组织架构优化调整方法

2.3.2　组织结构的基本概念

1．组织结构的定义

（1）组织结构。

组织结构指组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构是一种由任务、报告、职权关系所组成的体系，其主要目的是指挥和协调组织成员的行动以实现组织的目标。组织结构对组织行为具有长期性和关键性的影响。

组织结构定义的三个关键要素是：

1）组织结构决定了组织正式的报告关系，包括其科层制中的层级数和管理者的控制跨度。

2）组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织的过程。

3）组织结构决定了一些系统的设计方法，这些系统用来保证跨部门之间的有效交流、合作与整合。

组织结构反映了：①关于个人和部门的一系列的正式的任务安排（即工作在各个部门与组织成员之间是如何分配的）；②正式的报告关系（即谁向谁负责），包括权力链、决策责任、权力分层的数量（管理层次）以及管理人员的控制范围（管理幅度）；③组织的内部协调机制。一个企业的结构反映了企业通常是如何解决信息和协调问题的，组织结构为保证跨部门合作提供了一种体系设计。在这个意义上，我们可以将组织结构定义为“一个企业组织任务、安排人员完成任务，以及促使企业信息流动的一般的和持久的方式”。

一系列正式的任务安排和正式的报告关系为组织的控制奠定了基础。组织结构的关键特征是可以通过组织结构图来描述的。不过，组织结构图只是组织结构的简化模式，并不代表真正的组织结构。

组织结构图的作用如表2-3所示。

表2-3　组织结构图的作用

（2）组织结构的基本特征。

组织结构描述了组织的框架体系。我们可以从三个方面来描述组织结构的基本特征：

1）复杂性（Complexity）。指组织的分化程度。一个组织劳动分工越细密，纵向的等级层次就越多；组织单位的地理分布越广泛，则协调人员活动就越困难。我们使用复杂性这一术语来描述这一特征。

2）正规化（Formalization）。指组织依靠规则、程序来引导和控制员工行为的程度。有些组织仅以很少的规章制度来控制员工行为，而另一组织虽然规模较小却有着各种各样的规定指示员工可以做什么或不可以做什么。一个组织使用的规章制度或条例越多，其组织结构就越具有正规化。

3）集权化（Centralization）。描述了决策制定权在组织内的分布情况。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案。而在另外一些组织中，其决策制定权则授予下层人员，这被称为分权化（Decentralization）。

衡量集权与分权程度的标志通常有三个：①决策的数目；②决策的重要性及其影响面；③决策审批手续的简繁。

认识组织结构，主要从三个维度来分析——劳动分工、管理制度和管理方法。

1）劳动分工有利于提高工作效率、减少培训成本、增强标准化程度、提升技能专长，但是劳动分工也有不少弊端，比如说，容易形成常规性、重复单调的工作，降低工作满意度，减弱员工投入和承诺，还有可能导致人机不匹配。

要让劳动分工得以有效实施，组织内部必须要有相应的管理制度和方法。

2）管理制度也可称为组织内部的法律或者条例，是所有组织成员和群体或部门的行为准则。它明确规定了组织内的基本单位、员工个人和管理者的责任、权力及所承担的义务。管理制度以行为准则的形式强化和支持了组织内部的分工，从而保证组织活动有序地开展。任何组织结构都必须配备相应的管理制度，否则层次之间、部门之间、部门和层次之间就会发生矛盾使组织活动难以正常进行。组织在制定管理制度时通常明显地或隐含地体现了它对员工的人性假设。

3）管理信息的活动路线也是组织结构的一个基本要素。管理信息的特征通常反映在组织内部使用的管理方法上。管理方法不同，管理信息的流动方式、流动路线、信息自身的性质也就不同。管理方法的类型很多，如垂直集中管理、集中管理分散经营、间接诱导式管理等。

2．组织结构的形式

由于组织所确立的目标、所处外部环境以及所拥有的资源等方面的差异性，不同组织会采用不同的组织结构。这里介绍几种常见的组织结构：

（1）直线制。

直线制的特点是组织的各级行政单位，从上到下进行垂直领导，各级主管对所属单位的所有事务负责。这样，对行政主管在管理知识和专业技能方面都有较高要求。在这种组织结构模式下，指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底。另外，这种结构简单灵活、职权明确，没有什么繁文缛节，适应于简单和动态的环境。在这样的环境下，直线制组织结构不仅能够提高工作效率，而且也能降低管理费用。今天在规模小且生产过程简单的企业或单位，直线制结构仍大量存在，但这种结构比较脆弱，经不起打击。如果组织规模扩大了，管理任务繁重复杂了，这种结构就无法应付，也就不再适合了。

（2）直线职能制。

采用直线职能制的组织有两大类部门。一类是执行管理层次职能的部门，如生产部门，它们属于直线领导体制上起承上启下作用的中间环节；另一类是执行参谋职能的部门，如计划部门，这类部门并不属于直线领导体制上的环节，而是执行某层次领导者所授予的某些专门领域的职能职权。相应的，组织中的管理人员也分为两类：直线经理与职能参谋。直线经理拥有对下级机构实行指挥和命令的权力，并对某一层次以下或组织整体的工作承担责任；职能参谋只能对下级机构进行业务指导，除非上级直线经理授权，才能对他们直接进行指挥和命令。

直线职能制的优点是各级直线经理都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对管辖范围内的工作实施有效的组织和控制。这种组织结构模式既可减轻直线管理人员的负担又可充分发挥专家的特长，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效应。

缺点是各部门工作的顺利开展都需要与其他部门进行有效的沟通和协调，这对部门主管的沟通协调能力提出了很高的要求。如果部门主管缺乏这些方面的能力，不同部门之间、不同层次之间将经常出现矛盾，从而需要高层领导花费大量时间和精力在协调各方的工作上。这样，高层领导就没有足够的时间来研究和处理其他更为关键的问题。另外，职能参谋通常仅仅重视有关的专业知识和技能，没有机会站在战略高度去解决问题，因此，直线职能制组织结构不利于从组织内部培养熟悉全面情况的高级管理人员，对职能参谋进行岗位转换可以在一定程度上弥补这方面的缺陷。

（3）事业部制。

事业部制是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构模式。其特点是将组织按产品、地区或其他标志进行划分，在组织内部形成独立核算、自负盈亏的经营事业部。

这种模式的优点是组织领导摆脱了日常事务的管理，能把主要精力集中在制定关系到组织长期发展的重大决策上，如部门之间的资源配置、对外部环境的快速反应、对产品及市场的重视等。这一方面增强了组织对发展战略及整体经营状况的控制，另一方面也提高了经营事业部的积极性。

缺点是由于每个事业部都是一个独立的利益中心，事业部之间的协作将会出现困难。部门之间脱离组织整体运行而进行的竞争将不利于组织整体目标的实现和整体战略的实施。另外，这种组织结构模式也可能使企业难以保持统一的外部形象；会增加人力资源等方面的成本；并导致短期行为等。

（4）责任中心制。

责任中心制是集权和分权相结合的组织结构。它既具有直线职能制的特点，又具有事业部制模式的特点。其特点是公司主要进行决策，同时还经营部分重要业务。在一些垂直联合型企业中，由于规模过大，不宜采取直线职能制，但由于生产技术联系较为密切，连续性较强，又不宜采取分权式的利润中心式组织模式，那么，为了提高管理效率，充分发挥各级管理者的积极性，企业将依据一定的责任，将企业划分为若干单元。生产单元为完成责任享有一定的自主权，如人事权、生产组织权、结构建制权和部分对外联系和协作权。通常这种生产单元称为自负盈亏单位，其经济效益的主要考核指标一般是成本降低或以内部价格计算的利润率。这种组织结构模式结合了直线职能制和事业部制的优点，并在一定程度上弥补了这两种模式的不足之处。

（5）矩阵组织。

矩阵组织是把按职能划分的部门和按产品和工程项目划分的小组结合起来。其典型模式如图2-2所示。

图2-2　矩阵组织形式

为了完成一项特定的工作任务（如产品开发、工程项目），组织从已有的直线职能制结构的各部门中抽调人员，组成专门机构，形成矩阵组织。这种专门机构可以是临时的，也可以是长期的，具体要视工作任务的特点而定。

矩阵组织的优点是：灵活机动，适应性强，能有效地协调部门和层次之间的关系，使资源得到有效利用。另外，各专业同事之间的合作与协同作用增强了组织对市场的反应能力，同时也为员工之间的相互学习营造了良好的条件，有利于员工综合能力的提高和职业发展。

矩阵组织的弊端主要体现在两个方面：第一，由于工程项目和产品开发具有临时性的特点，矩阵组织的人员均从现有部门和层次中抽调，他们各自都有自己的领导，这就容易产生双重领导问题。职能部门与项目部门之间的权力摩擦可能会导致冲突，会出现对成员相互矛盾的绩效评价，从而使组织成员无所适从。只有职能部门与项目部门之间及时沟通、友好合作，才能保证有效发挥矩阵组织结构的效率。第二，从职能部门工作情况看，人员的频繁流动会给管理带来困难，并且会增加管理费用。由于工作缺乏长期性，当小组工作任务完成后，人员便要回到原单位，这会削弱他们对工作的责任感。另外，工作场所的经常性变动会对组织成员造成某种行为性损伤，例如不断地破坏旧的关系和形成新关系，从而使成员缺少对组织的归属感。

（6）国际化经营的组织结构。

随着我国加入WTO，越来越多的企业以跨国经营作为其战略目标。为保证在全球市场的成功，管理者必须确保其组织结构与他们的竞争战略相适应。国际市场的拓展，必然会引起组织结构的变化。因此，随着国际化经营在组织中的地位的逐步增强，组织决策层应该对组织结构的设置做相应的调整和创新。影响企业选择国际化经营组织结构的因素很多，最重要的是以下三项：①产品多样化；②企业对国外销售的依赖度；③企业国际化经营战略。产品多样性程度的高低、不同的国外销售比例以及不同的战略目的将导致不同的管理组织结构形式，如国际事业部式、地理区域部式、全球职能式、全球产品部式和全球矩阵式等。