十一、目标责任书
目标制定方：
目标责任方：
为了充分调动营销骨干人员的积极性，使公司的经济效益在共赢的基础上实现最大化，就制定方生产的所有产品在××市场的销售，由制定方下达责任方接受的目标责任方案。
（一）基本原则
1．三个支柱
制定方的品牌、产品和靠品牌与产品支撑的价格是制定方生存和发展的三个支柱，是公司的命根子，制定方及其他相关人员都不得有意或无意地损害这三个支柱。
2．三个担心
一是担心各种变相降价与低价倾销，包括：将制定方的质量保障、非品牌、低价位、低费用、大流通渠道系列产品流入高品质、树品牌、中高价位、有限额的大力度促销、A+类大卖场渠道；将大力度促销组合系列套装作为单品（SKU）进场，引起其他商场的强烈不满；只卖大力度促销产品，导致常规产品卖不动，被清场。二是担心各环节人员花制定方的钱去买回款。三担心制定方给出的费用点数（额度）没有真正投回到市场终端，而是被当成业务员、经销商或者商场的利润。
3．三个希望
一是希望制定方的资源尽可能直接投入市场终端，给最终客户以实惠，从而拉动整个供销链上的各个环节，真正实现双赢；二是希望制定方的直接客户（经销商或者商场）能够与制定方共赢，并且共同成长与发展，如果制定方确实有钱赚的时候，可以采取各种方式给予直接客户奖励；三是希望尽快实现正规化运作，在履行应尽义务的同时降低制定方各级相关人员的工作风险。
以上三个支柱、三个担心、三个希望作为本责任书的基本原则，公司上下任何人不得违反，一旦出现大的波动要追究直接责任人和间接责任人的责任。
（二）2005年××市场责任目标
1．目标回款额6400万元，其中含低价位产品回款额2000万元。
2．目标净毛利896万元（综合净毛利率14％）。
3．年终铺底货款回收率100％，回款率达98％以上。
4．使责任区市场具有可持续发展的良好基础，品牌形象保持良好，渠道界限清晰，客情关系维护良好，人员队伍建设好。
5．年度平均月渠道畅通率（指月平均净发货额/经销商平均库存额）不得小于200％。
6．综合责任目标：
（1）三档案：即人员、客户和卖场档案，责任方应当按照制定方规定格式（制定方有权调整格式，下同）先上报三档案，经制定方审核通过后再开始运作，同时要保证每两个月对全部档案更新一次。三档案在所有考核、奖励中均设为否决性指标。
（2）八表格：责任方应当按制定方规定格式按月上报《经济效果核算表》、《月度重点工作计划表》、《月度重点工作计划完成情况表》、《A+类大卖场SKU排名分析表》、《发货、回款及其他凭证对账表》、《商品销售明细表》、《商场调查表》、《账龄分析表》。其中《经济效果核算表》、《月度重点工作计划表》、《月度重点工作计划完成情况表》、《A+类大卖场SKU排名分析表》这四表格同三档案一样，在所有考核、奖励中均设定为否决性指标。除了上述八表格外，还要上报《销售员、促销员会议纪要》、《工作日志》和《市场动态分析》。
（3）六监控：责任方应当主动接受并配合制定方进行净毛利额、应收账款构成（额度风险与难度风险分析）、各客户的具体占用情况、渠道畅通率、直接费用率或净毛利率，客户与终端的扶优汰劣（按公司统一标准进行ABC分析与处理）、遵守集团和制定方规章制度（目标责任书有明确授权的除外）六个方面的监控，监控方式采用跟踪进展情况、例行检查及不定期抽查结合。
（4）责任方应当按照制定方统一促销计划安排促销活动，制定方市场部在制定促销计划时，在保持综合平衡的前提下，应当充分听取并优先考虑责任方的意见。
在制定方设备使用率达到80％以前，除用制定方自身的产品做促销之外，原则上不搞其他形式的促销（特殊情况应当事先报制定方批准）。制定方不提倡用钱到外面买“销售价的商品”搞促销，而不使用制定方“成本价并且不用马上付钱的产品”搞促销，最好能按成本价以产品换产品去搞促销，特殊情况应当事先报制定方批准。
（5）原有的商场渠道要贯彻巩固高地（良性A+类商场）、精简商场的原则，在ABC分析的基础上大部分费用投入到A+类商场，剩余部分投入到可扶持成A+类的A类商场，发现有继续投入B。C类商场且无正当理由的要重罚，但几乎无费用的商场不加限制。在良性A+类商场要维护好品牌形象，在非商场渠道要加大力度推广××系列。责任方应当按照制定方年度品种规格销售计划，完成销售任务，不得“偏科”。
（三）目标责任人义务与权益
1．目标责任人义务
（1）完成上述“2005年××市场责任目标”。
（2）禁止“杀鸡取卵”，违反基本原则，采取掠夺方法破坏市场良好的发展基础。
（3）加强人员绩效管理与培训，积极为公司培养及输送人才，完成三个工程（后备市场代表、经销商与A+类大卖场）。
（4）加强经销商的“管理”与“培训”，加强企业理念与文化的灌输，使经销商与公司结成共命运、同发展的利益共同体。
目标市场管理的科学化、规范化、数据化、有计划、有总结、推行PDCA循环，随时接受公司领导的检查与考核。
遵守公司各项政策和财物制度，不谋个人私利。
有义务完成公司下达的其他任务。
2．目标责任人权益
（1）享受对目标责任区市场常规产品38％的费用点数内已批准开支的具体执行权。公司专项投入，区域市场承担50％。低价位产品接公司政策办。
（2）目标责任人对责任区市场的促销计划及费用计划，先实行一事一报批，再逐步按公司统一安排部分实行计划管理，但必须执行公司相关规定，否则公司有权不予追认。
公司根据上月回款额1％的额度，根据具体情况决定是否授权给目标责任人下个月对规定范围内（即下列“六有、六明确、十二个例外”规定等）的费用实行先用后备案，所有费用的开支须接受财物部及市场部的监督与审计。
上述第二点各种授权必须遵守下列“六有、六明确、十二个例外”规定：
六有：有净毛利（直接投入与费用不亏）；有商场ABC分析支持即《商场基本概况及考核表》和《商场ABC分析考核评分表》；有费用台账支持；有事前策划方案（简练、务实、言之有物）；有备案表；有事后的方案实施总结（简练、务实、言之有物）。
六明确：每笔开支的总金额限额明确；每笔开支的总数量限额明确；每笔开支的总促销力度明确；每笔开支的有效始止时间明确；每笔开支的具体执行场所明确；每笔开支的双方责任界限明确。
十二例外：即下列销售费用事项应当事先报制定方批准，不能“先斩后奏”。
·已签收或发到办事处仓库的货物打折销售或捆绑销售（即界限不清的促销活动）。
·新开辟“有收费的”销售场所（商店）。
·增加外用工编制、“工资及费用”费用比例或额度。
·外购赠品单次超过1000元或月累计超过1500元。
·单次活动促销力度超过20％。
·单次超过2000元的需要以现金方式支付的非敏感性的销售费用开支。
·业务招待费等交际费用开支。
·调整基本业务包干（出差）费用标准。
·调整手机话费标准。
·非“营业性”租赁费用开支。
·对外发布或承诺公司对卖场、经销商的政策，以及制定各岗位业务（促销）等人员的相关政策。
·其他按正常标准可以确定为重大事项的事项。
（3）目标责任人的奖罚
①完成目标回款额，按公司政策规定享受奖金，超基数部分按公司规定提取佣金，但50％留作风险抵押金（这样可以免于一次性缴足5万元，累计达到5万人民币不再扣），年终经考核后兑现。
②2005年××市场完成回款额同比2004年，超过部分奖责任人3％，减少部分罚责任人10％。
2005年××市场完成净毛利同比2004年，超过部分奖责任人10％，减少部分罚责任人10％。
目标责任人超额完成净毛利，超额部分可享受20％的利润分成，目标责任人下属骨干人员也可享受10％的利润分成（但必须事先签字认可本责任书，与责任人同奖同罚），完不成目标净毛利指标，按同比例处罚，年终在目标责任人风险抵押金及积累金、竞业禁止补偿、合同期满奖中扣减。
上述第②项的三项奖罚是重复的，年终考核时，只能选取其中一种，公司同意责任人自己挑选（下属人员只能选第三种）。
目标责任人兑现收益时，先提取所得收入的60％金额，余留40％到次年三月份经集团考核后提取。
（4）目标责任人直接下属的任用、解聘须报营销部批准，间接下属的任用、解聘由直接下属提名，责任人有权决定。人员费用总额超过公司规定的回款额的11％按公司规定罚款，且所有人员资料（主要是身份证复印件、个人签名、联系电话）必须报市场部备案。
（5）享受公司产品政策和促销计划的建议权。
（四）考核与监督
1．责任区市场执行绩效的考核由财务部与市场部进行，分季度、半年、整年进行。
2．费用点数的开支使用，由财务部监督，设立警戒线，如超过额定点数即示警，并可减少相关费用的投入。
3．责任人每月提成的50％留公司作为风险抵押金，年末视考核结果发放。
4．如公司审计考核发现责任人有谋个人私利的行为，除终止目标责任书的执行外，将对责任人按公司相关规定与政策处罚。
5．财务部、市场部每季度可派人员去责任区市场检查指示工作。
6．目标责任人连续三个月完不成任务或净毛利累计发生亏损时，目标责任书下达人有权立即终止本目标责任书的执行并按本责任书的规定罚款。
（五）价格与成本
1．××系列现有产品（指目前0001.1价格表上的产品，下同）的成本按0001.1总经销价（外销到岸价，不含税、包运费，下同）的46％计算成本。
2。低价位系列的成本按该价格的71％计算。
本责任书的解释权归制定方所属集团；如果制定方所属的集团对本责任书中部分内容提出意见，则按集团意见执行。
本责任书一式四份，双方及制定方相关部门或其上级各存一份，责任时间为2005年12月31日止。
目标制定方盖章 目标责任人盖章
年 月 日 年 月 日
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
