组织和危机预防

4．1　危机、组织和危机预防

4．1．1　危机

危机（crisis）一词来源于希腊语中的Krinein，原始含义是游离于生死之间的状态。字典里把危机解释为一个“更好或更坏的转折点”，或“能够引起情感冲动的重大事件”或“决定性时刻”。随着社会进步与研究的不断深入，各国的学者根据引发危机的不同原因、危机产生的不同领域以及研究的不同视角，对危机的含义作出了不同的界定。赫尔曼（Her‐mann）认为危机是一种形式，在这种形式中，其决策主体的根本目标受到威胁，而且作出决策的反应时间非常有限，危机的发生出乎决策者的意料之外。罗森塔尔（Rosenthal）等人则将危机界定为：对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。巴顿（Barton）认为，危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及后果可能对组织及员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。从组织的角度看，危机是指任何组织系统及其子系统中，因其外部环境或内部条件的突变而导致对组织系统的目标和利益构成的一种紧张状态，这种不确定性的重大事件，可能对组织及其利益相关者、产品、资产和声誉造成巨大损害。

Pauchant和Mitroff认为，危机可分为两种类型，同一类型的各种危机具有明显的相同点，而不同类型的危机间存在非常明显的区别。例如信息危机，包括篡改数据库，偷窃信息和商标，以及关键信息的丢失；另一种是与心理变态有关的行为，比如恐怖主义、绑架、贿赂和暴力等行为。

企业运营环境分为常态和危机两种类型，在危机状态下，企业管理者面对的是非常态的环境。在这种状态下，如何激发员工的积极性，以积极的心态应对危机，实行不同于日常的管理和经营措施，对企业管理者来说是一个前所未有的考验。

由于各种不确定性因素，如市场竞争日益激烈，各种监管措施不尽完善，企业经营管理不当等，很容易出现企业危机。企业面临的“危机”，一般受客观或主观因素影响，有时甚至出现“不可抗力”的意外事件导致的危机。从企业危机事件发生的根源看，危机产生的原因分为外部原因和内部原因。外部原因产生的危机包括：自然灾害、政治和法律因素、社会因素、技术进步以及公众的误解、同业竞争者的恶意攻击等因素导致的危机；内部原因产生的危机包括：生产运营危机、企业道德缺失造成的危机、财务危机、企业声誉危机、公关危机以及信任危机等。而且，不论是外部环境突变，还是内部管理失误，或者两者交叉而成，其必然在内部管理责任意识或管理行为上有所反映。面对危机，不同的管理危机方式所造成的结果差别很大；采取某种危机管理方式时，危机可能会恶化，而采取另一种危机管理方式时，危机可能得到减缓，甚至得以化解。不是所有的危机都涉及伦理问题，但危机几乎都涉及合法权益的保护问题，如果企业处理不妥，会招致严重的损害。

危机通常有两种类型：一种是急性危机，另一种是慢性危机。急性危机是指由于媒体曝光、意外事故、自然灾害、政策突变等外部的“不可抗力”，使企业的正常生产经营被打乱，给企业带来重大影响和损失的事件。慢性危机是企业内部问题日积月累逐步演变而成的潜在危机，随时可能爆发。在某个具有导火索或催化剂性质的事件引导下，潜在的危机就成为公开的危机。

总之，危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。它的出现或爆发对企业的正常运营会产生重大影响，这种突发事件在短时间内波及范围广泛，所造成的威胁、损害超出了企业常态的管理能力，因此，企业必须及时采取措施加以应对。

这种危机由于其前景具有不确定性，给企业管理带来了严峻挑战。优秀的企业管理者可以使濒临绝境的企业转危为安；平庸的企业管理者可能把企业导向绝路。史蒂文·芬克在《危机管理》一书中指出：“中国人早在几百年前就领悟了这一思想。在汉语中，组成危机的两个字就分别表示危险和机会。”但是，领悟其思想，并不等于具备了这种能力。

目前，中国从计划经济向市场经济转轨的过程中，企业的管理模式、管理经验还相对比较落后，危机意识淡薄，危机管理的知识和手段均缺乏。企业一旦发现自己面临或陷入了危机，要么束手无策，保持沉默；要么本能地去找政府部门来帮助化解危机；要么采取一种对抗、强硬的态度应对危机。因此，如何防范、处理危机是企业管理者的一项基本修炼。

目前，国内企业的危机主要有以下几种状况：

（1）企业战略危机。它是指由于企业对未来发展认知不清，或者对整体经济形势发展不能够很好地作出判断和分析，从而制定出不切实际的企业战略而导致的失误，如五粮液、新希望、双汇、乐百氏、水井坊、家乐福等出现过的战略危机。

（2）高管人事危机。它是指由于高管之间存在意见分歧、公开发表不利于本企业的演说、行贿受贿等而产生的危机，如伊利集团、健力宝集团等的高管人事危机，茅台掌门乔红涉案事件、古井董事长王效金伏法等事件。

（3）人力资源危机。它是指由于企业内外部环境的变化而导致的危机。2004年席卷长三角和珠三角的“民工荒”问题中，很多企业由于招不到员工而失去订单，公司的合并、重组、业务方向的转变都可能引起组织机构的变动，由此产生的人员变动是企业经常出现的事情，然而对于企业尤其是大型企业而言，如果处理不好员工关系，往往会引起企业变革中的人员危机，如2004年3月发生的联想裁员事件，普华永道会计师事务所事件等。

（4）产品质量危机。产品质量危机是指企业产品存在一定的缺陷，质量出现可能会危害到消费者生命、财产安全的问题，并且这一问题已在社会上引起一定的影响，从而使企业的正常运作面临困境。在食品行业中的主要表现就是食品安全问题，比如，南京冠生园月饼、雅士利老年奶粉、甲醛啤酒、进口假红牛、假阿胶（福胶）、巨能钙、雀巢奶粉、美年达、可口可乐中毒、肯德基（禽流感、苏丹红）、联合利华立顿速溶茶、哈根达斯、龙凤水饺抽检不合格等风波。产品质量对于食品企业来说有着举足轻重的意义，在企业产品出现质量危机时，企业应积极承担起应有的责任。

（5）企业财务危机。它是指企业过快扩张或者经营不善等导致财务资金严重不足、无资金来源，或者银行突然停贷而导致资金链断裂等产生的危机。这类危机往往是致命的，足以葬送一个企业，如德隆、澳柯玛、农夫山泉等。

（6）企业形象及信誉危机。它表现为企业遭遇竞争对手与已离职员工的恶意攻击和诽谤，企业在商标使用上缺乏规范被罚款，或者商标被恶意抢注、企业被法律诉讼等产生的危机，以及某个企业的产品出现质量问题所导致的整个行业产生信誉危机等等。2008年中国乳品业的信誉危机使中国食品企业的形象、诚信、品牌遭受严峻考验。2008年，受三鹿毒奶粉事件以及多家知名乳品企业被查出受三聚氰胺污染事件的影响，国内乳品市场上的各品牌牛奶销售量均急速下滑，消费者纷纷停止了购买牛奶。一份统计数据显示，仅在2008年9月18日至19日两天的时间里，北京市所有乳制品的销量下滑了近80%。南京冠生园食品厂的“月饼事件”导致信用危机后，与之毫不相干的上海冠生园月饼受到牵连，尤其是原来市场份额较大的福州、武汉、石家庄、山东和北京等省市都纷纷退货，市场销售比原计划一下子减少了50%。全国20多家挂“冠生园”牌子的月饼厂家，都受到南京冠生园丑闻的影响，减产量均在50%以上，销量直线下降，有的甚至退出市场。

（7）广告宣传危机事件。如黄金搭档、金龙鱼、“欧典”地板、麦当劳（中国消费者下跪）、箭牌口香糖、戴尔电脑公司邮件门事件、耐克公司广告事件等。

（8）企业社会责任危机。如伊莱克斯裸照危机、华为员工自缢事件、麦当劳和肯德基非法用工事件危机等。

4．1．2　危机和组织

如何根据不同的危机和组织类型来应对危机，主要的研究如下。

一种高可靠性组织（high‐reliability organizations，H RO），比如航空母舰、核能发电站等组织，在极其严格的条件下运营，并且危机发生的概率要比预计的少得多。Weick和Sutcliffe认为高可靠性组织之所以能够成功地管理危机，原因之一就是“提前确定失误”。高可靠性组织鼓励和奖励发现失误，它们关注所有的失误，无论失误有多小，因为任何微小的失误都可能酿成重大危机。尽管有很多组织忽略那些微小或潜在的危机信号，但高可靠性组织能将微小或潜在的危机信号和重大危机预先联系起来。它们努力获取它们所不知道的任何征兆和信息，把近似失误看作失败的前兆，它们不接受所谓的成功，如果过分舒心、自信、疏忽和安于现状，成功的后面也许就是失败。

大多数高可靠性组织所经历的危机是由于科技和组织的复杂性所造成的，这些事件很少能够预知。按照Perrow的观点，系统的“交互复杂”和“紧密关联”特征使事故不可避免。事实上，这些事件的发生并非绝对不可避免。其中，机器故障可能导致正常的事故或危机发生。例如，由于机器故障造成的航班延误事件，这类危机是正常的危机，可能在任何组织中发生。

但是，有些危机是无法预计或不正常的，因为它们的起因是故意的，如蓄意破坏、贿赂、绑架、渎职和恐怖活动。这些危机是不正常的，原因多种多样，无法考虑到所有导致危机的因素。例如，日本雪印公司的危机事件。

以上的研究表明“为危机准备”的组织，包括非高可靠性组织，通过预先准备，采取预反应型方式应对各类危机，包括正常危机和非正常危机。显然，我们不可能预测到所有危机。但是，这并不意味着组织不能积极应对危机。

Weick和Sutcliffe认为，尽管组织能像高可靠性组织（HRO）那样管理不能预料的事件，但不少组织因为忽略了高可靠性组织与组织自身情况的吻合性而无法从中受益。这些组织认为，高可靠性组织是在高风险下运行的，而且高可靠性组织经历的危机都是大规模、高危害性的。高可靠性组织一般采用高风险技术，因为任何一个微小的错误都会造成很大影响，所以，没有机会进行试验或允许错误。科技的发展和组织复杂性使得理性有限的管理者无法预测和考虑所有的可能性。任何微小的变化可能在危机没有出现前就侵害到不能预知的领域，从而导致组织危机。

一般来说，非高可靠性组织可以从高可靠性组织那里学会提前明确效率、效用和底线。实际上，很多商业活动都以效率和效用作为决策的着眼点，因为激烈的市场竞争和利益最大化原则要求企业以最佳效率生产产品。Fritzsche和Becker发现，鉴于经济利益在决策中的重要作用，几乎所有的管理者都有功利主义倾向，一些传统观念的支持者认为组织的唯一目标就是利益最大化。因此，包括处理危机在内的所有决策，必须以提高效率和利益最大化为目的。这种以效率和结果为导向的决策是新古典主义的典型特征。新古典主义认为，如果知道了事件发生的可能性，理性人会按效用最大化行事。Becker认为，如果犯罪行为被发现的概率较高或有严厉的惩罚，理性的员工会减少某些犯罪行为。在组织层面，当不遵守法律的成本大于收益时，以自我利益驱使的接受管制的企业将趋向于遵守法律。

我们知道，在新古典经济学中，“理性人”知道什么是最佳的。但是March和Sinmon认为，个人或集体都是有限理性的，必须面对各种不确定性。因此，管理者不是一直都以利益最大化和效率作为最佳选择，他们有时候更愿意作出牺牲。他们作出第一选择以符合他们的标准。这种牺牲更像是以原则为基础，而不是以结果为基础。但是，确定牺牲标准的原则是建立在预计的结果和对效率的考虑之上的。事实上，只有当前的选择所得到的东西低于他们放弃的东西时，他们才会寻找新的选择。由此来说，牺牲也是以结果和效率为依据的。

4．1．3　危机的阶段和危机预防的重要性

一些学者把危机过程分为一系列阶段：第一个阶段（或者是正在进行的条件），两类因素可能导致危机发生，它们的相互作用是危机发生的重要推动力。这两类因素中，一方面是人、组织和技术的因素，另一方面是基础性的、控制状态的因素。如果一个偶然事件的发生导致危机，这就预示着危机过程进入第二阶段（危机事件或者是情况自身），这可以是一个事件，或者是与企业运营相关的一系列事件，并且已经对企业和社会造成一定的影响，这时，企业需要对危机的“症状”进行诊断。危机的第三阶段涉及对组织理性和合法性威胁的基本回应，以及对“后危机”的规范化研究。如果对如何应对危机或者什么原因导致危机的研究还没有进行，或者是这些研究结果还没有起作用，那么，那些事实上并没有发生但可能导致危机的潜在因素，将为进一步可能发生新的危机创造条件（Shrivastava et al．，1988）。因此，需要对可能导致危机发生的因素以及这些因素之间的相互作用进行深入分析。Smith清晰地表达了一个相似的论点，他所突出强调的危机三个阶段，即管理阶段危机、运营阶段危机和合法性阶段危机，与Shrivastava等人提出的危机阶段是一致的。在他的模型中，Smith又提出了危机学习的重要性，因此，Smith模型构成了一个反馈循环。

当危机发生后，危机本身为我们提供了学习的机会，但在危机管理实践中，通常的情形是我们没有或者很少学到东西。这可能是因为我们没有对危机发生的原因进行基础性探究。譬如，对危机的一个主要关注是对替罪羊的研究，也就是如何预防另一个危机的发生。长期来看，一个组织可能并不能接受危机给组织的“教训”，或者说，“教训”并没有对组织的核心信仰、组织文化和管理权威或者权力结构带来挑战。

因此，就危机预防而言，危机提供了一个无价的信息来源。但是这些信息并没有被充分利用。这不能全部归结为企业的故意、无心或者是粗心，在Barry Turner的错误消息来源模式中，危机的“教训”来自出现的危机信息，但对“教训”没有达成广泛共识，没有进行有效的信息处理，或者没有对信息进行分门别类。这些错误的或者可能导致危机的信息依然存在，因此孕育进一步发生危机的可能性，这些“病原体”（危险因素）潜伏在组织内部，或者说，影响危机的因素仍然在组织内部或者组织外部间相互作用（Shrivastava et al．，1988）。企业文化、组织结构和沟通机制对危机管理非常重要。因此，在危机无法避免的事实面前，企业应把危机作为一种日常管理，把危机管理作为一个战略管理和持续改建的过程。危机管理是企业管理的重要组成部分，是企业健康持续发展的重要保障。正如Smith所表述的那样：企业应对危机的主要办法应该是危机预防而不是回应，这需要企业用战略的观点来看问题。事实上，很多危机都是在组织内部孕育的，在组织复杂多样性的相互作用下，最后发展成为危机。

在危机预防中，“病原”的发现和根除是非常关键的。发现和根除“病原”，能成功避免危机，这涉及对组织管理模式的挑战。这些观点突出强调了危机预防本质上是一个观念和价值观受到挑战的过程，而不仅仅是技术问题。最终，这些挑战很有可能面临着与组织内部和外部的各利益相关者的力量的对峙。

以乳品企业为例，2004年的阜阳“大头娃娃”事件，使人们对劣质奶粉产生了警惕。而2008年震惊中外的三鹿奶粉事件使消费者对众多知名品牌奶粉产生了质疑，奶粉行业面临史无前例的危机。由于缺乏有效的监督，很多企业往蛋白粉或饲料中加入三聚氰胺，这成了奶粉行业“潜规则”。在“潜规则”的纵容下，不法分子为了节约成本，拿婴幼儿的安全健康作赌注，铤而走险。由“三鹿奶粉”引发的奶粉质量安全问题，蔓延到了22家乳制品企业的奶粉、液态奶和乳制品冷饮等产品中，造成至少4名婴儿死亡，将近13 000名婴儿住院治疗，最终导致整个中国的乳品产业面临空前的危机。而企业在发现乳品质量问题后想方设法掩盖，把“公关”当作“搞定”政府部门、“摆平”媒体，进而欺骗消费者的工具。一些乳品企业并不是不能检验和发现真假蛋白含量，也不是没有发现可能导致企业危机的潜在危险因素，而是没有承担起严格检验的责任，被“潜规则”腐蚀，为了赚钱不择手段，没有及时消除这些危机因素。