企业外部环境评价技术

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【摘要】：6.3.3　企业外部环境评价技术在完成企业外部环境分析，找出外部机会和威胁之后，企业要对自己所处的外部环境作一个定量评价，主要包括两个方面：一是评价企业外部环境总体状况，具体评价方法可采用外部因素评价矩阵；二是评价企业外部战略环境与竞争者相比，处于一种什么水平，具体评价方法是机会威胁描述法。

6.3.3　企业外部环境评价技术

在完成企业外部环境分析，找出外部机会和威胁之后，企业要对自己所处的外部环境作一个定量评价，主要包括两个方面：一是评价企业外部环境总体状况，具体评价方法可采用外部因素评价矩阵（EFE）；二是评价企业外部战略环境与竞争者相比，处于一种什么水平，具体评价方法是机会威胁描述法（竞争态势矩阵）。

1.外部因素评价矩阵

外部因素评价矩阵可帮助企业决策者归纳和评价外部环境中的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。

在找出企业的战略环境要素，收集了有关信息，预测了关键要素的变化，归纳出外部机会和威胁之后，外部因素评价矩阵可以帮助企业战略管理者对上述分析工作进行概括和进一步分析。建立这个模型的主要步骤是：

4（1）列出在外部环境分析过程中确认的外部因素。因素总数应在10～20个之间，因素包括影响企业所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。

（2）赋予每个因素以权重，其数值应该在0.00（不重要）～1.00（非常重要）之间。权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重之和必须等于1。

（3）按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，范围为1～4分。“4”代表反映很好，“3”代表超过平均水平，“2”代表反映为平均水平，“1”则代表反映很差。评分反映了企业战略决策的有效性，因此它是以企业为基准的，而（2）中的权重是以产业为基准的。要注意非常重要的一点是威胁和机会都可以被评为1。

（4）将每一因素的权数和分数相乘，得到某一因素的加权分数。

（5）将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。

无论外部因素评价矩阵模型包含有多少重要机会或威胁，一个企业所能得到的总加权分数最高是4分，最低是1分，平均是2.5分。得4分的企业表示正处在有吸引力的产业，而且有许多外在机会，企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应。相反，得1分的企业则表示处在无吸引力的产业，面临许多严重的威胁。

如表6-4所示是美国一家生产无烟烟草公司的EFE矩阵的例子。该例子中，政府政策被看做是影响该产业最为重要的因素，正如其权重0.2所显示的。该公司并没有采用可以有效利用这一机会的战略，如评分1所示。总加权分数2.10说明，该公司在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。使用EFE方法需要注意的是，透彻理解EFE矩阵中所选取的因素比实际的权重和评分更为重要。

表6-4　外部因素评价矩阵示例

2．机会威胁描述法

机会威胁描述法（又称为竞争态势矩阵）是分析外部环境中的机会与威胁比较常用的分析方法。主要是在辨明竞争对手的情况下，通过比较和分析，了解其长处和短处（Strengths and Weaknesses），具体步骤如下：

（1）企业管理者明确本行业成功的主要因素是什么，这些因素的确认可以通过企业内外的各方面人士讨论和研究得出。一般选择5～10个为宜。一般来说，重要因素包括与供应商关系、与经销商关系、与顾客关系、市场占有率、产品线的宽度、规模经济效益、价格优势、质量优势、生产管理水平、营销效果、研发水平及人力资源管理水平等。

（2）为每一因素确定合适的权数以表明这个因素对这个行业中企业成功的相对重要性。权数确定合理的关键是对成功和不成功的企业进行比较。权数取值在0.00（可忽视）～1.00（非常重要）之间，所有因素的权数之和为1。

（3）企业的管理者应决定企业主要竞争对手在每一因素上的得分是多少，以此表明该企业的长处和短处。1代表主要弱点，2表示次要弱点，3表示次要长处，4表示主要长处。注意，该处的评分要尽可能的客观，要结合数据资料来判断。

（4）将每一因素的权数和每一竞争者在那个因素上的得分相乘，得出每一个企业在这个因素上的加权分数。它反映了这个竞争对手在这方面的相对实力。

（5）将各个企业得到的加权分数相加，得出各个竞争对手的总加权分数，它反映了企业与竞争对手相比的实力如何或在行业竞争中的地位。一企业得到的总加权分数越高，说明其竞争实力或优势越大。总加权分数在1.00～4.00之间。

如表6-5所示是一个使用该模型的实例，广告及全球扩张是最为重要的影响因素，正如其权重0.20所表示的。雅芳和欧莱雅的产品质量是上乘的，欧莱雅的“财务状况”是好的，宝洁公司从整体上看是最弱的，其总加权平均分2.80说明了这点。

表6-5　竞争态势矩阵分析方法示例

注：（1）评分的含义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。

（2）总加权分数为2.80表明竞争者3是最弱的。

除了以上模型中列举的各项关键因素之外，其他因素还包括：产品品种的多少、销售、配送效率、专利优势、设施布局、生产能力及效率、经验、劳资关系、技术优势及电子商务技能等。

需要说明的是：不能仅仅因为在模型中一家公司总得分为3.20，而另一家公司总得分为2.80，便认为第一家公司比第二家公司强20％。虽然数字在一定程度上反映了公司的相对优势，但它表面上的精确性也常常给人们带来错觉。数字不是万能的，我们的目的不是得到一个数字，而是对信息进行有实际意义的选择与评价，以便帮助我们更科学地进行决策。

3.SWOT矩阵分析法

SWOT（优势Strength、劣势Weakness、机会Opportunity、威胁Threat）分析法又称为态势分析法，第一部分为SW，主要用来分析组织机构内部条件；第二部分为OT，主要用来分析组织机构外部环境条件。它是由美国旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的因素，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些是属于战略目标上的障碍，哪些是属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者作出较正确的决策和规划。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况。在战略分析中，它是最常用的方法之一。在发达国家，许多公司、医院、政府机构、工厂、学校，不管是营利单位，还是非营利单位，都非常关注本单位的发展。所以，他们经常用这种方法进行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一两个月一次。因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化进行经常性了解，以期得到清晰、连续的跟踪，并根据自己的发展目标，做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。

SWOT分析方法的主要步骤如下：

（1）分析环境因素。

运用各种调查研究方法，分析企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势因素和弱势因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属于主动因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑历史与现状，还要考虑未来与发展。

企业的优势因素具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

劣势因素具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

外部机会具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

外部威胁或风险具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。

（2）建立SWOT矩阵。

1）将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度进行排序，构造出SWOT矩阵，如表6-6所示。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

表6-6　企业的优势、劣势、机会、威胁因素

2）按照通用矩阵或类似的方式打分评价。

把识别出的所有优势分成两组，分组的准则是判断它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

3）将结果在SWOT分析图上定位，如图6-5所示。

图6-5　SWOT分析图

也可以采用SWOT分析表，将优势和劣势按机会和威胁分别填入SWOT矩阵，如图6-6所示。

图6-6　SWOT分析矩阵

（3）制订行动计划。

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，从而得出一系列公司未来发展的可选策略。

SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维方式，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。

在进行企业外部环境分析时，实际操作过程中的数据信息收集、企业相关的人员配备、企业管理者的观察力和综合思考能力等等，都会对分析结果的正确性有很大的影响。正确的方法是建立常规性的外部环境分析程序，在不断的实践中对其进行改进，使其能够符合企业发展的要求，并与企业现时的资源配备协调。这样，企业外部环境分析才能真正达到其预期目的，为企业点明外部环境变化中可能出现的机会和威胁，支持企业战略的制定和实施。

案例6-1　对伊利集团所处外部环境的分析

1.关于伊利

（1）关于伊利本身

内蒙古伊利集团是我国大型的乳品加工企业，日处理鲜奶2000多吨。2000年的主营业务收入为15.05亿元，利税为3.2亿元，创造了利润在全国同行业中排名第一的新纪录。2001年上半年伊利集团总共完成主营业务收入13.04亿元，较去年同期增长80％，创利润总额为8300多万元。伊利集团连续7年在雪糕、冰淇淋的产销量居全国第一，超高温灭菌奶（UHT）的产销量上升至全国第一后，奶粉产销量也直逼全国第一。公司股票上市以后，从1999～2001年连续3年被上海证券报和上海亚商咨询公司评为“中证、亚商”中国最具发展潜力的上市公司中的五十强之一，并由2000年的第36位跃升为2001年的第24位。伊利集团公司的发展不仅为国家上缴了巨额税金，为股民带来了丰厚回报，在自身取得良好经营业绩的同时，也产生了巨大的社会效益。企业的发展带动了种植业、养殖业、运输业、包装业、零售业等相关产业的发展，为社会创造了20多万个就业岗位。奶源基地的建设带动了数十万农民脱贫致富，每年向农民发放8亿多元的奶款，促进了地区经济的发展，受到了社会各界的广泛关注和赞誉。因此，伊利集团公司被国家列为全国520家重点企业和内蒙古自治区41家重点企业之一，同时被国家八部委确定为151家农业产业化龙头企业之一。

（2）关于乳业市场

国内方面，据统计资料显示，目前全球人均奶类消费为100kg，发达国家为258.3kg，我国仅为8.6kg，相比之下中国乳品市场潜力巨大；随着国民经济的发展，人们生活水平的提高，消费者对营养的要求也会越来越高，为乳业的快速成长奠定了基础；同时，政府对乳业的发展相当重视，相继出台了一系列鼓励产业发展的政策，把乳业确立为国家重点扶持的产业。2000年11月，农业部、中宣部、教育部等八部委联合发文，推行国家“学生饮用奶计划”，仅就这一项每年就将增加需求150万吨。农业部确定的中长期发展目标是，2005年我国乳制品人均年消费量达到10kg，总产量达到1350万吨；到2030年人均年消费量达到25kg，总产量达到4250万吨。由此可见，我国乳业面临着巨大的市场空间和发展机遇。

国际方面，世界乳业巨头达能将其品牌管理权和使用权交给了光明，卡夫股权卖给了三元，帕玛拉特把旗下的工厂租赁给了伊利。虽然由于乳业的一些特殊规律，如对保鲜的要求、对本土文化的理解等，外资企业暂时无法深入开拓中国市场，但这并不代表国内企业的市场地位不可动摇。首先，跨国企业实力雄厚，国内乳业市场龙头企业光明，年销售额已超过50亿元，但与世界排名第一的瑞士“雀巢”年销售133亿美元相比，相距甚远。其次，跨国公司的先进管理模式和企业构架将成为一种核心竞争力，一种国际化的竞争力。

2.伊利与供应商

供应商为企业提供维持正常生产经营活动的所需的各种要素，乳品企业的最重要的供应商就是奶源。乳业市场迅速发展，但奶源的分布由于受到自然、地理条件的约束不可能有太大的发展，而且由于奶源的供应还没有形成正规的企业化，因此对企业方面的讨价还价的能力比较弱，所以对奶源这一重要供应商的控制要依靠企业在奶源所在地的组织和发展。伊利集团一直相信“得奶源者得天下”，因此它的资本运营的重点始终靠近最好的奶源基地，伊利拥有全国最大的奶源基地——内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原和黑龙江杜尔伯特大草原。黑龙江省杜尔伯特蒙古族自治县奶粉厂，20世纪90年代中期由于缺乏技术、品牌、管理、资金优势，在市场竞争中失利，企业负债1亿多元并宣布破产。2000年4月，伊利投资2000万元重组杜尔伯特乳品厂，经过1年多的运转，新组建的企业年加工鲜奶6万吨，实现利润507万元，上缴税金399万元，给当地农民发放奶款9180万元。2001年9月，伊利又在杜尔伯特县投资2.5亿元，引进世界一流的自动化控制奶粉生产线，用于生产高档配方奶粉。项目在次年年底投产后，可日处理鲜奶460吨，生产配方奶粉1.5万吨。伊利凭借自身的技术、资金、体制、市场、人才和品牌优势，在国内大规模地整合乳业资源：2001年9月，一座年加工6万吨酸奶的工厂在北京密云县投产；年加工3万吨冰淇淋的工厂在老牌工业城市天津登陆；2001年11月，投资1.5亿元的液态奶加工厂在包头动工，伊利通过控制大量优质的奶源，就地建厂加工处理，为企业在与众多竞争对手的竞争中占据了极具优势的地位。

3.伊利与光明的竞争

光明将乳品发展到牛奶、酸奶、奶粉、乳酪、果汁等9大类190多个品种，针对不同的顾客的需求提供不同的产品，同时在丰富产品种类的时候重点发展液态奶，尤其是巴氏消毒奶最具竞争力，目前在全国保持第一的位置。在上海更是占据了84％的市场份额，在华东地区市场份额已超过了50％。而伊利在进入市场时，重新对市场进行了划分，将乳品划分为冰品、液态奶和奶粉三大类。光明主打产品是液态奶，冰品和奶粉相对薄弱。伊利从雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶等产品入手，很快便覆盖了全国市场，形成品牌知名度。但伊利深知，目前在乳业消费中成长最快的是液态奶，液态奶中光明以巴氏消毒奶雄踞榜首。而超高温灭菌奶是市场的空缺，UHT奶与传统的巴氏消毒奶最大的不同在于保质期长。因此，伊利主攻超高温灭菌奶，加之口味上与光明的有很大的差别，很快便形成了强有力的攻势，产销量升到全国第一并保持至今。为提高竞争能力，伊利不断完善其产品系列，相继推出高钙奶、脱脂奶、花色奶、酸奶等。光明的主打产品液态奶，占据了大量的市场份额，这是市场的重头戏，伊利虽然通过冰品和奶粉类创出了品牌和市场，但是它不可能不去考虑液态奶这块利润丰厚的市场，在已经没有多少市场可以占据的情况下，伊利只有和光明保持一定的差异性，才能占据优势，在这方面伊利找准了市场的切入口，为自身开拓了一片市场，避免了与光明直接的激烈冲突。

伊利为了和光明竞争，不光在产品类型上寻求差异化，在品牌的创意上也在追求差异化。光明在品牌塑造上着力建设“高科技的光明”形象。“三保科技”是其品牌内涵的具体表现，即“保安全、保新鲜、保营养”。针对光明的高科技品牌形象，伊利极力打造绿色草原形象。因为伊利有着得天独厚的自然环境为它提供了丰富、优质的奶源。在伊利的天然牧场，是蓝蓝的天，绿绿的草，使伊利奶牛的饲养方式与传统的圈养乳牛的生产方式迥然不同，因此，伊利的牛奶自然香浓、口感纯正。现在伊利的品牌定位转为“都市中的自然感受”，迎合了在喧闹的都市中人们寻求回归自然的心理。

光明和伊利在生产规模扩张方面的竞争显得更加激烈。2000年光明收购并成立了二十多家公司，铺设全国性的销售网络。2001年又收购、扩建和设立了近十家公司，巩固生产和销售地位，并且把市场重点放在华东、华南、华北三大主流市场。伊利在保证优质奶源的基础上，通过收购、兼并、资产重组、托管等方式扩建生产基地。2003年2月，伊利在西安布局，从此以西安为中心，完成对陕西、山西、河南的辐射，从而形成了东北、华北、西北，从黑龙江到陕西北纵横几千里的产业布局，并且计划继续向南发展。随着两家企业的生产规模的不断扩大，生产成本大大降低，对市场的份额争夺将越来越激烈。

4.伊利对待顾客的策略

1991年、1992年奶粉市场疲软。伊利人从蒙古族人素有爱吃炒米、爱喝奶茶粉的饮食习惯中受到启发，率先开发出独具特色的“伊利”牌奶茶粉，出乎意料的是，产品投放市场十分火暴，成了紧俏商品。在这种情况下，伊利人没有如人们所想的那样开足马力生产，尽量满足需求。这种“缺口型”营销战略的实施，使伊利奶茶粉畅销不衰，牢固占领了内蒙、西北、东北及南方部分省市的市场。

为使伊利系列产品尽快占领南方市场，在各地一些有代表性的中心城市伊利采用了让利于民，占领市场的营销策略。1994年秋，伊利公司以“昭君回故里，伊利送深情”为主题，将经济与文化融为一体，向武汉市中小学生及部分市民赠送了100万支伊利雪糕，在广大消费者中创立了品牌的良好形象，使产品迅速占领了武汉及中南市场。

伊利通过不断引进开发新技术，开发各种新产品，为不同消费者的不同需求和口味提供了大量的可选择性，并且让利于消费者，使消费者满意，让大量的消费者忠实于伊利的产品，为企业进一步打开市场奠定了坚实的基础。

环境可以对企业产生极大的影响，如果不能处理好企业与环境的关系，很可能会给企业带来非常大的损失，但是企业对环境也不是消极地去适应，可以通过适当的调控和营销手段去改变环境，为企业发展创造有利条件，为企业创造利润。伊利充分认识了企业所处的环境，找到了适合企业经营的营销策略，使企业走上了快速发展的道路，而且正在为成为中国乳业市场的龙头企业而继续努力。

资料来源：httP://www.chinalunwen.com/soft/1687.htm（中国论文在线）。

问题

1．什么是企业外部环境？企业外部环境包括哪些？

2．伊利集团面对的特殊外部环境有哪些？一般外部环境有哪些？

3．所处的外部环境为伊利带来了哪些优势和劣势？

4．伊利可以采取哪些措施，利用或者改善所处的环境，使企业发展？

5．试着建立一个竞争态势矩阵，或者采用其他外部环境分析方法评判伊利的总体水平。

案例6-2　福特汽车公司的外部环境分析

主要包括竞争分析和外部环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）的SWOT分析。

1.行业竞争主要力量

在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。

（1）在竞争对手中争取有利位置

下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford）、通用汽车公司（GM）、克莱斯勒公司（Chrysler）和三家主要的日本公司——本田（Honda）、丰田（Toyota）、尼桑（Nissan）。

①在20世纪80年代后期和20世纪90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。

②日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。

③与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。

④美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。

⑤日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。

（2）新加入者的威胁

①此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。

②汽车生产的资金要求极大的增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。

③政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里/加仑。

（3）供应商的讨价还价能力

单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。

①日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。

②与供应商订立长期合同变得越来越普遍。

③通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签订了无限期的长期协议。

④克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。

（4）客户的讨价还价能力

下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平：

①为了吸引客户，各厂商竞相降价并给予折扣。

②客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。

③公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。

（5）替代产品或服务的威胁

①主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。

②大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。

近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。美国三大公司在与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。

2.竞争反应概况

表6-7汇总了福特、通用、克莱斯勒、丰田、本田和尼桑六大汽车公司的竞争反应情况。

表6-7　六大汽车制造商的竞争反应总览

（续表）

3.环境监测与预测

（1）经济环境

影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有：利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。

为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势的。

福特公司主要的几个经济学家预测1990年经济将以1.5％的速度缓慢增长，头半年的状况是通货膨胀和失业率上升，利率下降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格预计将持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。

在北美装配的日本轿车的数量将很快达到200万辆/年，将会出现供大于求，这可能威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。

尽管多数经济学家认为美国经济将有下降的趋势，但对经济的衰退前景以及何时可能发生衰退意见不一。美国商业部预言新车的销售量在1990年将下降1.3％，但此后将逐年增长，直到1994年。

（2）政治环境

对汽车制造商们来说，20世纪90年代将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。所以一些分析家曾预言，到2000年时油耗标准会达到40～50英里/加仑。

然而，全球还将会有更大的变化发生，如人们所期望的1992年欧洲经济统一、东欧剧变、苏联经济的发展及中国市场经济的巨大潜力。在欧洲和澳大利亚，福特公司有着巨大的市场潜力，销售网遍布大陆，并且在英国、德国、比利时和西班牙都有组装厂。为准备在1992年以后欧洲的发展，公司在20世纪90年代初收购了英国的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽车公司中获得一部分股份。

福特公司还拥有日本马自达汽车公司25％的股份，随着汽车工业变成真正的国际行业，福特公司还将在国外寻求合资伙伴。

东欧政治上的变化可能打开了一个巨大的、未开发的汽车市场，劳动力市场也很有利，贸易、投资和销售的机会将会改进。然而仍有极少一部分人认为事情不会发展得那么快，因为政治局势还不稳定，而且基础设施不完善也是问题。但美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及苏联的官员谈判，意图分享市场份额。

（3）社会环境

20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。

第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。

将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。20世纪90年代汽车市场的成功将在于向这类妇女做广告。

最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25％，并且这个比例还将升高。老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。

（4）技术环境

未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车ABS系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。

塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的5年内，将会有1万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。

在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。

4.福特汽车公司的SWOT矩阵分析

在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：

（1）优势

①福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。

②1988年，福特公司收益达到历史最高水平（53亿美元，即10.96美元/股），也是所有汽车公司中收益最高的。

③福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。

④福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。

⑤福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷。

⑥福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。

⑦通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。