系统培训的三种形式与内容

二、系统培训的三种形式与内容

（一）入职强化训练

入职强化训练就是针对新来的销售人员进行入职强化训练，目的在于培养新业务员的团队意识，灌输公司的理念和文化。一般由公司级的培训部门来负责培训。入职强化训练的内容重点表现为如下几个方面：

1．导入企业文化

企业文化对销售队伍的影响是不容忽视的，良好的企业文化在未来应当是销售队伍文化的基础。通过企业大事记、企业模范、企业典型事例、领导创业等与企业文化相关主题进行培训，能很好地向新员工展示企业的价值观，灌输企业的文化精髓，使他们对企业倡导的理念、价值观、未来愿景等有一个初步的认识。

2．介绍基本制度

介绍基本公司制度，如员工守则、基本薪酬制度、员工考核内容与考核方式等，也是入职培训的重要内容。但此培训在进入具体的销售岗位培训时，还要进行细化的说明。

3．激发进取心与凝聚力

在针对销售队伍的入职强化培训过程中，一般可以考虑设计至少八个团队项目或活动（可做一些游戏或开展一些集体活动，比如以一个区域市场的销售人员组成一组与其他的组开展某种竞赛），目的就是激发这些新销售人员的进取心并增强销售队伍的凝聚力，因为销售是一个需要不断应对挑战的工作。

4．职业化的意识和基本行为

塑造“职业化销售人”体现五个基本培训：

（1）团队意识培训。明确自己是团队中的一员，需要与大家合作才能将工作做好；明确自己在团队中的角色与地位；明确有些事情需要团体决策。天马行空、独来独往是不受欢迎的，也难以取得好的业绩。

（2）有效沟通培训。明确在销售过程中以及日常的工作中需要与谁沟通；沟通的基本原则；沟通的技巧方法；说服顾客；有效处理人际关系。

（3）目标计划培训。理解企业、销售团队、个人目标；制定日期、周、月、半年、年度计划。要有效率意识和时间观念。

（4）问题解决技巧。问题产生的原因与界定（由谁负责）；解决问题需涉及的部门与人员；如何配合解决问题。

（5）商务礼仪培训。着装、见面、握手、给名片、落座、谈话、开场白、用餐等。

5．初步介绍市场与产品

可以通过各部门经理的讲座、各种参观、问题研讨等，使大家先对未来要销售的产品和市场有一个初步的了解（了解客户群的需求及特点，了解产品功能与使用方法、优缺点、利益），为未来进入岗位以后的专项培训打下基础。

6．双向选择

一个完整的入职强化训练，对于大企业来说，至少需要两周时间，并且大多数企业是采用全封闭式的模式，甚至与适度的军训和必要的测评相结合。新来的销售人员对企业的基本情况、人员、文化、管理风格有一个基本的认识。企业对新来的员工也有一个初步的了解。双方都可以尽快发现，重新进行选择，从未来发展的角度讲，对双方都是有益的。

（二）销售岗位专业技能训练

指对销售人员进行的，针对公司的产品知识、销售流程、客户知识与客户情况、内部沟通、业务推广等内容所进行的培训，更加专注于公司、产品和销售过程的训练。这种培训直接关系到业务员能力的提升。这种训练可以针对新业务员或者说老的业务员，但具体的内容与要求是不同的。

1．销售岗位专业技能训练的内容

销售岗位专业技能训练的内容如表5-1所示。

表5-1　销售岗位专业技能训练内容

（续表）

上述表格基本上概括了对销售业务员进行专业训练的全部内容，销售经理可以根据业务员当时的现状，有选择性的挑选相应的内容。

2．销售经理实施销售岗位专业技能训练的步骤

销售岗位专业技能训练有一套完整的过程，分为以下几个步骤：

（1）观察诊断（掌握事实）。通过对下属对客户的访问和业务员上交的表格分析，发现业务员技能方面的不足，确定下属存在哪些不足，为以后有针对性的培训辅导打下基础。

（2）还原行为（让对方明白）。将业务员的实际销售活动过程还原出来，摆在被辅导者前面，比如：将业务员的访问计划、客户材料、费用情况、访问过程等说出来，让辅导者明白，有哪些值得改进的地方，需要注意哪些问题。

（3）询问原因（了解原因）。明确了业务员存在的问题，销售经理不要马上下结论，急于辅导，而是要问问他是怎么想的，为什么要那样做。找出真正的原因所在。

（4）分析后果。销售经理帮助销售业务员分析，这样做的不足之处，可能给客户及自己带来的不良后果，以加深业务员对自己不足的认识。

（5）展示建议。销售经理做示范，或告诉业务员应当如何做，才能取得更好的效果，在进行展示建议时，一是要注意具体明确，另一个是再次重申这样做的好处。

（6）分解指导。将复杂的技能一步一步地分解，每个环节如何做要交代清楚。如果说太笼统，就会使业务员成为“邯郸学步”，新的没学会，旧的又忘了。

（7）现场练习。销售经理不要高估你的下属的自觉性，只有很少的人会把教的东西拿回去再练，大多数人只是口头答应，回去就扔在脑后了。要掌握一项新的技能，没有足够的练习次数，在客户面前是很难运用出来的。现场练习，不但能强化业务员的技能动作，而且能及时地发现问题，以便调整。

（8）实战督促。实际就是销售经理进行必要的随访观察，并且必要时在销售例会上加以强调，其目的就是一个，就是要求业务员去落实运用，只有在实际工作中加以运用，才能将各项技能转化为每个业务员自己的东西，才能真正提升团队的销售业绩。

3．影响培训效果的因素

同样是新销售人员，大家的能力起点都差不多，为什么经过半年后就会有差别。或者大家同样是在与客户建立信任方面存在不足，但三个月下来，有的人明显的进步，而有的人还是原地踏步。销售人员是可以塑造的，影响辅导销售人员的效果有哪些因素呢？

（1）基础素质。基础好的人，成长就快；基础差的人，成长就慢。基础素质主要是指学历水平、工作经验、接受能力。

（2）动力因素。“师傅领进门，修行在个人”。如果员工的动力不足，会严重影响他学习新东西的效果，因此，销售经理发现下属动力不足，这时宁可暂将培训的事放一放，先对员工实施必要的激励，强调技能改变的必要性，然后实施培训，这样会取得更好的效果。

（3）观念。某些员工对某些事情有看法，如果不是用事实教育他，否则是很难改变的。比如：某个业务员认为，第一次见客户，应当以介绍产品为主，因为这样攻单的效率高，如果业务员有了这样的观念，那么经理教他如何探询需求、如何积极的聆听，他是很难接受的。

（4）培训系统性。培训有系统性，培训的效果明显；相反，如果培训是零零星星，效果就很差。比如：业务员说：“来公司一年多了，接受的培训也不少，经理平时的指点也是家常便饭，可现在仍然是什么都不懂。”

案例：小王的一单

小王是一个肯跑的业务员，为了一台小功率的UPS（不间断电源，用于在突然电力中断时，保证关键设备用电），到某单位的设备处，他前后至少跑了八次。

第一次，好不容易约到了处长，寒暄之后，因为自己技术上展不开，因此基本没有效果。

第二次，死拉硬拽处长出来吃饭，打听到了一些信息，但还是有许多事情拿不准。

第三次，找处长，处长不在，正好碰见了副处长，赶紧约出来吃饭，两人谈到深夜，感到颇有收获。

第四次，再见到处长感觉很不好，不知什么原因，处长对他非常冷淡，以前谈好的意向也好像不算数了。

第五次，赶紧把处长再约出来，加大投入力度，凌晨时终于谈出了一些头绪。

第六次，去见处长，发觉处长又有些犹豫，小王一心急，就直截了当告诉处长，公司已经发货了。

第七次，货到时却发现型号配套有问题，急忙约齐技术人员去解决，才觉得对方单位的员工很不好说话，对自己莫名其妙地很反感，又急忙投入协调关系。

第八次，最终认可，终于拿到了初期款项，小王长出了一口气。

但是在年终分公司的综合评审上，小王的这一单竟然受到了公司财务部门的点名批评，小王承认钱是多花了一些，但他自己实在是“有苦难言”……

试分析小王在销售方面存在哪些问题？

（三）集训轮训

就是对一个销售队伍进行周期性的（可能是一年或两年）、封闭的、专项的培训过程。它是从整体团队的竞技状态出发，设计培训主体、规划培训内容的，实际是给整体销售队伍提供一个相对稳定的、充电过程。

1．集训轮训的作用

（1）交叉推动。由于销售经理与下属太熟了，即使经理很有水平，经理讲的话他们不一定会听，如果外请一位专家来培训，大家就会更加关注，他们讲的可能推动作用更大。外请的专家，一般都会准备相应的案例、练习、甚至情景模拟，其内容与形式都较新，使大家印象更深。

（2）调整团队状态，提升凝聚力与进取心。好的集训轮训，讲师都会根据培训的内容，设计不同的团队竞赛，这些活动穿插于课堂中，不仅起到很好的调节作用，还能激发大家的争胜意识，从而大大提升大家的进取心和团队凝聚力。

（3）解决共性或关键性问题。共性或关键性问题，如果一个一个地教导，即使经理有相应的水平，时间也不够。如果将大家集中起来培训，效果就会更好。

（4）为新市场策略或管理变革作铺垫。请来的讲师，如果请得好，会带来新的理念、新的培训内容、新的技能方法，灌输新的思想，这为企业新市场策略或管理变革作铺垫。

案例1：“集训轮训”：团队起飞的起点

2004年12月，北京已经很冷了，有一支队伍，他们在北京西郊石景山区某封闭的培训基地正在进行为期三天的全封闭训练。

来自集团三个产品事业部的近四十名销售代表，他们的训练日程被排得满满的：早晨六点半：起床，出早操；八点：进行上午的课程，主要以理论学习为主；下午两点：进入演练、模拟、团队活动、课堂练习环节；晚上六点半：是小组讨论、案例讨论的时间……

三天过去了，在培训总结会上，主管销售的翟总感触颇深：“我想，三天培训对我和大家来讲，就像经过了一次洗礼，我有三点体会尤其深刻：第一是我们团队的状态，我记得大家第一天来的时候，随处可见懒散的行为和对食宿及培训环境的不满，到了今天，我看到的是一支藐视困难和勇于改变环境的队伍。我们经过三天，少了牢骚，多了行动；少了指责，多了帮助。这一点，从刚才的歌声中，大家肯定也都体会到了。第二，我发现了很多大家身上的闪光点，我现在可以直言不讳地告诉大家，我曾希望秦老师帮助我在本次培训的过程中，对在座的员工多加观察，因为我把这三天的培训当作对你们中某些人的最后考验。第三，我看到了大家的改变，大家都在努力地运用新学到的‘FABE句式、梅花分配、聆听要点、竞争厂家分析……’等新知识，虽然不是每个人都能一次就顺利过关，但是大家都在改变，这是最重要的，也是最令我感到欣慰的……”

案例2：“集训轮训”：吹响市场变革的号角

2004年春节刚过，总部设在华东的某手机厂商，面对前有摩托罗拉、爱立信、诺基亚等国外知名厂商，后有波导、TCL、康佳等国内品牌追赶的情形，正策划着一场面对全国的渠道策略调整。

调整方案已经确定，用什么样的方式发布给各区域的渠道经理们，使他们能够快速掌握新策略的实质，进而实现渠道转制呢？

公司根据人力资源部门的提议，最终选择了“集训轮训”这一方式。总共设计了三天的课程，在与培训机构充分沟通，对课程进程进行精心设计的基础上（本次课程设计历时一个多月的时间），将“渠道规划与管理”的课程和将要进行的“渠道策略变革”结合在一起，通过案例分析、研讨、讲解、公司领导评述等多种方式，使大家不但掌握了“区域渠道市场规划、新渠道成员的甄选、渠道成员的管理和针对大代理的服务”等渠道管理的体系知识，更重要的是，透彻了解了公司渠道策略调整的初衷，并且掌握了未来渠道市场运作的关键点。

简单评述以上两个案例集训轮训的作用。

2．集训轮训的关键步骤

（1）培训需求调查。了解企业是否需要对业务员进行培训，一般是由销售经理去组织调查，调查的对象可以这样考虑，首先销售经理根据自己的观察了解，觉得是否应该对业务员进行培训；另一方面是调查了解公司的培训部是否需要对业务员加以培训；第三是对一线销售业务员调查了解他们是否需要培训。综合各方面的意见。

（2）设计需求调查表（如表5-2所示）。

表5-2　需求调查表

（3）选择培训机构与讲师。企业要进行培训，究竟选择哪一个培训机构、选择谁作为培训讲师呢？这个恐怕要考虑多个因素：企业业务员需要的知识与技能、企业的培训经费、培训机构与讲师的可选择性等。

①对培训机构的要求。从业的经历、对销售培训的研究成果、组织人员的保证、业界资源、培训控制过程手段、成功的运作经验、授课风格、课堂气氛等方面加以考虑。

②对讲师的要求。从销售课程的授课经验、对学员学习的理解、培训方式、研究销售的能力、授课风格等方面加以考虑。

③外请培训机构及培训讲师是必需的，但企业还要计算成本，集训轮训，对于销售队伍来讲，最大的成本绝对不是外请的讲课费用，而是所有的销售人员的“时间和机会成本”。

（4）培训前的准备。确定培训内容、选择培训时间、落实培训地点、人员通知到位等。在培训前，企业方特别是销售经理要与讲师确定好本次培训的“核心目标、培训内容、具体实施的进程”，才能取得好的效果。

（5）培训实施。在将前面的工作做好以后，企业的培训工作就没有多少了，此时，销售经理主要做三件事：第一，利用课间休息的时间了解大家的感受、听取学员对培训内容、进程、授课方式方面的建议。第二，利用中午或晚上的时间，与讲师沟通学员的反应和自己的看法。第三，如果有必要，帮助讲师对课程的内容进行适当的调整，以进一步加强培训效果。

（6）培训后的跟踪。这个问题容易被忽视。一方面，销售经理应该在例会或随访中进行反复强调，要求大家使用新方法与技巧，必要时还要进行专门的研讨或演练，以强化大家真正掌握相应的技能；第二，培训后的两周到四周，销售经理组织培训讲师、业务员及自己亲自参加，听取大家在运用相应的技能与方法时发现的新问题，然后进一步明确如何改进；第三，讲师亲自出马，陪同业务员进行客户访问。或通过现场观察，发现问题，然后有针对性地进行指导与调整。

经验表明，没有培训后的跟踪，对所学知识与技能的自学应用，其平均只有10％，优秀的只有30％，如果进行了必要的训后跟踪，平均可达30％，优秀的群体甚至可达70％。

（7）培训评估。要想评估一次的培训效果如何，不是一件简单的事，如何进行合理的评估，可以进行如表5-3所示的培训评估。

表5-3　培训评估的四个阶段

目前，在我国大多数企业只停留在第一阶段，做到第二阶段的企业已经算不错了，做到第三阶段的企业更是凤毛麟角，只有极少数的跨国公司做到了第四步。在我国，企业最起码应该要做到第二步，因为连记都没记住，根本不可能谈得上运用。

3．集训轮训过程中应当注意的问题

（1）时间不宜太长。某次集训轮训的时间，建议不要超过三天，因为三天的信息量已经足够了，并且人的大脑在接受新知识、思考新观点、体会新技能的时候，都处在高速运转状态，实际上是很疲劳的，如果培训的时间超过了三天，大脑已经是很疲劳了，这时，新东西很难在大脑中留住。再就是培训时间过长，对企业的业务有很大的影响，如果培训效果也不好，就得不偿失了。

（2）内容不必设置太多。太多的内容记不住，学了后面的忘了前面的。所以要精心设计内容。

（3）找封闭而安静的环境。如果是租用别人的房子，还要考虑费用的问题。

（4）听众不能太杂。有些公司搞培训，高层领导可能有这样的想法，既然是请非常好的老师来了，公司花了不少的精力与资金，就让大家都来听吧，殊不知，这样做是不好的。因为：

第一，与培训专题不相关的人来听，对他们来讲是时间上的浪费会影响工作。

第二，学员对课程如果表示不理解或离自己的工作环境太远，肯定会有所抱怨，这种抱怨情绪也会影响其他人，从而影响培训的效果。

第三，集训轮训，肯定会针对一些话题展开深入的讨论，如果大家都来自相对一致的岗位，讨论就容易开展；如果不是一致的岗位，那么大家在讨论时，讲话就会有所顾虑，对研讨的效果就会大打折扣。

第四，教学形式不能单一。教学形式太单一，人就会感到乏味，培训方式应考虑对人的视觉、听觉、感觉等产生的刺激，以调动情绪，加深记忆。

集训轮训的八种模式：课堂讲授、案例分析、小组讨论、示范演示、视频录像、阅读、课堂练习、角色扮演。

第五，参训的人数不要太多。如果一次参训的人员太多，超过四十名学员，就很难充分地展开研讨、演练、练习等培训方式，就只能以讲述作为主导方式，最终的教学效果就会受到影响。

第六，每两年至少举行一次。销售人员的行为在两年的时间里基本固化了，自然就会出现诸如疲惫、骄傲、得过且过、对低效率熟视无睹等问题。通过培训，既能提高大家对市场、客户、对自我的认识，也能调整自己的状态。