销售部门内部岗位设计与应遵循的原则

二、销售部门内部岗位设计与应遵循的原则

（一）销售部门内部岗位设计

对于某个企业来说，销售部门内部岗位设计不完全相同，而且有可能有较大的差异。比如一个大型的企业，产品在全国范围内销售，其销售部门结构可能会是这样：在营销中心总经理下设销售总监，销售总监下设若干个大区销售经理，每个大区经理下设若干个省份经理，每个省份经理下设若干个片区经理，每个片区经理下设若干个销售主管（深销主管），每个深销主管下设若干个业务员。另外，还有一些其他相关人员也在销售部门，比如：发货与统计主管、发货员、统计员、秘书、会计、档案管理员、培训主管、技术人员、服务人员、导购员、促销员等等。

销售部门内部岗位设计要设计若干相关内容，不单是岗位职务，比如：部门的岗位职责、任务、权力、工作内容、执行模式、会议制度、报告制度等；每个岗位人员的要求、上下级、本职工作、工作范围、责任、权力、工作规程等。相当复杂。

图3-1所示是某集团公司的销售部门组织结构图。

图3-1　某集团公司的销售部门组织结构图

（二）销售部门内部岗位设计应遵循的原则

在进行销售组织设计时，应遵循以下五个原则：

1．市场划分方式是龙头

是按区域、客户群、产品还是按矩阵的方式划分市场，这是非常重要的，对后期的组织设计具有最强的指导性，因为内部组织设计的最终目的是为了更好地推动市场。

2．归口关键动作

关键业务流程中，那些关系紧密并且对客户采购至关重要的职能部门，一定要尽量统一在一个部门领导之下，比如，销售支持部门如果跟销售推动部门从属于两个不同的职能部门，那样就会拖市场的后退。

3．效能型销售多为矩阵式、扁平式组织

效能型的复杂销售过程，一般都会出现某个部门接受两线甚至是多线领导的情况，也就是矩阵式领导的情况，这是一个趋势，同时也是对国内企业管理和队伍素质的挑战，因为必须过“矩阵组织”这一关，公司才能真正实现以客户为导向。

4．效率型销售多为直线职能组织

由于效率型销售相对简单，但要求客户的接触频度高，因此，统一的明确的直线职能式领导比较适合，并且在保证信息通畅的情况下才用层级较多的“高长”是模型，加强各级之间的管理控制力度也是可取的。

5．形成职位说明书

销售部门内部每个部门、每个岗位都有明确的职责任务。与销售部相关的部门岗位职责，比如销售代表、销售内勤、主要负责产品技术方面的销售工程师的岗位职责，以及相关的物流管理者和相关的财务人员的岗位职责，都有相应的一些范本。职位说明详细地描述企业某个具体岗位的职责权限、任职资格、沟通、隶属关系等。

案例：“机构与职能”影响业绩增长

某电信运营商下属的某市级公司，有一项业务发展得非常快，叫做“企业虚拟网（英文缩写VPMN）”，即针对大企业及组织用户提供一种基于手机的内部通讯方案，它能够提供包括内部无线组网、信息点播等在内的多项增值服务，并在花费上有一定的优惠。

这是一个基于移动通讯业务的很好的企业级应用产品，但是在市场推广上总是不尽人意，究其原因，是在组织结构上存在问题。

该公司把技术支持部门和销售部门设立为两个平行的机构，当一个销售人员想请技术部门的人帮忙做一个解决方案时，他首先要请示自己的直接上司——大客户部主任，直接上司再请示上一级领导即市场营销部主任，最后由市场营销部主任通知数据部主任，再由数据部主任委派一位技术工程师来配合销售人员进行方案出具等销售支持工作。

按照这种组织设计走下去，客户从有初步意向到见到具体的方案最少也要三个工作日，这还不包括工程师了解客户企业情况所需要的时间。因为对客户的需求反映较慢，许多客户信息被搁置，大大影响了VPMN业务的市场推广速度，同时很多客户经理也在抱怨技术部门的人难求，有的私下里甚至放弃了向客户推荐VPMN项目……

后来，这家公司对现有的组织结构进行了调整，明确了集团大客户中心的设置，并将原来数据业务部的一部分工程师直接划归集团大客户中心管理，数据中心对他们仅仅进行后台的技术指导，改变之后，一线客户经理都反映要获得工程师的支持顺利多了，对客户需求的反应速度和准确程度也明显提高了。

试分析上面案例给你什么启发？