管理者和操作者

二、管理者和操作者

管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：操作者和管理者。

操作者——直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。如电视机生产线上的工人、商店里的营业员等都是操作者。

管理者——是指挥别人活动的人。

如图1-2所示，管理者处于操作者之上的组织层次中，管理者一定有下级，一般不直接从事具体工作，而是委托他人去做。管理者仅进行计划安排、组织落实、指导、激励、检查和控制他人的活动。

图1-2　组织的层级

在鼓励民主管理或参与管理的组织中，操作者与管理者的界限区分并不那么截然分明：医院院长要亲手做一些危急病人的难度较大的外科手术等等。但身为管理人员，他们的主要工作应是促进他人做好工作而不是事必躬亲，哪怕是自己最擅长的工作也要委任他人去干，自己的主要精力应集中在“管理”这些人及其工作上，并对这些人的工作好坏负有最终责任。

在一个企业中通常有许多管理者，不同的管理者处于不同的管理岗位上。对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加以划分。

1．不同层级的管理者

按照管理者所处的组织的层次不同可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

高层管理者属经营决策层，必须要有全体、全面性及全方位的看法，作为企业方向及战略的重大决策之依据。高层管理者一般需负责决定企业的目标和战略，并对企业的资源拥有分配权，尤其是对人力资源的调配，同时也需对整个企业的业绩负责。其职务名称如董事长、总裁、总经理等。

中层管理者属战术阶层，是各专业部门的负责人，主要从事于实现高层管理者所拟定的战略，并对基层管理者进行领导、指导和监督，同时还担负着上情下达和下情上报的信息传达工作。他们的职责是找出运用企业的人力和其他资源以实现企业目标的最佳方法与途径。为了提高效率，中层管理者要想办法找出能帮助基层管理者和非管理层员工更好地利用资源、降低成本的方法，找出改进顾客服务的手段。为了提高效益，中层管理者要分析判断企业目标是否正确适当，并向高层管理者提出如何加以改进的建议。在很多情况下，中层管理者的这些建议会极大地提高企业的绩效水平。其职务名称如部门经理、地区经理、工厂厂长等。

由于现代信息技术的发展，计算机信息系统可以为企业更高效地传递信息，所以在20世纪80～90年代期间，许多国外大公司大量削减中层管理层次，以节省企业开支、降低成本、增强企业的竞争力，传统的金字塔式组织结构趋于扁平化，从而更利于上下信息的快速流动和快速决策。例如，美国杜邦化学公司在十年中精简了15%的中层管理者，壳牌石油公司在同期中精简了17%的中层管理者。然而，尽管已经削减了中间管理层次，在今天，企业认识到需要新型管理者之际，中层管理者的工作仍具有新的活力。根据“寻求经理咨询师协会”的报告，在1997年，对中层管理者的需求增长了58%。同时，当今的中层管理者的工作发生了变化，要与围绕团队与项目组织工作相适应，主要负责创造横向网络。在整个企业界，对有实力的项目经理的需求急剧上升。目前，中层管理者可能需要管理许多项目和团队，其中有些是跨地区、跨文化或跨职能边界的。现在中层管理者角色的变化要求他们不仅是管理控制者，而且是其下属的教练。他们必须支持下属并训练和指导他们，使其更具有创新精神。

基层管理者，通常称为“作业管理者”或者“第一线管理者”，是监督组织运作的最底层的管理者。他们的职责是对从事产品生产或服务的非管理员工进行日常监督管理，直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体任务。他们也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中遇到的各种具体问题，他们遍布在组织的各个部门，是整个管理系统的基础。

传统的基层管理者接受上层的指导和控制，但是在今天，在优秀的公司里，他们的执行作用在变弱，而对其创新和创造性的需求在增加，以实现组织的成长和新业务的开展。

作为管理者，不论他在组织的哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容应该基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。不同。高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期的战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。

高层管理者应该与中低层管理者的工作有重要的区别。日本松下电器公司的创始人松下幸之助说过一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们，他们也听你的。但如果发展到1000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这说明，一个企业的规模扩大后，管理的复杂性随之增大，管理方面的职能分工相应深化，逐渐分化为制定大政方针的战略管理者和负责具体事务的月常管理者。

在古代的军队中，管理者大都是一身二任，既是制定决策的“帅才”，又是英勇善战的“将才”，有时甚至和战士一样，在前线冲锋陷阵。只是到了后来，军队的规模愈来愈大，一个军事首领不可能一身二职了。于是，把最高决策的领导者和英勇善战的将军区分开来。“帅才”掌握决策大权，“将才”主要是带兵打仗。

《后汉书》中刘邦和韩信“论将”

刘：像我这样的人能领兵多少？

韩：陛下能领兵十万。

刘：你呢？

韩：多多益善！

刘：多多益善，那你为何被我所擒？

韩：因为陛下虽不能领兵，却善将将。

能领兵者，谓之将也；能将将者，谓之帅也。无数管理成功的经验告诉我们，“帅才”需要做一件必须做而又很难做的事：不去管“将才”的工作，给他们充分的自由。

古罗马法典上曾经规定：行政长官不宜过问琐事。

科学管理运动的发起者泰罗的“例外管理”原则：提倡高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。本着这种思想，美国通用、杜邦先后在20年代初推行了事业部组织形式，将日常管理事务的全面协调权责下放给事业部经理。

2．不同领域的管理者

同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。在企业的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。

（1）市场营销管理人员。其主要职责与营销职能有关，即把该组织的产品和服务送到消费者的手中。营销职能包括市场调查、产品调拨、定价与销售、促销与推广以及消费者心理研究等。有调查数据表明，美国一些大公司的负责人，其中13.7%都是搞营销出身的，显然，市场营销调查职能对许多组织是十分重要的。近年来，不少成功的企业都采纳了“市场营销观念”，即企业所做的一切都紧紧围绕如何满足用户的需求。市场营销是企业取得成果的一个基础领域，市场营销的重要性决定了市场营销人员在企业中的地位及其作用。

（2）财务管理人员。财务管理人员主要与组织的金融资源打交道，其主要职责包括资金筹集、预算、核算与投资等。有些机构如银行等，财务管理人员的需要量特别大。美国大公司负责人中原先是搞财务的约占20%。成功企业的领导人必须精通财务知识。

（3）生产运作管理人员。其主要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。在这一系统中，他们负责计划、控制日常的运作活动。典型的任务包括生产计划、库存控制、质量管理、厂址选择、设施布置以及工作设计等。虽然这一职能的产生，最早应用于解决制造企业中的问题，但目前这一专业领域中的工具和原则，已普遍应用于服务业和各类其他组织。现代企业中所关注的一些热点问题，如提高生产率、节约稀缺资源、更有效利用能源等，使生产运作管理人员在许多组织中的地位变得更为重要。美国大公司中，大约10.7%的高层管理人员都有生产运作管理的经历。

（4）人力资源管理人员。主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度以及解雇不称职的雇员等。在一些大企业、大公司中，这些活动由单独的专职部门来处理；在一些小的组织中，则由若干人负责行使所有的人力资源职能。人力资源经理在组织中的地位也日益提高。

（5）行政管理人员。行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作，但其重要性可从美国企业的首席负责人中约有16．4%来自于行政管理人员的这一事实得以显示，他们往往是通晓多方面知识的全才，而不是只受过某一领域训练的专才，他们基本上对管理各领域都有所了解并熟悉这些工作。

（6）其他类型的管理人员。除了上述的各类管理人员外，在许多组织中还有其他一些专职管理人员，例如，公共关系人员，他们负责处理与媒体之间的关系，以提高组织的形象；研究开发人员，他们负责协调组织的科研项目中科学家和工程师之间的活动。再如，某些企业中的内部咨询人员及跨国公司中的国际管理人员等。这些管理人员就其人数、性质及其重要性来看，因不同的组织而异，但随着现代企业规模扩大和环境的日益复杂，这类管理人员的数量及其重要性也在不断地增长和提高。