链管理实施常由某中介组织牵头，如行业协会或行业联盟，由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、第三方作为经营者投入高额成本。

这两种方式各有所长，在运作模式上可以相互借鉴。无论是哪一类供应链，企业都要从战略高度审视其所处的供应链，将供应链战略管理作为企业战略的一部分。

①核心企业制定供应链战略。企业供应链的构建必须符合核心企业战略的要求，供应链管理强调合作企业整体最优，整体最优的标准由核心企业制定，所以供应链应该选择核心企业的战略要求。链内企业的选择标准就是看是否符合核心企业的战略，链内的信息控制、物流规划、资金流动要在核心企业总体战略指导下设计。

当核心企业决定采用供应链管理的思想方法进行管理再造时，应根据自身的核心能力制定供应链战略。首先分析企业的战略自由度，然后分析企业的核心能力，并以此为基础制定供应链战略，供应链战略决定于企业总体战略与核心能力分析。

一般而言，供应链的战略意图主要有这三种：成本降低、快速响应、柔性生产。企业应根据内外部的环境分析，把握供应链的优势和劣势，选择适宜的供应链战略。然后，以此为基础制定长期和短期目标，建立供应链的绩效评价体系。

②非核心企业加入供应链的战略思考。非核心企业由于规模、管理、市场控制能力等劣势，以自身为主建设供应链的可能性很小，它们更多思考的是对于哪些供应链进行更多的沉没投资，战略性地参与其中。

在选择战略投资的供应链时，企业至少应考虑下列问题：供应链战略是否与本企业品牌战略一致；最终产品处于产品生命周期哪个阶段，企业实施供应链战略的进入与退出成本；供应链内的信用机制是否建立，合理的支付方式与货物运输方式能否确立；信息如何沟通，采用怎样的电子订货系统，可否获得最终产品的销售信息等；物流与配送特别是柔性化生产的产品配送能否满足要求，是否有效和经济；供应链的稳定性。稳定的供应链能激励非核心企业进行专用资产的投资。

③无核心供应链的战略意图。有些产业不存在核心企业，供应链管理更多地追求交易成本的下降，彼此之间并不进行大量的专有资本投资。供应链管理的内容更多地表现为建设信息流，加强沟通，降低合作成本，提高经济效益。企业与企业之间的相互依赖程度并不高，替代性的企业较多，企业之间的合作更多的是基于交易成本的高低，供应链的稳定性不高，且很难从战略高度思考整个供应链的效益。

这里还应注意到E-供需链和产业内的“战略群”。所谓战略群，是指某一产业内实行同样或相似的战略并且具有类似战略特征的企业的集合。某一供需链内可能具有成千上万的企业，但是很多企业的战略基本上相似，所以一个E-供需链一般只有少数几个甚至一个战略群。如果行业内存在两个或两个以上企业群时，战略群之间便存在竞争，这种竞争也直接影响投资项目的选择。

2.基于战略定位的投资项目选择：案例企业示范

企业的战略是企业进行日常生产经营活动的方向标，是总的指导思想。进行竞争分析有利于企业管理者清楚地认识到企业现阶段的总体情况，但这并不是竞争分析的最终目的。竞争分析最终还是要为企业战略服务的——在战略指导下的竞争分析，在分析基础上的经营决策。然而，企业的经营决策更多地是体现在企业的投资上。投资是企业进行日常生产经营活动的重要内容，是企业成功实现战略目标的关键。要成功地进行投资不但要清楚企业的经营目标、战略，还要清楚企业目前的战略定位，因此，企业管理者在进行投资决策时要建立在完整的供需链竞争分析的基础之上。

在供需链竞争分析基础上的企业投资总原则是适应企业战略的需要，扬长避短，制定相应的投资措施。下面为邯钢的SWOT分析案例。

迈克尔·波特认为，竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，竞争优势有两种基本形式：低成本和差异化。一个企业在市场当中的地位最终取决于企业在低成本或（和）差异化两方面的作为，而这些优势来源于比其他竞争对手更为有效的管理能力、营销能力或生产能力。

在企业内部，邯钢一方面建立起“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制，即以市场为导向建立内部转移价格制度，用“倒推”的方法建立目标成本体系，以成本否决为手段使成本、效益指标在业绩考核中起主导作用，建立将成本效益指标量化到人的责任保证体系，实行全员、全过程、全要素的成本—效益目标管理。这种经营机制大大降低了生产成本，在市场竞争中形成了一定的成本优势；另一方面，邯钢紧抓技术革新，依靠技术提高产品质量、降低产品成本、扩大产品品种。技术的进步在降低产品成本的同时，也优化了企业的产品结构。CSP技术的投产将使企业的高附加值产品比重进一步提升，与企业其他技术产生协同效应。这些是企业的优势。

邯钢的劣势体现在如果实行该项目的话，一方面要对现有的业务流程进行重组，另一方面工人与该新生产线的磨合也需要一段时间。

另外，从企业外部来看，CSP是一项较为成熟的技术，并且在世界上已经有许多成功的应用先例。国内同行的钢铁工艺界也曾对其进行过广泛的讨论，因此其他的厂商可能也同时在对该项目进行评估甚至已经在建设该项目了。这将削弱该项投资的价值。

引进德国西马克企业的CSP工艺，而不是通过自身的研发力量开发出来的技术，不具有独立的知识产权。这种引进的技术不具有排他性，因此难以保持竞争优势。如果其他的厂商意识到该技术可以带来经济效益，并纷纷引进这项技术将使这项技术优势丧失。

而且正值海湾战争的影响，石油价格已经涨到了一个相当高的水平，如果这种上涨趋势在一年内得不到扭转的话，将引发新一轮的经济衰退。

另外，从供需链上看，这种衰退引起直接来自薄板钢顾客（汽车制造商），因为汽车的产量锐减，譬如世界汽车市场将萎缩1/8。而企业的薄板坯连铸连轧生产线的主要产品板材是销售给汽车制造商的。因此，E-供需链上的重要顾客需求变化直接影响企业进行投资决策。

不过，企业也面临着机遇。据专家预测，未来若干年内在我国的汽车需求将保持高速的增长势头，特别是私家车的需求旺盛，这种需求增长可以拉动汽车供需链的上游企业的薄板钢销售量，预计中国的私家车将以每年20％的速度增长，在未来20年内，中国将成为继美国、日本之后的第三大汽车市场。因此，可估计在未来一段时间内薄板钢材的价格将保持稳定，不会有较大幅度的下跌。

3.投资项目选择中的博弈与联盟

市场是动态的，并不是一成不变的，当企业根据竞争分析进行决策时可能情况已经发生了很大的变化，市场上的其他竞争者可能已经预见到它的趋势，并已经准备好了相应的对策。这就使得企业根据静态竞争分析所做出来的投资决策的效果大打折扣，甚至反而变成企业自身的一大劣势，使得企业“作茧自缚”。因此，企业管理者必须以动态的观点来进行投资决策，这里我们引入了博弈论和合作竞争的观点。

（1）博弈论的应用。博弈思想源远流长，但博弈论在经济学上的运用则比较晚。美国数学家冯·诺依曼和经济学家摩根斯坦合著的《博弈论与经济行为》一书的出版，标志着经济博弈论的创立。任何一个博弈都包括：

参与者。参与者是博弈的主体，他（或她）与博弈存在着利害关系（如竞争对手），并且拥有决策权利。

博弈的规则。它是对博弈做出的具体规定的集合，包含对参与者行动顺序的规定、参与者有哪些行动可以选择等。

结果。所有参与者的任何一个行动的组合都会产生结果。

收益。指对于每一种行动的组合，所有参与者的得失。

管理者认为博弈论中的对理想的理性人（ideally rational individuals）的假设不符合实际。理想的理性人假设认为所有参与者都具有相同的理性，事情的缘由具有透明性（transparency of reason）的特点，每个参与者根据市场上的信息所做出的推断都是一样的，而且他们也知道其他人也做出了同样的推断。这种理性的论断似乎有理性观点决定论（a deterministic notion of rationality）之嫌，它使参与者不能做出不同的推断，甚至不相信其他竞争者做出不同结论的可能性。然而管理者认为决策过程中运用的分析工具应当建立在现实假设（realistic assumption）的基础上。理性的非透明性（non-transparent notions of rationality）可能更符合现实生活中理性的本质（the actual nature of rationality），而不是理想的理性人假设中的“共同知识”（common-knowledge）。因此在供需链竞争分析中，管理者应作如下的假设：其他供需链（竞争者）具有有限理性并带有自身利益倾向，而且他们在决策过程中相应地表现出来。

博弈论（Game Theory），是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。

谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”（Prisoners dilemma），囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑1年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。

同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入囚徒困境。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。

现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润：如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200—X）万元利润：如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。但是，当1200—X＜800，即违约惩罚成本X＞400万元时，即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向，也不会有积极性去背叛协议，这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性，实现了个人理性基础上的集体理性。

值得一提的是，我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面，制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。在制造商与供应商的重复交易中，只要双方都关心彼此的长期利益，那么不合作的威胁就是可置信的，这足以说服他们采取帕累托最优的策略，这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。另一方面，供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件，解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍，有助于合作博弈的实现。此外，为了巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系，需要双方的这种合作关系建立在相互信任的基础上，这就必须做到：相互依赖性越来越深，共同促进发展；制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。

建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；对供应商在技术能力、业务能力、财务能力、成本结构以及信用等级等方面有足够的了解。更为重要的是，为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外，制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略，对对方的行动做出回应。

冷酷策略指的是这样一种策略：局中人在开始时采取合作的策略，当对手先违反协议时，局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。

针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略，而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略，以此约束对手违反合作协议。因此，只要制造商与供应商交易的次数足够多，只要他们都关心长期利益的最大化，因此未来采用不合作的策略可能性很小，合作博弈依然是他们的最佳选择。

因此，应用博弈论，其第一反映是竞争（competing）。例如，上一节提到的邯钢，它考虑到市场上存在潜在进入者（竞争者）时，企业要采取的措施就是向潜在竞争者发出自己是非理性的信号，比如宣称进行大规模投资以扩大生产规模、降低成本等，以此来提高进入障碍，使潜在进入者望而却步。

（2）E-供需链节点企业联盟与合作战略。博弈论并不是只有竞争的过程，即使是在那些纯粹的竞争行为（如战争）当中也暗含着合作的成分，将博弈论引入企业的决策的一大贡献是使企业认识到在竞争当中存在着合作的可能，而且有时合作比竞争更重要。在零和博弈中，如争夺市场份额，由于一方的收益必然以另一方（或多方）的损失为代价，所以博弈的参与者之间必然是竞争的关系。但对于非零和博弈而言，不同供需链之间如果能够协商，达成同盟，反而比开展竞争更有利。例如企业之间能够订立协议，维持某个价格，每个企业都能因此获得收益，比在残酷的价格战中以低价格来牟取利润要好得多。E-供需链战略联盟是通过分析而进行相互合作的一个很好的例子。若处于同一行业中的两个企业一方具有技术优势而缺乏资金，而另一方具有充裕的资金而缺少技术，两家企业经过合作竞争分析后发现他们之间存在着合作的可能。他们可以通过合作等方式发挥各自的特长，在市场上赢得竞争优势。

当然，竞争和合作是同时存在的。一家航空企业和另一家航空企业在向供油商商讨油价时是合作的，但在争夺旅客上却又是竞争的。何时合作、何时竞争、如何合作、如何竞争要视具体情况而定。

例如，2004年有关媒体披露紫光生物、浙江医药和百科药业三家上市企业发起成立“清华紫光医药联盟”的消息，三家企业约定：在研究开发、生产、销售等多个环节结成联盟关系，共用品牌或联合宣传品牌，以及共享市场信息等。值得注意的是，这一供需链战略联盟还涉及资本经营方面的内容。三家决定融资时互为战略投资人，贷款时相互担保，股权融合建立新集团，以及共同投资建立新企业或联合战略投资。分析人士认为，这个联盟方案给人的印象是涉及面较广，实施起来可能会有困难。一般说来，范围界定清楚的、有明确内容的联盟较容易实施。与以往的诸多战略联盟相比，这个联盟更具有战略合作上的实质性进展。

事实上，战略联盟体的企业都是地区的竞争对手，但为了争夺更大国际市场，往往把联盟看作一种良好的竞争手段，已经有了成功的先例。比如，在美国，正当人们以为网上旅游的市场已被expedia.com，travelocity.com，priceline.com这些先发者占领，后来者很难再有作为的时候，2001年6月，由美国航空企业、大陆航空企业、德尔塔航空企业、西北航空企业和联合航空企业五家战略联盟，共同推出电子商务旅游网站orbitz.com。由于有全美最大的五家航空企业作为后盾，其实力明显高出竞争对手。开业之初业务量即超过最乐观的预测，仅6月份一个月不同身份的访问者达207万多人次。

中国本土企业和外资企业之间的联盟将是今后投资决策中的热门话题。国外企业进入中国，出于它们对联盟的认识和中国市场的实际情况，本身就有一种联盟的需求，它们并非在每一个行业或每一项业务内容，都要从无到有，建立自己独自经营的业务，它们会选择与中国企业合资或联盟的方式，在保险、物流、能源、电子商务等行业都存在着中外企业合作的可能。对中国本土企业来说，与外资企业的接近可以迅速提高管理水平，学习按外资企业的游戏规则与之周旋。另一方面，是中国企业间的技术联盟和投资联盟。中国企业要形成规模优势方能与外资企业竞争，这已经是不争的共识。原香港远洋集团董事、副总经理，现任天时集团执行董事的郭勇认为，在合作竞争的新时代，中国企业之间结成不同联盟、供需链之间也可形成联盟，这种联盟不仅可以重新整合企业资源，扩大利用E-供需链和联盟企业的优势，还能利用团队联盟的强大资源，使联盟成员和供需链节点企业在资源整合后的新平台中资源共享，互惠互利，共同进步，实现最后的多赢。

在E-供应链中的合作关系可以分为战略联盟关系和战术合作关系。战略联盟关系致力于实现共同的战略目标，而战术合作关系是为了提高自身竞争地位而采取的短期合作行为。战略联盟关系体现组织内外部资源的集成和优化，在供应链中，战略联盟的选择直接影响供应链的绩效。

战略联盟的选择可从四个方面考虑：

①企业间的信任。企业间的信任能够减少未来的不确定性，减少机会主义行为。

②文化的相容性。企业所处的供应链如果跨越国界，文化差异可能会成为战略成败的关键。

③能力互补性。上下游企业之间在资源和能力上应该互补，强强联合。

④沟通的有效性。供应链中不确定因素的消除很大程度上依赖于供应链成员之间信息的共享和交流。企业是否愿意有意识地在彼此之间形成一种便捷的沟通方式，对合作的双方都有较为重要的影响。

供应链战略联盟的选择涉及供应商的评价与管理、销售商的评价与管理、客户满意度的评价与管理这三个部分，在这方面有大量的模型和方法可以供使用。