绩效考核与薪酬管理

3.4.6　绩效考核与薪酬管理

绩效考核的目的主要在于进行调迁、升降、委任、奖惩等人事决策或进行培训开发的依据。绩效考核的主要目的如下：

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在技术能力和管理能力考核上。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重于绩效考核。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和决策时参考。

人力资源部作为绩效考核的主管部门，需要解决的问题是：绩效考核的标准是什么？选择什么样的考核方式与方法？如何根据绩效建立适度的薪酬体系？企业的考核及支付报酬的方式是以业绩优先，还是表现优先？在薪酬组成比例中是以工龄优先还是能力优先？如何有效适当地运用物质奖励与非物质奖励？

具体来说，衡量绩效的总体原则是看是否使工作成果最大化，是否有助于提高组织绩效。然而，对于不同性质的企业，绩效考核体系中指标的选用是不同的。即使在同一个企业内部，不同层次的员工，如对普通员工、基层管理者、中高层管理者的绩效衡量是不同的。再从纵向上来看，同一企业在不同时期的考核标准也不尽相同。绩效评估包括排序法、两两比较法、关键事件法、360°评估法等多种评估方式。企业人力资源管理部门根据被评估的对象及特定的评估方式，收集整理相关资料，设置合理的评估间隔时间，定期地对员工或团队进行绩效考核。进一步分析所产生的结果与组织及个人目标的拟合程度，找出产生差距的原因，并制定相应的激励措施，以改善绩效。具体来讲可归纳为以下几类常见的考核方法：

（1）排序法。即制定相应的定量或定性标准，对被评者进行评估、排序的方法。根据工作标准的确定性又可分为目标考评法、等级评估法、序列比较法、两两对比法等。对于有确定工作任务或明确工作描述的职位来说，可采用目标考评法与等级评估法。目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。等级评估法是根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、一般、较差、很差等，人力资源部门根据被考评人的实际工作表现对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。对于有确定的考评模块，但不确定要达到的工作标准的职位可采用序列比较法。它是对相同职务员工进行考核的一种方法。在同一考评模块中，根据所有员工的工作状况排序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。然后将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果，总数越小，绩效考评成绩越好。此外，两两对比法与序列比较法相仿，也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。一般用两两对比法进行考评的员工不宜过多，一次考评人数在5～10名即可。

（2）强制比例法。强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。强制比例法适合相同职务员工较多的考评情况。

（3）小组评价法。小组评价法是指由两名以上熟悉该工作的人员组成小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作方便简单。但由于主观性强，可能造成评价标准模糊，增大了结果的不准确性。为弥补该缺陷，在进行小组评价之前，应向员工公布考评的内容、方式、依据、标准和时间。在评价结束后，及时与员工沟通考评结果。小组评价法最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后再做出评价决定。

（4）情景模拟法。情景模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的考评方法，往往在选拔人才或考核人才的时候较为适用。

（5）360°绩效考核法。360°绩效考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。参与评估的人员包括：被评者的上级领导，下属员工，平级同事，来自企业内相关部门、公司内部和外部的客户，以及本人的反馈。360°绩效考核法较为盛行，许多企业如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等都采用了360°绩效考核。其综合性强，集中了多个角度的反馈信息。这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少主观偏见对考核结果的影响，得到较为理想的绩效评估结果。被评估者不仅可以从自己、上级、部属、同事以及顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的优缺点与需要努力改进的地方，以使个人职业规划更好地与企业愿景相匹配。通过360°考核法还能促进上下级之间、企业内部各部门之间的沟通。这种考核方式的员工参与感强，从而增强员工的自我发展意识。

此外，和其他一些考核方式一样，360°考核法仍存在着公平与真实客观性的挑战。在进行360°绩效考核时，除直接上级外，每一层均由多名评分人进行匿名打分，并取其平均值计分。采用平均评分法扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获信息就是客观真实的。参与者的主观感情因素是影响考评结果准确性的主要因素之一。如一些参与评分的人员可能考虑到各种利害关系及人际关系，故意歪曲对被考核人的评价；或者当诸多的评分人认为自己既是考核者，又是被考核者，往往采取与人方便的手段，尤其是当考核的结果跟被考核人的薪酬激励挂钩，涉及个人利益时，考核者更有这种倾向；还有部分考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分；或者极端者将此考核评分作为发泄内心不满的工具。由于评分者范围分布广泛，可能存在一些自身素质不高，又缺少考评培训的评分者，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。

以上各考核方式不是孤立的，往往需要综合起来运用2～3种考核方式，以增进考核结果的公正合理性。此外，以下是两种不宜独立适用的考核方式。一是关键事件法。考评人在平时注意收集被考评人的关键事件。包括指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录，并根据这些书面记录进行整理和分析，形成最终的考评结果。这种方法往往不太全面，因此常常需要与其他方式结合起来进行综合考评。二是评语法。评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在有些国家应用得非常广泛。由于该考评方法主观性较强一般不宜直接使用。

绩效考核成败的关键是如何进行可操作性的绩效管理。企业人力资源部往往观念很新，积极性很高，希望通过全方位的考核方式使员工的整体工作绩效提高，却由于企业文化、员工素质等因素的影响，使得绩效考核往往容易流于形式，难见实际成效。此时，人力资源管理部门更应该从组织文化、领导支持、员工忠诚度、人力资源政策等方面努力，解决可能存在的问题，尽量保证考核结果的客观公正。应首先着手建立企业内部的业绩考核价值观，使企业成员明晰组织愿景，个人目标；从领导入手，获取中高层领导的全力支持；通过培训提高全员考评的技能，减少考核中人为因素的影响；提倡并建立一个能上能下的人员竞争选拔机制。然后是选择适合本企业不同层次、不同岗位的人员的较为合适的考核办法，尽量排除各种人为的负面影响，保证考评结果的公正有效。

企业对员工个人的奖惩是通过薪酬系统得以实现的。薪酬管理是最困难﹑最复杂﹑充满矛盾的管理之一，因为员工﹑股东、企业管理者﹑政府有着不同的期望和各自的利益，管理者在如何对员工的工作进行刺激和激励以及刺激的效果如何问题上有着不同的看法。对于总经理来说，设计与管理报酬制度是一项最困难的人力资源管理任务，如果建立了有效的报酬制度，企业及各部门就会进入良好的创新循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工心灰意冷的态度。企业必须奖励员工，这是提高员工忠诚度和使其以更好的绩效为企业工作的直接手段。对于员工个人而言，他们希望他们的行为可以获得一些外在的报酬，包括晋升、薪水、福利、津贴、奖金和股票期权等。同时，他们也希望得到内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。员工与管理者都倾向于注重外在报酬，因为这类报酬是比较容易确定和衡量的。而内在报酬是难以进行清晰的界定来讨论或比较的。特别是对于一般员工而言，内在报酬是员工与管理层谈判时很少涉及的，但往往是导致员工与管理层冲突的主要来源。对于这类员工而言，他们对工作条件是没有影响力的，对工资等外在报酬的需求往往会掩盖这种事实，因此，对于内在报酬不足的问题，管理者往往通过加薪的方式从外在报酬上加以补偿。而对于管理者或核心员工而言，他们对报酬的不满可能是由于对内在报酬的不满而产生的，即对责任、职业和权力等方面会有更深的不满，因此提薪对于管理者或者核心员工而言可能会暂时缓解这种冲突，但并不能从根本上解决这个问题。总的来说，薪酬管理的目标主要体现在公平性上，使员工感到公平，维持宏观经济的稳定，刺激员工与管理者共同努力，有助于实现吸引、保持和激励员工。

企业的薪酬管理应遵循以下原则：

（1）公平性与认可性。员工一般通过内外两类报酬评估来判断他们的努力是否得到了组织的充分回报，评价报酬系统是否公正。没有公平感，员工对报酬制度的信任度将很低，同时也很难认同报酬与绩效间的联系。然而薪酬体系的激励值与满意值取决于那些能影响薪酬体系设计与管理的人，虽然有证据表明，员工参与决策能使决策易于执行，但是，员工参与报酬制度的设计与管理还是很少见的，因为这种参与相当费时，因而成本不菲，更重要的原因可能是薪酬设计往往是管理层权力的体现，企业往往不容许员工们参与薪酬体系的设计与决策。所以，对于整个企业来说不可能实现所有员工的完全认可，此时，企业人力资源部门的职责主要是使大多数员工至少核心员工在主观感觉上是安全的，薪酬是公平的、被认可的。

（2）适度性与刺激性。薪酬系统应该有合理的上限和下限，应该是接受成本控制的，是在成本许可的范围内平衡各种奖励方式，将非物质奖励与物质奖励有机结合，以达到最有效的刺激效果。

（3）交换性。指一个企业的薪酬系统与外部市场有可交换的内容，不能自行一套，我行我素。

（4）优化薪酬结构，明确付酬要素。在企业人力资源薪酬结构设计中，不同岗位及不同层次的员工其薪酬组成及比例有很大差别。企业人力资源部门应着手优化薪酬结构，明确付酬要素。明确以3P，即职位（Position）、个人能力（Person）、绩效（Performance）为主要付酬要素，在薪酬结构上体现基本保障的基础工资，以个人能力为基础的能力工资，和以绩效为基础的绩效工资。

薪酬管理中相当重要的一个内容就是薪酬结构的设计。薪酬结构指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。组织的薪酬结构是一种非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要影响。一般来说企业的薪酬管理体系包括内在与外在两类报酬，并分别以非物质奖励与物质奖励的模式体现出来，企业薪酬管理系统模型如图3-5所示。

图3-5　企业薪酬管理系统模型图

资料来源：见参考文献[46]。