【摘要】：5.2.2 公司的战略思维有许多公司已经普遍接受战略管理的重要性，但什么才是对于战略管理的灵活实践？当公司在创立初期囫囵吞枣地导入战略规划体系的时候，会不会消化不良是第二层面的问题，能不能以更高明的战略思维驾驭企业前进的方向才是第一层面的问题。这就说明问题的关键不在于制度本身，而在于超脱于制度之外的战略思维能力。
5.2.2 公司的战略思维
有许多公司已经普遍接受战略管理的重要性，但什么才是对于战略管理的灵活实践？学者们各执一词，迈克尔·波特认为正式的规划建立了这么一个规则，即不时地作短暂停留，来对战略事务做思考。而亨利·明茨伯格则相信，对规划的依赖只会扩大其最初打算解决的问题，把经理人从更大的全局观念拉得更远。战略规划的关键概念在于对领导力和指导的渴求。弗雷德·R·戴维也认为：“战略管理旨在对定性和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下作出有效决策。然而，战略管理不是一种采用精确、明晰、一加一等于二式的纯粹科学……靠直觉还是靠分析进行决策不是一个非此即彼式的判断。公司中各层次的管理者应当将他们的直觉和判断融注到战略管理分析中去……从某种意义上讲，战略管理过程是在复制那些知晓和善于分析商务实际、具有良好直觉的出色管理者的思维方式。”
当公司在创立初期囫囵吞枣地导入战略规划体系的时候，会不会消化不良是第二层面的问题，能不能以更高明的战略思维驾驭企业前进的方向才是第一层面的问题。任何幻想搬来一套摩托罗拉或者惠普公司的战略管理制度就能够实现能力的移植是不切实际的。同样的资源，同样的规范，有的人能发挥到极致，有的人却无所适从。这就说明问题的关键不在于制度本身，而在于超脱于制度之外的战略思维能力。
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