家族企业绩效管理

4.2.1　操作变量设计

由于对家族企业可持续性及其绩效方面的研究比较欠缺，因此没有现成的量表，需要进行量表设计。而我国对家族企业的研究的深度及广度均不及国外的研究，为了确保量表在测试时的有效性，因而在量表设计时，尽可能使用国外核心期刊文章中使用的操作变量。同时，在对变量进行选取时，所有操作变量均选取的是通用于各个行业的普遍适用变量。

量表分为六个部分，其中第一至第五部分的量表中，各操作变量的计量均采用李克特法测量。根据量表题项的描述，在第一部分的量表，用1、2、3、4、5、6、7分别表示“非常不符合”“不符合”“较不符合”“不确定”“比较符合”“符合”“非常符合”；在第二、第三和第五部分的量表，用1、2、3、4、5、6、7分别表示“非常不同意”“不同意”“较不同意”“不确定”“比较同意”“同意”“非常同意”；在第四部分的量表，用1、2、3、4、5、6、7分别表示“不会出该类问题，也没时间关注”“无制度保障，偶尔出问题”“无制度保障，也未出过问题”“不确定”“正在建立相关保障制度”“有制度保障，但效果不佳”“有制度保障，且效果好”。详见附录2。

4.2.1.1　家族绩效的操作变量设计

Heck等（2000）以及stafford等（1999）通过研究发现家族与企业会相互影响，因为家族企业的可持续性必须是家族及企业相适应的发展，即要同时关注企业成就的可持续性及家族成就的可持续性。Olson等（2003）通过建立SFB模型说明，家族企业的可持续性是企业成就与家族成就的函数，两者都划分为客观与主观成就。主观的家族成就强调家族成员理念、忠诚度、行为的一致性，即家族职能的统一；客观的家族成就主要是指家族及企业经济能力的提升。

File等通过研究发现，家族企业与非家族企业在行为影响模式、组织氛围以及组织的流程方面存在较大的差异。Lyman（1991）发现，在家族企业里，家族成员担任管理者与非家族成员担任管理者相比，前者更多地使用人情管理，而较少按规范的制度进行管理。因此，家族成员参与管理对家族企业管理的过程和结果都具有较大影响，家族成员在管理过程中会较多地考虑家族本身的利益，而忽略企业的利益。

Athanassiou等（2002）通过进一步研究提出，家族企业高管团队（TMG）的凝聚力会影响战略的实施。家族企业战略包括为家族成员提供更多的就业机会、为家族成员的教育提供更多的基金或为家族成员实施福利目标。

Bloodgood等（1995）提出，在家族企业的文化里，家族会影响管理行为和组织绩效，因而在家族企业里，组织绩效意味着所有者（owner-managers）通常要考虑个人的目标与企业确立的战略一致。Gersick等（1997）以及Ward等（1994）学者认为在家族企业，所有者的个人目标通常包括完成经济、安全和家族就业需求。相对于利润率和市场地位，家族企业更重视生存、家族和睦及家族就业机会。

Dyer等（1994）通过研究证明，对于家族纠纷事件的处理、成为家族内的领袖以及取得家族内显著的地位等，与企业的经济绩效一样重要。

Olson（1999）和Zuiker（1998）的研究都发现，家族企业使家族远离贫困，家族企业通过对家族成员的雇佣使家族摆脱贫困。Masuo等（2001）以及Danes等（1999）研究发现，对于家族企业来说，家族生活质量的不断提高也是家族的重要目标之一。

Whiteside等（1991）以及Kelin等（1999）利用家族企业交叠模型（overlapping circles model）说明了企业系统被家族系统渗透导致对企业绩效的约束。Swartz（1989）也曾提出，要对家族系统与企业系统之间存在的固有矛盾进行管理。Carlock等（2001）提出，要在家族系统与企业系统中找到一个利益平衡点，既不损坏家族应得的利益，也不阻碍企业的发展。

根据以上研究成果，本书建构了家族绩效的操作变量，如表4-1所示。

表4-1　家族绩效的操作变量

4.2.1.2　经营绩效的操作变量设计

Rosenblatt等（1985）以及Stafford等（1999）研究发现，在家族企业里，家族和企业系统不断竞争，争夺家族个体成员和家族整体的时间、精力和财力。Kaye（1991）提出，在家族企业里，家族和企业系统围绕着对这些资源需求的竞争会导致系统之间的紧张，然而在确定的环境下，竞争能形成在短期内做出较佳决策的紧张水平，但是，这些决策不利于家族企业的长期发展。Danes等（2000）指出，财力的困扰会产生结构性较差的行为，从而影响在家族企业里系统的问题解决能力。Danes等（2000）、Rosenblatt（1991）以及Stewart等（2001）均通过研究证明，家族目标和企业目标的结构冲突会影响家族企业的可持续发展。

家族企业的这些特点决定了家族企业的经营不仅要关注财务（financial）方面的过程和结果，还要关注非财务（nonfinancial）方面的过程和结果，因此，本节在进行经营绩效量表设计时参照了平衡计分卡（Balanced ScoreCard，简称BSC）的框架模式，如图4-1所示。平衡计分卡是20世纪90年代初由哈佛商学院的卡普兰（Kaplan）和诺顿研究出的一种全新的组织绩效管理方法。

平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身的经营行为，即学习与成长、内部业务流程、客户、财务。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

财务层面。Kaplan等（2001）指出，经济增长战略通常是通过收入增长或生产率的提高实现的。收入增长来源于新的市场、新的产品和新的客户的增长，或者是现有客户销量的增长。生产率的提高既可以通过经费减少改善成本结构，也可以通过更有效的资产利用来实现。

图4-1　平衡计分卡框架

Craig等（2005）经过研究指出，通常家族企业创始人这一代关注的是企业的存活，从而重视利润回收。与非家族企业比较，家族企业的创始人不愿意负债经营，他们讨厌风险。但是要实现可持续发展，家族企业必须要重视长期的财务目标。

Habbershon等（2003）通过研究发现，家族企业的创始人确信只有通过财富的积累才能生存，并有希望实现跨代传承，他们的目标就是获得高于市场平均值的回报（aboveaverage returns in the market）。Habbershon等（2003）在此基础上提出了利用公司的资源和能力优势获取高于市场平均值回报的财富创造（wealth creation）函数。Chrisman等（2003）发展了Habbershon等学者的研究成果，提出要以价值创造（value creation）代替财富创造（wealth creation），不仅要获取高于市场平均值的回报，还要为企业的持续发展设定愿景，进行长期的投资行为。

Olson等（2003）从家族企业可持续发展的角度建议采用的财务层面的评价内容为：广告和促销预算（advertisement and promotion budgets）、现金流（cash flow statement）、资产负债（balance sheets）、存货控制（inventory control）、成本和经费分析（cost and expense analysis）。

Chen等（2005）在研究香港家族企业绩效测度时使用了资产回报率（return on assets）和股本回报率（return on equity）。

内部业务流程的层面。Kaplan等（2001）提出，内部业务流程能够获取使企业实现财务目标的有价值和有利于生产效率改善的关键行为。内部业务流程的重点是：未来吸引并留住目标市场的客户，满足股东的财务回报率期望。

David等（1988）就对家族企业的内部流程进行过思考，他们指出，家族企业的内部流程有利于控制和解决家族问题，随后在与家族企业相关的系统、结构和战略研究的文献中也有提及对家族企业内部流程的处理。Moores等（2003）对家族企业内部流程的建议是：①家族企业的管理应该采用与企业的发展阶段以及企业内外部环境相适应的管理系统；②管理手段应该与企业的战略、组织结构和系统一致；③管理体系一定要从企业发展角度进行规划；④管理的职业化对企业系统的发展至关重要；⑤如果没有继任计划，企业管理的职业化会受到严重的抑制。

Lansberg（1998）指出，管理权的移交是一个漫长的过程，而这一过程中所涉及的接班人培养从儿童时期就应该着手。在整个移交过程中有两个时期尤为关键，一是接班人全面参与家族企业工作时，二是企业经营管理权全面移交时。Churchill（1983）结合家族企业生命周期提出父辈和子辈在家族企业经营管理过程中的传承培养问题。他们把整个过程分为四个阶段：第一阶段是企业主独自管理时期，企业主是整个企业唯一领导，直接参与家族管理；第二个阶段是企业主对子辈的培养时期，子辈学习家族经营事务；第三个阶段是父辈和子辈共同参与时期；第四个阶段是管理权的移交。之所以国外学者们如此重视继任计划，是因为学者们认为，企业发展到一定阶段时，如果接班人空缺，就会发生继承者之间的争权夺利现象，从而对家族企业的发展造成致命伤害。

Dation等（1985）认为，企业的总经理是一个处于企业权力中心最具影响的人物，是一个对企业的组织、战略、计划、绩效以及反应环境变化负最终责任的人。根据徐金发等人（2003）的研究，总经理继任的情况一般来说有三种：①正常情况下发生的控制权转移，如自然的寿命周期、年老退休或由于健康、疾病、死亡等重大变故造成的继任；②总经理“自愿”卸任，选择离职，如个人兴趣转移、由于个性化的因素想另谋高就、或从企业长远利益考虑急流勇退，等等；③总经理“非自愿”离职，如由于企业绩效、竞争的压力，企业进一步扩张尤其是制度化管理的需求或是其他一些因素，由具有监督力量的董事会强制解聘原总经理。Beatty等（1987）认为，总经理的继任被员工看做是最具影响力的管理者变动，对股东、供应商、顾客、公众和政府等利益相关者来说，他们会将继任事件看做是关于企业将来发展状况的一个信号。

随着家族企业的不断成长，企业业务的拓展以及人员的增多、组织机构的膨胀，使得企业需要构建相适应的管理制度，以规范企业的经营管理。在这种环境下，企业制度体系可以使企业信息的传递流畅，企业的资源能够得到有效的发挥，从而使企业的生产效率得以提高，对企业的持续发展起到了一定的推动作用。

与非家族企业一样，家族企业实现可持续发展的重要途径在于不断进行产品或服务创新，放弃对短期财务利益的追求，增加研发费用，创造客户价值。与企业发展相适应的管理，要求家族企业不断实现管理的改善，提高流程的质量。我国学者储小平（2004）经过研究提出，随着家族企业的发展，企业的控制权也必然由企业主及其家庭成员完全掌控向职业经理的掌控方向演变。

学习与成长层面。Teece等（1997）以及Zollo等（2002）都经过研究提出，学习能力是企业最重要的能力，它是企业知识获得的基础，能够保持企业的竞争优势。学习能力包括知识存量和学习流程。知识存量包括所有已经知道或应该知道的知识和经验；学习流程则与个人、团队及企业整体的知识和经验传递的方式有关。

Kaplan等通过研究提出，企业的学习与成长有三个主要的来源：人、系统和组织程序。为了弥补企业的实际能力与目标达成的差距，企业必须投资于员工技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺。

Prieto等（2006）通过实证研究后提出，学习能力对企业绩效的潜在效果是不能用经济指标来测度的。卓越的学习能力可以整合企业现有的资源和能力，为客户提供更多价值。学习能力的效果体现在客户、社会、员工满意等方面，从而使企业得以不断发展。

随着家族企业规模的扩大、企业人员数量的增加、产品品种的多样化、技术水平的提高，家族企业的管理越来越复杂化，家族企业创业者及企业成员素质低下的问题成为企业发展的障碍。这时，员工个人、团队以及企业整体都需要学习，在战略发展及系统的运作中达成共识。在家族企业里属于家族成员的员工与非家族成员的员工之间由于信息不对称，整个沟通环境存在障碍。以共同愿景为基础的学习氛围可以改善这种障碍，消除团队中的不和谐因素，共享经验与技术成果。同时，由于家族企业在创立初期是通过亲情纽带作为联结体，缺乏有效的机制确保核心技术及核心流程的传承，以共同愿景为基础的学习也确保了企业核心技术及核心流程的传承。

客户层面。Kaplan等（2001）指出，企业的产品、价格、服务、关系和品牌的独特组合是企业战略的核心，这样的客户价值主张定义了企业与其他竞争者的差异，更为重要的是这些组合将企业的内部流程与改善客户服务连接了起来，使得流程实现了增值。

Habbershon等（1999）从基于资源的视角（resource-based view）指出，事实上家族企业是复杂而充满活力的组织，并拥有丰富的无形资源。Cabrera等（2001）提出，家族企业由于对家族利益的关注，导致其行为的封闭性，通过对市场的关注可以克服这种障碍，产生并维持与外部环境沟通的机制，整合个人、团队及企业的能力来面向市场，从而产生高绩效。

但是，家族企业如何开发这些无形的资源，创造自身的独特优势，实现家族企业的可持续发展呢？Tokarczyk等（2007）提出了家族企业市场导向的客户战略文化，通过深入了解客户的需求，发展比同行竞争者更好的产品或服务。员工共同参与为客户提供超值产品或服务的企业文化被看成是获得最大化的长期利润及维持竞争优势的关键。

根据以上研究，构建经营绩效的操作变量，如表4-2所示。

表4-2　经营绩效的操作变量

（续表）

4.2.1.3　社会绩效的操作变量设计

企业社会绩效（Corporate Social Performance，CSP）与企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）是一对形影相随的概念。Wood（1991）将企业的社会绩效定义为企业组织履行社会责任的理念、策略和过程，以及与之相关的可观察到的结果。企业社会绩效不仅仅是一种伦理原则，也不只是一种策略性的过程，它还包括了企业履行社会责任导致的结果。企业的社会绩效既是企业对社会的责任，也是对员工的承诺。

Carroll（1997）从企业面临的社会问题着手，建立了企业的三维立体评价模型：第一维是企业行为和责任，包括经济责任、法律责任、道德责任和自由决定责任；第二维是社会反应，由反应、防御和适应组成；第三维由环境、歧视、职业安全等问题组成。

Ruf等（2001）认为企业履行社会责任表现为：①完善的员工关系政策，以提高员工的士气和员工的生产率；②良好的纳税记录；③吸引和维持客户；④吸引投资者。

Sonnenfeld（1982）通过研究认为，企业的社会绩效评价应是企业为了完善自己的管理，特别是利益相关者管理，让外部利益相关者对自身的社会绩效进行的评价，因此，应该更多地考虑与利益相关者有关的社会影响和回应。但是，他忽略了企业内部重要的利益相关者――员工的满意状况。Clarkson（1995）却认为，企业应与政府或慈善机构分开，只需要处理利益相关者问题，而不需要处理社会问题。

家族企业作为社会的一个重要的组织模式，与非家族企业一起参与竞争，相互制约，履行社会责任。同时，家族企业以血缘关系为基本纽带，企业主既是家族企业的最高领导，又是家庭或家族的核心人物，甚至家长。家族企业的这种特殊性导致其对员工的管理明显有亲疏之分，重亲情关系、血缘关系，在奖惩时也容易出现双重标准。与非家族企业相比，家族企业更重视经济利益，导致其不惜损害消费者利益，提供不合格的产品、服务或虚假消息。这些是家族企业与非家族企业在社会绩效评价方面存在的差异。Gallo（2004）特别提到，家族企业在发展初期，由于生存的压力，很难顾及社会责任，导致了可持续发展的瓶颈。Uhlaner等（2004）提出，家族企业的社会责任中，特别要重视与雇员的关系，给予家族成员和非家族成员相同的待遇。

创建于1912年的比恩公司是一家世界第一户外专用产品体育用品零售商，目前已由家族的第三代接管企业，其经营原则便是通过公平竞争、提供真诚服务吸引顾客，它建立了无理由退货、终身免费维修等服务于顾客的政策。

综上所述，家族企业社会绩效的操作变量构建如表4-3所示。

表4-3　社会绩效的操作变量

4.2.1.4　生态绩效的操作变量设计

生态绩效的基本理念是以少生多、减少浪费和污染、使用较少的能源和原料。全球可持续报告推动计划（Global Reporting Initiative，GRI）从原料、能源、水资源、生物多样性、废弃物、供应商、产品和服务、守规性、交通等方面进行生态绩效评价，世界可持续发展工商理事会（World Business Council for Sustainable Development，WBCSD）将生态绩效分为产品和服务价值、产品和服务的生成对生态环境的影响、产品和服务的使用对生态环境的影响三类指标，世界资源研究中心（World Resource Institute，WRI）提出了原料使用、能源消耗、污染排放及非产品产出四项生态绩效指标。

国际标准化组织（International Standard Organization，ISO）于1999年11月15日颁布了ISO14031（环境管理表现评价指南），将生态绩效评价指标分为内部生态绩效指标（EPI）和企业周边环境状态指标（ECI），具体包括环境管理系统成熟度、环境目标、资源指标、污染物指标、废弃物利用率、能源回收率、用水回收率等方面。

正如前面已经分析过的，家族企业由于生存的压力，很难顾及利益各方对生态效益的要求。随着经济活动日益全球化，家族企业必须要遵守国际标准及准则，否则就很难在市场上长期立足，更谈不上持续发展了。

基于以上分析，建立家族企业生态绩效操作变量如表4-4所示。

表4-4　生态绩效的操作变量

4.2.1.5　资源与能力的操作变量设计

资源可以被看成是相对静止的资产、项目、属性和存在，能力可以被理解为应用资源的技巧和手段。能力也被视为企业的一种特殊资源，是企业在长期的实践过程中积累的经验，以及通过磨合相互默契配合的团队。因此，Habbershon等（2003）在研究家族企业整合系统模型时，将资源与能力作为一个整体变量进行描述。本书在研究时，借鉴Habbershon等的方法，将资源与能力作为一个整体的变量进行测度。

Barney（1991）认为，资源包括技术、地理、资本等方面所具有的优势。Yeoh等（1999）以及Menguc等（2003）在测度资源与能力时，都考虑了技术创新和专利技术的优势。Menguc等（2006）还提出，由于消费者的需求变化越来越快了，在评价企业的资源及能力时，需要考虑对市场的反应速度。

综合以上学者对资源与能力的测度，本书提出资源与能力操作变量的设计，如表4-5所示。

表4-5　资源与能力的操作变量

4.2.1.6　可持续性的操作变量设计

Rutherford等（2006）从发展导向、对教育的重视程度、企业特性、家族特性等对家族企业的可持续性进行了研究和描述。本书对可持续性的测度量表使用Rutherford等（2006）研究证实的假设。与其他许多研究家族企业的学者一样，他们对于经营家族企业的家族成员的性别对家族企业可持续性的影响进行了研究，而华人学者对于经营家族企业的家族成员性别基本上没有进行研究上的区分。为了量表的完整性，本书保留了其关于性别影响的描述，如表4-6所示。

表4-6　家族企业可持续性的操作变量