管理人员开发计划实施成功的关键

8.3.4　管理人员开发计划实施成功的关键

1．最高经营管理者（CEO）广泛而直接参与管理人员开发活动的管理

几乎所有的企业都将CEO广泛而直接的参与作为高级管理人员开发计划成功“必不可少”和“独一无二的、最重要的、决定性的”因素。因为这种广泛参与有助于保证企业的高级管理人员开发活动与其CEO所希望看到的企业发展方向保持一致。同时，它也能使管理人员开发计划的实施具有其他方式所不能获得的可靠性。

2．企业要有清晰的、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学

换言之，企业经营者应当围绕清晰的企业经营哲学观和战略目标来进行高级管理人员开发活动。高级管理人员开发目标是：

（1）确保企业当前和未来（工作）得到合格的高级管理人才。

（2）形成本企业持续传承的使命、信念、价值观和管理惯例。

（3）通过为管理人员提供其承担未来工作所必需的经验、知识和技能的开发机会，使其能够解决并适应不断变化、复杂的经营问题及竞争环境。

（4）培养骨干以承担高级综合管理职责。

3．成功的管理人员开发政策和战略应与企业经营战略、目标及面临的挑战相联系

企业要有意识地将高级管理人员开发政策及战略与本公司的经营战略规划及目标联系起来。例如，在企业的海外业务发展计划或企业合并与收购计划等这些企业战略规划中都必须有所反映。成功的计划是围绕着企业的长远规划来设计其开发活动的。

4．高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职能

几乎所有被调查的公司都认为，在高级管理人员的战略开发方面，人力资源管理部门负有极为重要的责任，但实际上它只是参谋咨询部门。具体地说就是，人力资源职能管理部门的员工或培训工作人员是作为这种高级管理人员开发活动的促进者，是作为帮助业务管理人员考虑采用什么开发计划和活动以及如何利用这些计划和活动的参谋。而实现高级管理人员开发计划目标的实际职责，即为未来职位补充人员，或克服目前管理能力之不足等，则是业务管理部门和领导者的职责。

5．对管理人员开发计划制定进行客观有效地评估

管理人员开发活动可以进行定量和定性分析。定量分析可以从开发活动的成本与未来企业利润的比较——测评收益率，管理人员实际上岗与开发参与人员的比较——达成率或使用率，上岗管理人员与以前的工作绩效比较——KPI指标进行衡量；定性分析可以从企业管理效率、执行力、人力资源管理心理测试、领导管理能力程度、员工评价等多方面进行评估。

本　章　小　结

有各种各样的方法（被）用于管理人才的开发与接班。本章主要讨论了在企业中有效进行管理人员开发所必不可少的活动：

（1）未来管理人员需求的确定。确定企业未来对管理人员的需求是企业的一个重要（的）工作，也是制定管理人员开发计划的基础。对未来管理职位的定性要求必须有详细的说明。利用职位剖面图可以确定在未来预期变化的情况下某一管理职位要开展的活动。因此，它提供了对未来接班人的评价与开发标准。

（2）人才盘点。要考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育以及自述的对未来职业生涯的兴趣与偏好。在现实的管理人才接班计划中，个人对重置、双重职业状态以及特殊职业兴趣与期望的态度通常是非常重要的。

（3）对能力与开发需求的评价。要用既定的标准来评价个人的能力。在具有挑战性的岗位上的绩效，被看做是说明充当管理者的人的未来绩效与开发潜质的重要指标。将评价结果反馈给被评价者本人以及进行建设性的对话，对制定开发计划是很重要的。

（4）制定接班计划。在接班计划中要考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态，通常需要使用概要清单、表格来说明被确定为接班候选人的组织结构图。

（5）设计开发行动。要详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时性的开发工作或项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据对不同主管经理领导下的高素质候选人的评价，有计划地逐步拓展其工作领域和加强其管理经验。

（6）实施。参加特定的培训或教育计划，进行有计划的在职开发活动或其他开发体验活动，管理者作为导师和教练可以帮助圆满实施开发计划。

（7）外部招募或其他行动。制定计划以适应管理人员短缺或过剩的现实。例如，通过招募、特殊安排以适应人才短缺、解雇、职位调整以及经营计划对管理人员要求的变化 。

以上活动是一个完整的过程，一个活动的结果影响着对下一个活动的投入。在计划得到有效实施之后，该过程便可以自我维持，从而使得计划的形成越来越全面和客观，企业未来每年便可得到经过更充分开发的管理者。

复习与思考

1．简述制定管理人员开发计划的基本思路。

2．如何评价企业管理人员开发需求？

3．成功实施管理人员开发计划的关键因素有哪些？