制定企业生产计划

学习任务2　制定企业生产计划

案例导入

溢达集团原有订单管理流程

香港溢达纺织服装集团（简称溢达集团）作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供需关系的跨国集团，而且成功的流程改进与流程再造已成为业内关注的焦点。

溢达集团按照以前的订单管理流程，一张订单确认后，需要在溢达集团内部流经销售部、技术开发部TDC（Technology Development Center）、布厂PPC（Production Planning and Control）、制衣厂PPC（Production Planning and Control）等4个环节，才能进入生产阶段。

当溢达集团收到订单后，销售部要先在信息系统中输入有关的订单信息并分别通过e-mail通知TDC、布厂、制衣厂的生产计划控制部安排初期板衫、布、物料以及大货的生产事宜。然后，各单位的生产计划控制部在信息系统中输入有关的订单信息，生成板衫制造单、布料制造单、物料订购单和服装制造单，下发相关生产部门安排生产。同时，各单位就订单信息处理和生产过程中的工作进行双向沟通。另外，TDC、布厂、制衣厂的生产计划控制部还分别就相互关联的业务进行如下沟通:

1.TDC—制衣厂:板衫与大货生产过程中不同点的协调；

2.TDC—布厂:布料的质量、交期以及数量问题的解决；

3.布厂—制衣厂:布料的质量、交期以及数量问题的解决。

再造通过对原有流程谨慎全面地分析，集团实施了”3X计划“对订单管理流程进行再造。”3X计划“是通过对整个集团原有的包括销售部门、技术开发部TDC（Technology Development Center）以及制衣厂PPC（Production Planning and Control）在内的订单管理流程的整合，组成一个新的OMD（Order Management Department订单管理部），以此实现订单管理的“一站式”服务。

1.新的OMD部门是由以前的销售部以及制衣厂、TDC、布厂的生产计划控制部的跟单同时整合而成。

2.OMD可以将订单信息一次性输入信息系统，自动生成布料和辅料的订购单以及服装的生产制造单，并传输到各个布厂、物料厂、TDC和制衣厂，然后密切跟踪订单的生产状况。

3.“一站式”订单管理流程大大简化了订单的管理，避免了同职能部门的重复设立，整合了资源，将人为原因所导致的信息扭曲、丢失降低到最小限度，明显提高了运营效率，使得销售人员可以为客户提供更加优质的服务。

4.为了避免流程再造可能引发的利益重新分配的冲突，溢达集团在实施“3X计划”前和过程中作了充分工作。首先，方案的批准经过了周全的分析调研。实施前，集团成立专门的项目小组，分别负责项目的各项工作，并就项目实施的意义以及过程可能发生的问题与包括职员在内所有相关部门进行近5个月的充分讨论，并根据讨论结果不断完善项目实施计划。在实施过程中，集团更是清醒地认识到了“一哄而上势必导致一哄而下”的规律，本着稳扎稳打的原则，按照客户和工厂对“3X计划”进行了试运行，暂定一年的试运行仍在进行中，其预期效果已经逐渐的显现出来。

资料来源:http://www.ciotimes.com/application/bpm/bpm200903310922.html.

相关知识

7.2.1　生产计划的地位

生产计划是指在企业生产策略的指导下，根据需求预测和优化决策对企业生产系统产出的品种、数量、速度、时间、劳动力和设备的配置以及库存水平等问题预先进行的考虑和安排。具体来说，就是将企业生产任务同各生产要素进行反复的综合平衡，从时间和空间上对生产任务作出总体安排，并进一步对生产任务进行层层分解，落实到车间、班组，以保证计划任务的实现。生产计划与其他职能计划的关系如图7.1所示。

图7.1　企业各种职工计划之间的关系

从图7.1可知，生产计划的主要依据是销售计划。销售计划反映了市场需求，决定了生产企业生产什么、生产多少和何地生产。而生产计划是企业生产活动的龙头，是编制物资供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划的重要依据。各种职能计划又是编制成本计划和财务计划的依据。成本计划和财务计划是编制经营计划的重要依据。

7.2.2　生产计划的构成

制造业生产计划的构成可按不同的标准进行分类。按计划的对象，可分为综合生产计划、主生产计划和物料需求计划；按计划的执行部门，可分为厂级生产计划、车间生产计划和班组生产计划；按计划的时间单位长短，可分为年度生产计划和生产作业计划。一般来说，综合生产计划、主生产计划和厂级生产计划属于年度生产计划，物料需求计划、车间生产计划和班组生产计划属于作业计划。本书对综合生产计划、主生产计划和物料需求计划的主要内容进行介绍。

1）综合生产计划

综合生产计划（Aggregate Production Planning，APP）是对企业未来较长一段时间内预计资源耗量和市场需求量之间的平衡所作的概括性设想，是企业所拥有的生产能力和需求预测对未来较长一段时间内的产出内容，产出量等问题所作的决策性描述。其样式如表7.1所示。

表7.1　某自行车厂的综合计划

综合生产计划主要包括以下指标:

（1）品种

按照产品的需求特征、加工特性、所需人员和设备的相似性等，将产品分为几大系列，根据产品系列来制订综合生产计划。

（2）时间

综合生产计划的计划期通常是一年（有些生产周期较长的产品，如大型机床等，可能是2年、3年或5年），因此有些企业也把综合生产计划称为年度生产计划和年度生产大纲。在该计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或季。在滚动计划中，按照近细远粗的原则进行编制，还有可能是近期3个月的执行计划时间，单位是月，而其他未来几个月的粗生产计划单位是季。

（3）人员

综合生产计划是可用几种不同方式来考虑人员安排问题。例如将人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员水平；或将人员根据产品的工艺特点和所需的技能水平进行分配。综合生产计划还需要考虑需求变化引起的所需人员数量的变动，决定是采取加班方式还是聘用更多人员等。

2）主生产计划

主生产计划（Master Production Schedule，MPS）是确定各最终产品在每一个具体时间段内的生产数量。这里的最终产品主要是对于企业来说最终完成、要出厂的成品，它可以是直接用于消费的消费品，也可以是供其他企业使用的部件或配件。主生产计划通常以周为单位，在有些情况下，也可能以旬或月为单位。根据表

7.1的综合生产计划所制订的1月份和2月份的主生产计划如表7.2所示。

表7.2　某自行车厂的主生产计划（24型）

3）物料需求计划

在主生产计划确定之后，为了使之得到顺利实施后，下一步要做的工作是确保规定的最终产品所需的全部物料（原材料、零件、部件等）以及其他资源在需要的时候能及时供应。所谓物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP），就是制订企业生产所需的原材料、零件和部件的生产采购计划，包括采购什么、生产什么、用什么物料、必须在什么时候订货或开始生产、每次订货量是多少、生产量是多少，等等。物料需求计划解决的是主生产计划规定的最终产品在生产过程中相关物料的需求问题，而不是这些物料的独立的、随机的需求问题。这种相关需求的计划和管理比独立需求复杂得多，对一个企业来说也十分重要。这是因为只要在物料需求计划中漏掉或延误一个零件，就会导致整个产品的生产不能按期完成。

综合生产计划、主生产计划以及物料需求计划之间的关系流程如图7.2所示。

图7.2　各种生产计划之间的关系

生产计划还可以按其粗细程度不同分为计划层计划、执行层计划和操作层计划，各层次之间的特征如表7.3所列。

表7.3　各层次计划的特征比较

7.2.3　生产计划的指标体系

生产计划的中心内容是确定生产指标，主要指标包括产品品种、质量、产量和出产值。企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业对生产产品的要求。

1）产品品种指标

产品品种指标是指企业在计划期内应当出产的产品品种、规格的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求。但是，过多的品种会分散企业的生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。

2）产品质量指标

产品质量指标是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准，包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量是指产品的颜色、式样、包装等因素。我国产品的质量标准分为国家标准、部门标准和企业标准3个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业赢得市场竞争的关键因素。

3）产品产量指标

产品产量指标是指企业在计划期内当生产合格的工业品实验物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。例如，钢铁用“吨”，发量电用“千瓦·时”等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其他物量指标和消耗量指标的重要依据。

4）产品产值指标

产品产值指标是指用货币形式表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。产值指标有商品产值、总产值和净产值3种表现形式。

（1）商品产值

商品产值是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的产值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的产品和半成品的价值，用订货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。

（2）总产值

总产值是指用货币形式表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值，订货者来料的价值，在制品、半成品、自制工具的期末实差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。

（3）净产值

净产值是表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种:一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方法从国民收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润及其他属于国民收入初次分配的支出。

在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。

5）出产期

出产期是为了保证按期交货所确定的产品出产期限。正确地决定出产期很重要，因为出产期太紧，不能保证按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来损失；出产期太松，不利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。

7.2.4　生产能力

1）生产能力的概念与种类

生产能力是指一个设施的最大产出率。这里的设施可以是一道工序、一台设备，也可以是整个企业。这里所论的生产能力主要是指一个企业的生产能力。

企业的生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。它是反映企业所拥有的加工能力的一定技术参数，也反映企业的生产规模。

实际运用中的生产能力是有多种不同的表达方式，包括设计能力、查定能力和计划能力等。

（1）设计能力

设计能力是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，它是按照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大年产量。企业投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至需要改进某些设计不合理的地方，才能达到设计生产能力。设计能力也不是不可突破的，当操作人员熟悉了生产工艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使实际生产能力超过设计生产能力的。

（2）查定能力

对于老企业，可能由于产品方向有所改变，产品结构的重新设计，或者工艺方法有所改进等各种原因，当初的设计能力已不能反映实际情况，这时需要对企业的生产能力进行重新核准，称此结果为查定能力。查定能力是企业的实际生产能力，对企业的各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数。

（3）计划能力

企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为生产能力。计划能力包括两大部分:一个企业已有的生产能力，是近期内的查定能力；二是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是企业通过管理手段而增加的能力。计划能力基本上决定了企业的当期生产规模大小，计划生产量应该与计划能力相匹配。企业在编制计划时要考虑市场需求量，能力与需求不大可能完全一致，利用生产能力的不确定性，在一定范围内可以对生产能力进行短期调整，以满足市场需求。

2）生产能力的计量单位

由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在制订生产能力计划以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。常见的生产能力计量单位有以下几种。

（1）以产出量为计量单位

调制型和合成型生产类型的制造企业生产能力以产出量表示十分确切了。例如钢铁厂、水泥厂都以产品吨位作为生产能力，家电生产厂是以产品台数作为生产能力。这类企业的产出数量越大，生产能力也越大。

（2）以原材料处理量为计量单位

对于使用单一原材料生产多种产品的企业，以工厂年处理原材料的数量作为生产能力的计量单位是比较合理的。例如，炼油厂以一年加工处理原油的吨位作为它的生产能力。这类企业一般属于分解型企业。

（3）以投入量为计量单位

有些企业如果以产出量计量它的生产能力，则会使人感到不确切，不易把握。例如，发电厂年发电量几十亿千瓦时，巨大的天文数字不易比较判断，还不如用装机容量来计量更方便。这种情况在服务业中更为普遍。又如，航空公司以飞机座位数量为计量单位，而不以运送的客流量为计量单位，医院以病床数为计量单位而不是以诊疗的病人数为计量单位；零售商店以营业面积，或者标准柜台数为计量单位，而不能用接受服务的顾客数为计量单位；电话局以交换机容量为计量单位，而不用接通电话的次数为计量单位。这类企业的生产能力有一个显著特点，就是能力不能存储，服务业往往属于这种类型。

3）生产能力核定

不同类型的企业，生产能力核定方式不同。相比之下，制造企业的生产能力核定稍微复杂一些，主要原因是这类企业产品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动的，而是呈阶梯式发展的，所以各环节的加工能力是不一致的。核定工作通常以底层开始，自下而上进行，先核定单台设备的能力，然后逐步核定班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。

制造企业的生产能力核定主要有以下两种情况。

一是成批生产类型的企业，生产单位的组织通常采用工艺专业化原则。产品的投料与产出有较长的间隔期和明显的周期性。它们的生产能力核定与工艺专业化原则划分车间和班组有密切关系，有自己的特点。

二是在大量生产企业，总装与主要零件生产都采用流水线生产方式，因此企业生产能力是按每条流水线进行核定的。先核定各条零件制造流水线的能力，再确定车间的生产能力，最后通过平衡，求出全厂的生产能力。