选择企业组织模式

学习任务3　选择企业组织模式

案例导入

英国钢铁公司:从职能组织到多分部专业化

英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品部门化，但为了整合其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup，随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格”的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立的执委会成员报告。

资料来源http://www.kanwenzhang.com/management/c/1179/31179.html

相关知识

2.3.1　几种基本的组织结构形式

传统的组织结构类型有:直线制结构、职能制结构、直线职能型结构、事业部制结构、矩阵制结构等。

1）直线制组织结构

组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。其组织结构如图2.7。

图2.7　直线型组织结构

直线制结构是最简单、最原始的组织结构，一般适用于规模小、外部环境比较稳定的企业。其优点是结构比较简单，责任与职权明确。缺点是在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，比较困难，部门间协调性差。

2）职能制组织结构

这是一种常见的组织结构，它采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下级。如图2.8所示。

图2.8　职能型组织结构

职能制组织结构优点是管理分工较细，减轻了上层管理者的负担，使他们能集中注意力行使自己的职责。缺点是多头领导妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

3）直线职能制组织结构

这是现代工业当中最常见的组织机构形式，它按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。组织机构如图2.9所示。

图2.9　直线职能型组织结构

直线职能制组织结构的优点是:各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点是:下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；整个组织系统的适合性较差。

4）事业部制组织结构

又称部门化结构或分权结构，最早由美国通用汽车公司使用，其组织结构图如图2.10所示。

图2.10　事业部制组织结构

事业部制将组织内各种活动（可按产品、地区、时间、用户、设备或程度等）划分为各个部门，设立相应的事业部，每个事业部都是独立经营单位，实行独立核算，自负盈亏。由于各事业部都具有独立经营的自主权，这种组织结构能调动各事业部的积极性和创造性，能为管理人才的培养创造良好的机会。这种结构具有较高的稳定性，应变能力也较强，因此已被欧美、日本等国的多元化经营的大公司广泛采用。

这种组织结构的缺点主要体现在，它加剧了高层管理者对各事业部管理的难度，容易造成以各自为中心，不顾全局、使管理者控制力不强的局面。另外，它还要求在事业部门具有高素质的管理人才。

5）矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列，这样形成一个矩阵式的组织结构，如图2.11所示。

图2.11　矩阵制组织结构

可以看出，矩阵制组织结构集中了职能型和产品或服务型两种组织结构的特点。在矩阵型组织结构中，经营单位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权。

（1）矩阵制组织结构的优点

①灵活机动性和适应性较强。它按照产品、经营单位或者某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集在一起，便于沟通意见、集思广益、接受新观念和新方法，有助于解决一些难题。

②成员形成一个整体。由于所有成员都了解整个小组的任务和问题，便于把自己的工作同整体工作联系起来。

③利于把管理中垂直联系与水平联系更好地结合起来，加强各职能部门以及职能部门同各经营单位之间的协作。

（2）矩阵制组织结构的缺点是

①职能经理和经营单位（或产品）经理具有重叠的、而且经常是矛盾的权力和责任，这就使得成员接受双重领导。当两个部门意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。因此，在实践中应注意规定两类经理的决策权限。一旦出现争执，总经理应出面解决。

②矩阵制组织结构看起来很复杂，实际动作起来更复杂。

矩阵制组织结构适用于具有几种产品类型或项目的大企业。

观念应用

请列举几种组织结构形式，并说明它们适合于什么样的企业？

课堂思考

有人说典型的组织结构图是不民主的，它过于突出人们职位之间的上下级关系，请对此做出评论。

延伸阅读

联合利华公司组织结构

英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在20世纪90年代经过了彻底重组。在过去，联合利华是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划造成了公司结构的实质性改变。

1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的。其中产品协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，一部分内部报告中提到:“我们需要明确的目标和角色:董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。”杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确地至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。

在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动地属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方便投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。

2.3.2　组织结构形式的新发展

随着外部环境的变化，特别是经济全球化和竞争的加剧，要求企业必须迅速对顾客需求和竞争对手的策略做出反应。但是传统的纵向组织结构的低效率运作无法适应这种要求，管理者纷纷寻求新的组织结构形式。于是，一些新型的、注重于横向协调的组织结构形式应运而生。

1）团队结构

为了完成某一特定的任务，人们从组织的不同领域抽调出一些具有不同的教育背景、技能和知识的人，组成一个团队。团队的人数一般不多，由一个组长担任领导工作，小组成员没有上下级之分，只有高级人员和普通人员的区别。为完成各种非重复性的临时任务，企业和其他机构一直在使用各种类型的团队。团队本身可能是长期的，但其成员可能因任务的不同而有所变换。团队结构的特点:

（1）以任务为中心

团队的特点并不是“自由形态”或没有严密组织。在团队中，使命是持续不变的，而具体任务则经常变动。如果使命经常变化，那就可能只需要临时的团队。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那也就不需要团队了。

（2）团队需要有一个清楚而明确的目标，以便团队成员随时比照自己的工作

有的团队可能需要长期的领导者，比如医院；有的团队则因阶段的不同，领导者也有所不同。必须明确指定由某人担任某一阶段的团队领导，这个人不负责作决策或发布命令，而是负责决定这一阶段的工作应该由谁承担。所以，如果民主意味着由投票作决策的话，团队就是不民主的。它强调权威，但权威是由任务产生并以任务为中心的。

（3）整个团队是一个单位

每个成员都应始终对整个团队的产出和成绩负责，而不是只对自己的工作负责。在执行任务时，团队成员无须彼此完全了解，但必须了解彼此的职能和可能做出的贡献。在这里，“和睦”、“体谅”和“人际关系”并不是必需的，重要的是对彼此职务的了解和对整体任务的认同。

2）网络结构

网络结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。网络结构是小型组织的一个可行的选择。在网络结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。

如图2.12是管理者将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。从本质上讲，网络结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。

图2.12　网络结构图

网络组织并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化迅速做出反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。但网络结构的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品要交由其他组织的管理当局进行生产，保密工作无法保障。不过，借助于计算机手段，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络结构日益成为一种可行的设计方案。

3）虚拟组织

虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间完全你死我活的输赢关系，而形成一种共赢的关系。虚拟企业集合各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目的。虚拟企业是工业经济时代的全球化协作生产的延续，是信息时代的企业组织创新形式。

虚拟企业具有以下主要特点:

（1）合作型竞争

虚拟企业是建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。虚拟企业一般由一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。虚拟企业以网络技术为依托，跨越空间的界限，在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。虚拟企业是建立在共同目标上的联盟，它随着市场和产品的变化而进行调整，一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。

（2）动态性

虚拟企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。它快速有效地利用信息技术和网络技术，各成员企业以及各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，从而维持技术领先地位。虚拟企业不仅向顾客提供产品和服务，更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题的“解决方案”。传统的组织常常为大量顾客提供同一产品，而忽视了同一产品对不同顾客在价值上的差异，虚拟企业则能从顾客的这种差异入手，综合所有参与者给顾客提供一个完整的解决方案。因此虚拟企业能够按照产品新观念和灵敏性的要求，有针对性地选择和利用经济上可承受、已有或已开发的技术与方法，同时十分重视高技术的研究与开发，保证了技术的领先性。

（3）组织扁平化

扁平化的网络组织能对市场环境变化做出快速反应。信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

（4）学习型组织

虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工互动式教育过程，因此人力资源不仅要从学校里产生，而且要从企业中产生。企业要建立一种适应动态变化的学习能力。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，还是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

学习自测

一、选择题

1.一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是:（　　）

　A.明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。

　B.充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。

　C.充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作。

　D.以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。

2.在实践中，经常可以见到许多大公司将不同部门安排在一个没有分隔的大办公室里办公，尽管这种安排有可能造成工作相互干扰，从而影响效率。如果这种做法有利于组织发展，你认为以下哪一种解释最为合理？（　　）

　A.增加人们相互沟通的机会，有利于造成一种团队氛围。

　B.可以消除在小办公室办公时各部门之间的相互背后议论，从而减少部门隔阂。

　C.这样无遮无拦，使得管理者可以非常方便地监控下属。

　D.大办公室中员工相互之间做什么都一清二楚，有助于增强自我约束力。

3.俗话说:“一山难容二虎”“一条船不能有两个船长”。从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当？（　　）

　A.领导班子中有多个固执己见的人物最终会降低管理效率。

　B.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心。

　C.组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降。

　D.组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱。

4.康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向？（　　）

　A.宏观经济增长速度加快　　　　B.公司经营业务范围拓宽

　C.市场对企业产品的需求下降　　D.国家发布了新的技术标准

5.祥龙公司原是一家以生产经营床上用品为主的大型企业。该公司生产的床单和枕巾从20世纪60年代开始就受到欢迎，但近年来效益持续下滑。据分析，困扰公司高层领导的问题主要是:公司主要产品的市场需求发生了重大变化；公司在产品开发、制造、销售等环节中存在严重的沟通障碍；对主要竞争者的行为缺乏有效的反应。据此，公司高层管理部门当前首先应该采取的措施为:（　　）

　A.重新明确公司业务定位　　　　B.进行组织机构调整

　C.加强公司产品开发能力　　　　D.加强人力资源管理

6.SD公司由张萍和李楠合伙注册经营，其主要业务是为客户设计网页。到目前为止，公司一直没有招聘员工，两个人既当经理又当员工。联系正式组织和非正式组织问题，你认为下述对于SD公司的判断哪一项最合适？（　　）

　A.目前是一个非正式组织，当扩招员工后，将变成一个正式组织。

　B.只是一个正式组织，但公司内部不会有非正式组织。

　C.是一个正式组织，同时公司内部也可能存在非正式组织。

　D.本身是一个正式组织，同时公司内部也一定存在非正式组织。

7.沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好地支撑沸光公司的业务要求？（　　）

　A.直线制　　B.职能制　　C.矩阵制　　D.事业部制

8.一个长期实行集权型管理的企业，随着企业规模的扩大，在其向更为分权的管理方式转化过程中，可能遇到的最大挑战和困难是什么？（　　）

　A.提高管理人员的素质以使他们能担负更大的责任。

　B.取得高层管理人员的理解和支持。

　C.适应分权管理的需要调整企业组织结构。

　D.使企业上下对分权管理做法达成共识。

9.南方某厂订立有严格的上、下班制度并一直遵照执行。一天深夜突降大雪，给交通带来极大不便，次日早晨便有许多同志上班迟到了，厂长决定对此日的迟到者免于惩罚。对此，企业内部职工议论纷纷。在下列议论中，你认为哪种说法最有道理？（　　）

　A.厂长滥用职权。

　B.厂长执行管理制度应征询大部分职工的意见。

　C.治厂制度又不是厂长一人订的，厂长无权随便变动。

　D.规章制度应有一定的灵活性，特殊情况可以特殊处理。

10.下列哪类组织最适宜采用矩阵式组织结构？（　　）

　A.汽车制造厂　　B.医院　　C.电视剧制作中心　　D.学校

二、简答题

1.简述组织结构的发展趋势。

2.怎样理解现代企业制度的概念及其内涵？

3.要做到产权清晰，需要具备哪几种要件？

4.找出你熟悉的一家上市公司的章程，了解其是如何界定各机构之间的权责关系的。

案例分析

中国联通的发展之路

1999年初，国务院批准中国联通资本重组后的注册资本金只有158亿元。而联通建设覆盖全国的综合网络并开展业务需要大量投入，清理“中中外”项目还要还本付息支付146亿元。各种资金需求导致中国联通必须走进资本市场。

为了更广泛的筹集企业发展资金，中国联通通过多种渠道进行融资，其中最为显著的就是境外与境内两次上市。2000年6月，中国联通在纽约、香港成功上市，首次公开发行股票31.5亿股，筹资56.5亿美元。2002年10月9日，中国联通在上海证券交易所挂牌上市，融资115亿元。中国联通成为第一个进入A股市场的基础电信运营商，并成为国内上市公司中流通股最大的企业。所获资金再次推动了联通的发展，尤其是为CDMA网络的建设提供了可靠的资金支持。2002年12月和2003年12月，公司又先后两次分别完成9省区市移动业务和资产的注资，实现了核心业务的整体上市。中国联通在资本市场的多方筹资，为联通CDMA网络的顺利建设和业务发展提供强大资金后盾的同时，也为企业长远发展提供坚强的支持。

在2000—2002年短短的3年时间里，中国联通实现了纽约、香港和上海三大资本市场上市，为中国联通成功快速的实现CDMA网络的广度覆盖无疑提供了坚强的资金支持。从中国联通的投资情况也可以看出，中国联通2000年投资规模比1999年增加了300亿，而2001年中国联通投资又增加242.5亿，这巨大的投资增加额大部分都投入了中国联通CDMA网络的建设。因此，从资金意义来说，三地上市对于中国联通发展的影响深远。而中国联通也在上市的过程中，实现了公司组织结构等规范的发展，为中国联通未来的发展也奠定了坚实的基础。

三地上市不仅使联通拥有了国内外的融资渠道，更重要的是，作为一家受到境内外资本市场多重监管的特大国有控股电信企业，联通在上市的过程中按照现代企业制度重塑了公司管理体制，建立健全了股东大会、董事会，建立了各司其职、各负其责的公司管理体制。在上市公司引进独立董事，并积极发挥他们的作用，设立了以独立董事为主任的薪酬委员会、审计委员会，建立了规范的法人治理结构。资本运作为中国联通带来一系列的机制转变和机制创新，中国联通已成为按照现代企业制度和国际规范治理的综合电信运营企业。

资料来源:http://biz.163.com/40720/8/0ROKUT2D00020QED＿2.html

结合案例材料与理论知识，试回答下列问题:

1.上市公司是一种特殊的股份有限责任公司，结合案例说明股份有限责任公司的含义和特征是什么？

2.试结合案例材料说明中国国有企业建立现代企业制度的意义何在？

实训项目

实训名称　某企业的组织结构和业务流程调查

实训目的

1.企业组织结构和业务流程再造的相关知识的基础上，会归纳总结某企业的组织结构模型和业务流程的调研，并提出一些简单业务流程再造的建议。

2.通过以组为单位进行实地调查获取资料的方式，培养学生的团队合作精神，增强学生发现问题、分析问题与解决问题的能力以及人际交往与沟通能力。

实训条件　校外实习基地

实训步骤与要求

1.每小组通过讨论确定所要调研的企业。

2.以小组为单位到该企业、具体业务流程中进行实地调查，了解该企业的组织结构模式和其业务流层的调查。

3.利用所学理论知识归纳总结该企业的组织结构模式。

4.找出该企业业务流程中不合理的地方，根据第三节和第四节的相关知识点进行流程再造分析。

5.要求:资料详实、准确、具体。

实训报告

在通过实地调查获得相关资料后，以组为单位完成实训报告。实训报告题名为:某企业的组织结构和业务流程调查，报告中应包含以下内容:

①调查时间；

②调查地点；

③调查企业及其具体业务流程；

④调查结果——构建出所调查企业组织结构模型以及业务流程再造的相关建议。

教师任务

1.帮助学生进行调查；

2.公开讲评。

实训评价　实训成绩根据实训报告的完成情况进行评定。考评内容包含以下几项:

①实训报告是否按要求的规范格式完成；

②相关资料是否通过实地调查获得的，调查资料是否详实、准确、具体；

③调查结果描述是否清楚，有没有通过搜集到的企业实例进行说明。