人力资源评价与提升

学习任务3　人力资源评价与提升

案例导入

本学习任务主要是从人力资源的工作绩效评价来展开，通过加强绩效评价与管理，提升人力资源的个体素质与工作水平，从而为企业创造更大的效益。

绩效评价也称绩效考核或人事考核。它是对员工在一定时期内，在其工作岗位上的工作行为、工作任务的完成情况和所做的实际贡献等情况进行收集、分析后所做出的评价。

相关知识

3.3.1　人力资源评价的目的和作用

1）人力资源评价的目的

广义的人力资源评价除对员工进行岗位评价外，还包括对员工素质评价，即心理素质、思想素质、智力素质等方面的评价；狭义的人力资源评价是指对企业员工在履行工作岗位职责过程中表现出来的思想品德、工作态度、工作能力及工作绩效的测评，又叫绩效评价。

在现实的企业管理中，绩效评价的结果可以让管理者根据结果的好坏对员工进行奖励与惩罚，而另一方面，是给管理者提供一个可参考的依据，管理者通过此依据与员工之间进行有效的沟通，让员工感受到管理层的合作态度，认识到绩效评价不是要站在与多数员工对立的立场上约束员工，而是要与广大员工站在同一立场上把工作搞好。这样可以提高和改善员工工作表现，最终有效地提升企业的工作效益，这也是很多企业人事工作的最终目标。

2）人力资源评价的作用

一套好的评价考核体系有助于为企业创造良好的用人环境，建立激励机制，保证企业内部员工的行为足以支撑企业目标的实现。在现代企业管理中，绩效评价具有很重要的作用:

（1）为企业人事决策提供依据

在人员管理工作中，每个管理者都要考虑怎样把合适的人放在合适的位置上去，这就要求管理者参照考核结果，如员工的奖励与惩罚、人事调整、晋升与降职等。如果考核制度不健全或不能认真执行，企业的管理层就无法全面、准确地了解员工的工作情况。

（2）保证企业人事工作的透明度

离开考核的奖励分配是盲目的，而且容易被企业员工视为是不公正的。所以在管理员工时，对涉及员工的物质利益和精神追求的分配制度必须公开透明，尽管为避免管理工作中某些负面因素的干扰，有些物质分配的最终结果可能是不公开的。例如很多企业在进行奖金分配时，每个人领取的奖金额就是完全保密的，但是评价过程是必须向全体员工公开的，奖励分配只有建立在公平、公正的绩效评价的基础上，才能让员工接受并认可。

（3）有助于管理者更好地了解员工

工作的繁忙、个人的主观意识的干扰等诸多因素常常会成为让管理者更好地了解员工的无形的障碍，如果考核是公正客观的，那么其结果就会为那些由于各种原因而不能全面了解员工工作的管理者建立一条反馈渠道，补充和完善管理者脑海中员工的形象。

（4）有助于管理者更好地了解自己

考核就是管理者的一面镜子，因为员工的行为是管理者行为的折射。一个部门的表现在相当程度上可以看出这个部门管理者的风格。从这个角度说，员工的问题中含有领导的问题，员工的成长中含有领导的功劳。当考核结果出来以后，反思的不应该仅是表现各异的员工，而且还应该有他们的领导。

（5）进一步明确企业的培训目标

通过绩效评价中员工工作的表现可以了解到员工的缺陷与不足，对于那些具有共性的缺陷就需要企业有针对性地制订人员培训计划，弥补企业员工队伍中存在的不足。另外，通过考核可以反馈上次培训的效果和为下次培训经费的使用分配提供依据。例如，西门子公司就有一个规定，部门培训后工作效益的提高程度对下一年这个部门的培训经费的多寡有着直接的影响。

3.3.2　有效的绩效考评的特点和要求

在现代企业管理过程中，有效的绩效考评一般具有自身的特点，由此，也就对绩效考评人员及其工作提出了更高的要求。

1）可靠性

在一般条件如工作情况和工作环境等相同的情况下，不同的绩效考评评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同，其评价结果才是有效和可靠的。

2）准确性

绩效考评的准确性指的是应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，明确一项工作成败的界限。工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求具体界定员工行为是否可接受的界限。众所周知，工作分析描述一项工作的要求和对员工的素质要求，而工作绩效标准规定工作绩效合格与不合格的标准，实际的绩效评价则是具体描述员工工作中的优缺点。绩效考核的准确性要求对工作分析、工作标准和绩效评价系统进行周期性调整和修改。

3）敏感性

敏感性指的是绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就既不利于企业进行管理决策，也不利于员工是否升迁推荐等人事管理决策，评价系统就需要收集关于员工之间工作情况差别的信息。如果工作评价的目的是促进员工个人的成长发展，评价系统就需要收集员工在不同阶段自身工作情况差别的信息。

4）可接受性

业绩考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行，因此业绩考核体系经常需要员工的参与。业绩评价中技术方法的正确性和员工对评价系统的态度都很重要。

5）实用性

业绩考核体系的实用性指的是评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间和金钱，组织使用业绩考核系统的收益必须要大于其成本。

3.3.3　影响绩效考评的主要因素

企业在实施绩效考评时，除了严格遵照制度执行外，有时候也不这受到一些其他因素的制约和影响，这些影响因素甚至可能会改变考评结果。

1）考评者的判断

考评者的判断又受考评者个人特点（如个性、态度、智力、价值观和情绪与心境等）的影响。如态度方面，是否视考评为不必要的累赘（若是，则考评时就会很马虎）；智力方面，是否对考评的标准、内容和方法能正确理解和掌握；情绪与心境方面，若高昂愉快，则考评偏宽，反之，若低沉抑郁，则偏严。

2）考评者与被考评者的关系

考评者与被考评者之间的亲疏关系，过去的恩怨，以及考评者对被考评者的工作情况及职务特点、要求的了解程度，都将影响考评结果。

3）所使用的考评标准与方法

具体包括考评维度选择的恰当性，各维度间的相关性和全面性，以及考评维度能否明确具体地传达给被考评者。

4）组织对考评的重视程度及提供的相关条件

具体体现为组织领导对考评工作的重视与支持；考评制度的正规性和严肃性；对各级主管干部是否进行过考评教育与培训；考评结果是否认真分析并用于人事决策；考评中是否发扬了民主，让被考评者高度参与；所使用的考评标准是否与时俱进的相应调整，等等。

5）考评者常见的心理疾病

包括考评者过分注重第一印象、以偏概全、求中庸等心理疾病，这些心理疾病导致晕轮效应、近因效应、平均主义等弊端的出现，带来考评误差。

3.3.4　绩效考评标准及其确定

绩效考评应在一定的标准和框架内进行，如果缺乏标准，会使得考评工作失去有效性和公正性，影响到被考评者即员工的工作积极性。在实际工作中，制定考评标准应从以下几个方面着手:

1）工作业绩考评

工作业绩考评是对企业人员担当工作的结果的考核与评价。它是对员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考评中最本质的考评，直接体现出员工在企业中的价值大小。在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准。例如，利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。

2）工作行为考评

工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。由于是对行为进行考评，很难用具体数字或金额来精确表述。因此，在实际考评中，企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为，并据此进行评价，也即客观性考评指标。例如，出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。

3）工作能力考评

工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。例如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。

这里的“能力”主要体现在4个方面:专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和体力。对员工的工作能力进行考评时，由于需要考评者对员工的工作能力做出评判，故此类考评标准被称为主观性指标。

4）工作态度考评

工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。常用的考评指标有主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介变量，在很大程度上决定了工作能力向工作业绩的转化。员工的工作态度也很难用具体数字或金额来表述，在对员工进行工作态度考评时，也需要考评者对员工表现出的工作态度作出评判，故此类指标也常称为主观性指标。

在以上4类绩效考评标准中，前两类标准可以进行客观的量化评价，故常称为“硬指标”；后两类很难进行量化，考评时常需要考评者的主观评价，故称为“软指标”。在进行工作绩效考评时，应注意客观性评价和主观性评价的结合，硬指标和软指标的结合。只有这样，才能全面公正地评价员工的工作绩效。

同时，制定考评标准时，作为人力资源部门的管理或操作人员，还应考虑到以下几个方面的问题:

①标准是针对工作而不是针对工作者确定的。不管谁来执行该工作，均应达到此标准。

②标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。

③标准为人所知，消除不必要的神秘感。

④标准是执行者和主管协商而定的。考核标准的制定由被考核者参与，可以提高对目标的内在承诺，取得他们的支持、合作和理解。

⑤标准尽可能具体明确，而且可以衡量，尽量避免歧义的产生。

⑥标准有时间限制，即标准要求何时达到，或标准是否仍然适用。

⑦标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务。

⑧考核标准本身应尽可能客观、准确、明确，以求最大限度地减少偏见和感情色彩等个人因素。考核标准必须找出工作成败的界限，并予以确切描述，因为考核的目的是促使企业或各部门修改工作规程和工作要求。

⑨标准可以改变。进行一个循环过程后，往往要调整原标准。

3.3.5　绩效综合评价

绩效管理过程通常包括绩效目标、绩效管理、绩效考评和绩效奖励4个环节，其中绩效考评是整个绩效管理循环过程中的核心环节。掌握科学的考评方法对企业管理能起到事半功倍的效果。

1）绩效考评的方法

（1）分级排序法

即按照被考评员工每人绩效的相对优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，一般有简单分级排序法和交替分级排序法。前者是在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，找出次优的列于第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾；后者是以最优和最劣两级作为标准等次，采用比较优选和淘汰的方法，交替对员工某一绩效进行选择性排序。在操作这种方法时，由于在评级的起初，员工差距比较大，评价者很容易做出正确的决策。越接近中间的员工，由于员工水平比较接近，在评价的时候就越应谨慎。

（2）对偶比较法

此种方法要求评价者把员工两两对比，按照对比构成中获取的最优次数的总数来确定次序。这种方法相对科学合理，但主要是对员工整体情况的总体比较，也不适应于员工数量过多的情况。

（3）强制分布法

强制分布法认为员工的工作绩效一般呈正态分布，因此企业可以将员工分为绩效优秀的、绩效良好的、绩效一般的、绩效较低的、绩效很低的5种情况。而且往往是中间大，两头小，优秀的是少数，绩效很低的也是少数，极大部分居于良好、一般、较低的水平。这种评价方法的具体做法如下所述。

第一步，设计所有的评价要素，确定评价者。

第二步，设计每一个等级的员工占员工总数的百分比。如绩效优秀的有5%，绩效良好的有15%，绩效一般的有70%，绩效较低的有6%，绩效很低的有4%。

第三步，将准备进行评价的每一位员工的姓名写在小卡片上，根据一种评价要素对员工进行评价，然后放入相应的等级里。

强制分布法的优点是:可以避免评价者过分宽容而导致评价结果普遍较高，或者过分严厉而使评价结果普遍过低的现象。特别是当评价对象过多时，强制分布法是一种较为可行的方法。其缺点是:如果企业所设定的分布等级不符合员工的实际情况，那么实行强制分布法来评价会使员工产生一些不满情绪。

（4）评定量表法

评定量表法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每一个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考核成绩。评定量表法使得考核者可以以连续的方式标明员工的表现，由于其简易性，这一方法使用得最普遍。在图表为每项职责确定的等级中，考核人只需在他认为适当的级别上打上标记，更详细的考核评价可以填写在每个被考核因素旁边的用于书写评价的空格内。评定量表示如表3.4所示。

表3.4　评定量表

续表

（5）关键事件法

所谓关键事件法，是负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告，每隔一段时间（通常为6个月），主要人员和其下属人员面谈一次，根据记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。

需要注意的是，所记载的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事（即关键事件），而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件和行为，而不是对某种品质的评判（如“此人是认真负责的”）。

关键事件法一般与其他考评方法结合起来使用，作为其他方法的一种很好的补充。这种方法为主管人员向下属人员解释绩效考评结果提供了一些确切的事实材料，也可以使主管人员对下属人员进行绩效考评时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为1年中的关键事件都已有所记录），而不是员工在最近一段时间的表现，从而使考核更全面和更准确。同时，动态的关键事件记录，还能让主管人员了解下属人员是通过何种途径克服不良绩效的具体事例。但是，由于记录是对不同员工不同工作侧面进行的描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较，评价者用自己制定的标准衡量员工，而员工则没有参与的机会。因此，不适用于人事决策。

（6）行为锚定评分法

行为锚定评分法是由美国学者史密斯和肯德尔于1963年研究提出的。该方法利用特定的行为锚定量表来描述员工的行为和绩效，是传统图示量表法与关键事件法的结合。

该方法一般需要先确定关键事件，再初步建立绩效评价指标，然后重新分配关键事件，并确定相应的绩效评价指标，接着确定各关键事件的评价等级，最终才能建立起行为评定评价表。

（7）评语法

评语法是指由考核人撰写一段评语来对考核人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。

（8）目标考核法

目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况进行考核的一种绩效考核方法。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标管理考核制度以3个假设为根据:

①假定在计划与设立各种目标和确定衡量标准的过程中，让员工也参与其中，这样就可以增强员工对企业的认同感和工作积极性；

②假定所确定的各种目标十分清楚和准确，员工就会更好地工作以实现理想的结果；

③假定工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对各种结果。

2）绩效考核评价的实施

绩效考核评价在实施的过程中要按照一定的程序来进行，其程序有两种，即纵向程序和横向程序。其中纵向程序包括基层考核（重点是员工个人的工作行为及业绩）、中层考核（中层干部个人考核和部门绩效考核）和高层考核（重点是对经营效果方面的总体指标，如销售额、利润额、资产的保值增值情况）；横向程序包括制订绩效计划、保持不断的沟通、收集员工的信息、绩效评估、绩效结果的反馈及绩效改进计划的拟定等。

在实际的管理过程中，如果只有考核而不将结果反馈给被考核者及其部门，考绩便失去了它极其重要的奖励、奖惩与培训的功能，因此，作为一个完整的绩效考评过程，应将考评的结果进行反馈。反馈的方式主要是考绩面谈和沟通，通常包括3个步骤:即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。

（1）面谈的准备

首先，明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期考核的工作要项和绩效标准。

其次，准备资料，决定最佳的时间、场所、计划开场、谈话及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。

（2）实施面谈

实施面谈时要注意:为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛对事不对人，避免算旧账；不仅找出缺陷，还要找出原因，提出改进措施；注意说话技巧，表扬—批评—表扬；充分利用角色换位和聆听技巧；用鼓励的口吻结束谈话。

（3）面谈效果评价

面谈结束以后，必须从自己是否满意，别人如何评价，当事人行为、绩效有无改变、是否达到预期设想等方面，对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。

面谈和沟通应遵循的基本原则有以下5个方面。

①沟通应该真诚。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助。

②沟通应该及时。绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或出现之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决。

③沟通应该具体。沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛地沟通既无效果，也不讲效率。

④沟通应该定期。经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。

⑤沟通应该具有建设性。沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。

3）绩效考核和管理中常见的问题

绩效考核和管理中常见的问题有以下两类。

（1）指标方面的问题

例如，指标不明确、不具体，导致考核者不了解考核指标的真实内涵，理解角度不一致等；不现实——考核指标过高，明显偏离实际；不贴切——考核指标没有反映被考核者的关键工作内容；可衡量性太差——考核指标偏重于定性，可注意理解的自由度过大；权重失误；等。

为了杜绝这种现象出现，必须依照评价内容、指标、标准、标度等要求去设计。

（2）评价者方面的问题

在工作表现考核过程中有多种出错的源泉，其中一个主要来源是考核者所出的差错。对这些差错一般没有简单的杜绝办法，但使考核者意识到这一问题会使情况有所改善。

①近期效应问题。近期效应是指在考核员工工作表现时，对最近时期的表现给予较大的权重。近期效应是一个易于理解的考核者差错。对于考核者来说，一般很难记住一个员工七八个月前的工作表现。员工对工作表现的关注也是随着正式考核日期的来临而日甚一日。为避免这种现象，负责考核的人员可以通过对正反两方面的表现进行日常记录的方式，将这类问题减少到最低限度。

②评分模式问题。有些经理打分相对较严，有些相对较松。这实际上犯了过严、过宽和趋中的评分模式错误。

③考核者的偏见问题。考核者偏见问题是指因考核人的价值观或偏见扭曲了考核结果。考核者的偏见既可能是有意的，也可能是无意的。如果一个经理对某一种族群体具有强烈的反感情绪，这种偏见就使他在评分的时候很难坚持客观性和公正性，其结果必然是使某些人的考核信息处于被扭曲的状态。如果考核过程设计不当，那么年龄、信仰、资历、性别、相貌或其他任意的划分标准都可能对考核结果产生不应有的影响。这一问题应通过更高层的经理对考核结果进行检查，予以校正。

④晕轮效应问题。晕轮效应是指经理因一个人的某一特点而在其他考察项目上全给高分或全给低分而形成的一种考核结果。例如，如果一个女性员工很少缺勤，那么由于她的这种可靠性，经理就可能给她包括工作产出的质量和数量在内的所有其他方面的工作均给予高分。而实际上，这位经理并未真正考虑她在其他工作方面的特点。

延伸阅读

1.人力资源价值评价指标体系（见表3.5）

表3.5　人力资源价值评价指标体系

2.人力资源价值指数及其运算（以武汉某IT企业为例）

武汉某IT企业要对其一个开发团队的人力资源价值实现状况进行评价，该团队共有5位员工，采用本文提出的人力资源价值评价体系，通过专家打分等方式，获得各个指标的得分结果及其他相关数据资料如下表3.6所示（由于团队人员的基本素质非常相近，故不考虑N1因子，数据仅列示了N2～N5各个因子的得分，而且由于团队组建不久，还没有属于个人或团队的突出荣誉和成果，N6也暂不考虑；另外由于不影响说明方法的运用，省略了各个因子下级指标的具体得分及计算过程）:

表3.6　人力资源价值评价体系得分

经过标准化处理如表3.7所示:

表3.7　人力资源价值评价体系得分标准化

据表3.7数据可以计算各个因子的熵和熵权以及综合权重如表3.8所示:

表3.8　熵值、熵权系数和综合权重系数

基于熵权评价法，得出人力资源价值指数汇总如表3.9所示:

表3.9　人力资源价值评价体系得分综合表

注倡:在无法取得或暂时无法取得专家权数时，熵权也能作为非常有用的替代或参考。

最后计算出该（m，n）评价问题的风险值为:

根据上述计算的结果，我们综合分析如下:

①各个员工的人力资源价值指数，无论是采用专家赋权还是采用熵权评价法，评定值基本一致，这说明:一种可能是评价指标体系设计及赋值、赋权方法很合理，各种决策是在掌握较充分信息作出的，团队成员的HRVR都在良好及以上，表明该团队比较好地实现了价值；第二种可能是指标设计太粗略，很难通过指标该体系区分人员之间的差异，必须增加或细分指标以提高评价系统的信息量；

②通过计算N2、N3、N4和N5四个因子的熵值都较大（都大于0.8），这说明:一种可能也是如①所述，是指标体系设计上的问题，需要改进；第二种可能就是评价指标体系设计没问题，只是团队成员的价值比较接近，不易评价其优劣。从5个员工的指数得分看，甲和乙很接近，而丙和丁也比较接近，所以属于第二种可能性较大；

③从该（m，n）评价问题的风险值等于0.83来看，评价的风险较大。也就是说，如果根据上述评价结果，对5个员工的价值大小（也是对他们为企业创造价值的大小）进行排序，很难保证不受到质疑（其实甲和乙、丙和丁的得分很接近，要在这两对人员之间做出优劣判断，确实存在风险），如果管理层想避免矛盾或较少决策风险，那么对该方案就得作出分解或精化指标、增加新指标等调整；

④如果只是为了对该团队成员人力资源价值实现程度进行评价，并不是为了选拔或作为绩效考评排序的参考，就并不一定需要熵权分析法的参与。而熵权分析法可以作为人力资源价值指标体系设计一个重要的常用工具，也可以在遇到无法迅速得到专家赋权时，为AHP分析中各级指标赋权提供技术支持；

⑤通过评价结果，可以发现，甲和乙的指数接近90分，说明他们基本发挥了自己全部的能力，是团队的核心，是重点培养和保护的对象；而丙虽然得分不高，但在N2，N3上表现突出，主要是N4，N5得分较低拖了后腿。究其原因问题出在员工发展N6上，由于该员工对工资待遇不满，并且对企业理念有误解，所以遵守劳动纪律也较差，从而导致N5和N6得分都较低。丙这样的员工是个不确定性因素，如果在员工发展发面给予关怀和利益，他很可能能极大地提升自己的价值，成为核心员工，而如果关心不够或无法做好沟通，他就是个随时都可能流失的人才，因而丙应该是这个团队中重点关注和关怀的对象；丁和戊表现良好，但也没有太多过人之处，是团结的对象，既需要鼓励也需要鞭策。

资料来源:《科技进步与对策》2010年第8期

课堂训练

绩效考核伤了小李的心

在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A（考核分五级，A:杰出；B:良好；C:正常；D:需改进；E:淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。

绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。小李自认为很好地完成了本职工作:全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平地给女友诉苦:

“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次，有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外，他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D，我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？”

这种现象说明该公司绩效考核体系中的某些环节在一定程度上出现问题，比如绩效考核指标设计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核办法等；考核者首先需要深入实际地具体问题具体分析，但在没有进行认真细致的调查分析之前，不能贸然做出恰当的结论。

绩效考核一般关注两方面的内容:员工的工作结果，即任务绩效；员工在工作过程中所表现出来的行为，即周边绩效。

资料来源:《人力资源师考试网》http://www.yuloo.com/news/137077.html

问题:

1.请你分析一下小李为什么伤心？

2.请你提出完善公司绩效考评体系的建议。

学习自测

简答题:

1.哪些因素会导致员工离职？

2.人力资源培训有哪几种模式？

3.人力的培训方法有哪些？

4.绩效考评的特点是什么？

5.绩效考评的标准有哪些？如何确定？

案例分析

北方公司注重员工工作过程的考评

北方公司的员工考评主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一方面是绩效目标。

每个员工在年初就要和主管确定当年最主要的工作目标是什么。以前是每年订一次目标，现在随着市场变化以及公司发展的变化，公司对员工的考评是经常性的，随时会对已定的目标进行考评和调整。公司的员工除了和自己的上司订立目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考评不是一个人说了算，也不是一个方面能反映的。

对员工绩效进行考评的人员，除了员工的主管外，还有很多共事的人，以及他们的下属，这就是所谓的“360度考评”。对员工的行为和目标的考评因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，就会从周围人和主管那里获得信息，如果有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工能够对绩效考评有更加全面深入的认识。

北方公司认为考评有两个功能，一是看以前的工作表现和业绩，它反映一个人的能力；另一个是看这个员工以后的发展，通过考评过程可以发现员工能够提高的空间。北方公司许多不同级别管理层的现职人员是通过考评发现的，根据考评发现员工的潜能和发展愿景，使员工有可能成为公司人才选拔时的候选人。

北方公司考评的整个过程通常需要花费2个月时间，公司上下都非常认真地对待考评工作，北方公司的员工认为这既是对自己负责，也是对别人负责。

请回答下列问题:

1.绩效管理有哪些功能？这些功能在案例中有何体现？

2.绩效管理和绩效考评有什么样的联系和区别？在案例中有何体现？

（提示:①绩效管理在企业中的功能。

②绩效考评是一套正式的结构化的制度。）

资料来源:《百度文库》

实训项目

实训名称　人力资源绩效评价分析

实训目的　通过现场演练，加深对绩效考评的理解。

实训条件　教室

实训要求　抽5～10名学生表演。人力资源主管和员工，员工表演工作状态，主管视其情况给予薪酬。其他同学观看，也可适当提出意见或建议。

教师任务

1.设定基本工作环境；

2.点评演练效果。

实训评价　对参演者打分