第一章 绩效概念新解
●核心提示●
绩效是什么？
如何正确理解绩效概念？
如何理解绩效结构？
影响绩效的主要因素有哪些？
一、绩效的概念
“绩效”是企业经营者关心的主要问题，也是所有员工都特别关注的话题。“绩效”不仅直接关系着个人的前途（钱途），即薪酬的高低以及职位的升降，而且也深深影响着组织的命运、企业的发展，所以是一个不可不认真研究的重要概念。那么，什么是“绩效”呢？
根据《韦氏词典》，“绩效”（Performance）指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的(1)。对于企业而言，由于其组织结构的层次性，所以其“绩效”也呈现出多样性。管理学认为，绩效可以分为组织绩效和员工绩效。组织绩效是指某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率等状况；员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效和员工绩效紧密相关。
关于绩效的含义，学者们有不同的理解，概括起来主要有三种解释：绩效产出说；绩效行为说；绩效综合说。
（一）绩效产出说
这是一种最为传统的观点。绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。这种说法是早期人们对绩效理解的产物，开始主要是针对一线生产工人或体力劳动者而言。对于大多数一线工人或体力劳动者来说，尽管也存在诸如“做什么工作”，“这个工作怎么做”或者“用什么办法把这个工作做的最好”等问题，但是他们的工作相对比较简单，衡量他们绩效的标准主要就是完成所分派的任务的产出。绩效产出说的代表人物主要是H.J.Bernardin，他指出，结果必然是绩效管理体系中的关键组成部分，结果的含义应当根据组织内部以及外部的客户来界定(2)；“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”；绩效“是对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录……一项工作的绩效在总体上相当于某一关键职能或基本工作职能的绩效总和（或平均值）。职能应该与所进行的工作有关，而与执行人的身份无关。”(3)
（二）绩效行为说
近二十年来，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）对绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）指出：“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年对绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。Borman＆Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其他影响因素影响（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Clebeland，1995）；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关（Murphy，1989）；第三，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动。绩效是包括在个体控制之下的，与目标相关的行动，无论这些行动是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。Murphy和Cleveland早在1991年就指出：“绩效的根本定义在行为……绩效范畴的最好定义应是行为而不是结果”(4)，Campbell，Donald J.在1993年提出，“绩效可以被视为……行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。根据这一定义，绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为”(5)。他还认为“绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动…绩效是包括在个体控制之下的，于目标相关的行动，无论这些行动是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”(6)代表人物主要有Murphy、Cleveland和Gary P.Latham等。
（三）绩效综合说
绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合。行为能够并且应当是任何绩效定义中的一部分，正如结果或成果能够在理论上与行为相联系一样。绩效作为产出，即行为的结果，是评估行为有效性的重要方法。但是行为要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然有失偏颇。Olian和Rynes指出：“行为能够并且应当是任何绩效定义中的一部分，正如结果或成果能够在理论上与行为相联系一样”(7)。综合说对于绩效的定义在目前比较通行，代表人物有Olian，J.D.，＆Rynes，S.L.等以及国内一些学者。
越来越多的研究认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach（1988）为绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
国内的研究也提出产出和行为不可偏废，认为绩效是产出与行为的综合。绩效作为产出，即行为的结果，是评估行为有效性的重要方法。但是行为要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然有失偏颇。绩效作为行为，在评判上似乎比结果导向更公平、合理，但是缺少了目标激励，对员工的要求很难明确。而从现实操作性来讲，单纯的行为评判尚无有效的评判标准，实施困难。
绩效综合说对于绩效的定义在目前比较通行，因为产出和行为本身越来越难以割裂开来。本书同意这一观点，把“绩效”定义为产出和行为的综合，即：所谓“绩效”，是指组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。
二、绩效结构研究
绩效管理通过将各个组织成员的工作与整个组织的目标和宗旨连接起来以支持组织整体目标的实现，其中心是挖掘员工的潜力，提高其绩效水平并通过将员工的个人目标与组织战略结合在一起以达到提高组织绩效的目的。在人力资源管理领域，人力资源管理实践活动的目的在于通过提高员工的个体绩效从而达到实现组织目标的目的。现实工作中，各项人力资源管理活动，如招聘、培训、绩效评价以及薪酬等都是围绕绩效展开的。
学术界对于个体绩效存在许多不同的界定，分歧主要在于绩效是结果还是行为。以结果为导向的绩效定义倾向于绩效同任务完成情况、目标完成情况、活动结果、产出等同起来。然而，这种观点在20世纪80年代受到了质疑，目前流行的观点是将绩效界定为行为。
首先，将注意力不适当地集中在结果上会对员工要求产生误导，比如过分注重销售人员的销售业绩往往忽视其在销售过程中的团队协作以及对组织制度的服从和执行。其次，结果往往受到许多非个人所能控制因素的影响，许多结果不一定是由员工的行为所导致的，还有其他因素在起作用。再次，个体对组织效率的贡献并不能简单地由工作中的任务活动来全面概括，他们会通过一些超“工作”方式来提高组织效率。虽然这些活动同工作任务并非直接相关，但它们所塑造的组织方面的、人际交往方面的和个体心理方面的情境可以催化任务活动。
于是，从20世纪90年代开始，西方学者着手研究绩效的结构问题。一些学者通过研究提出或证明了绩效是多维的，而非单维的，并且提出了不同的绩效结构模型。
对绩效结构认识的不足是导致人力资源管理各项职能不能充分发挥作用的重要原因。因为人力资源管理的各项活动，从招聘录用、工作分析，到培训、绩效考核、薪酬制度等，都是建立在对绩效决定因素和绩效构成因素的认识基础之上的。区分绩效的不同维度可以对员工在组织中的活动进行系统测量，测量结果就可以为人力资源实践活动提供基础和依据。绩效评价是人力资源管理的一项重要内容。然而，对绩效和绩效结构认识上的不足在一定程度上导致了评价结果不能准确反映员工的真实绩效，难以发挥评价的激励效果，不能为其他人力资源管理实践提供准确的信息，从而导致管理人员和一般员工对绩效评价极度不满，从而使绩效考核成为人力资源管理的两难选择：大家都知道绩效考核的重要性，却无法实施有效的考核。也就是不考不行，考也不行。
在实际工作中，工作特征变得更加复杂，工作与工作之间的联系也越来越紧密。许多员工都是无法独立完成工作的，很大程度上是通过别人的工作来完成任务或实现目标，简单地从结果上对他们的绩效进行考核就显得不切实际且没有意义。有鉴于此，对工作绩效的结构进行研究和探讨就引起了人们广泛的兴趣。
国外关于绩效结构的最新研究，主要有Campell（1993）、Motowildlo和Borman等（1996，1997）和Conway（1999，2000）等的系列实证研究，这些文献为我们探讨绩效结构问题提供了一定的理论参考。
（一）Katz和Kahn的三维模型(8)
进行工作绩效划分的最基本的理论框架之一是Katz和Kahn于1978年提出的三维分类。他们认为，员工在组织中产生的绩效应包括三个方面：加入组织并留在组织中；达到或超过组织为员工规定的绩效标准；自发地进行组织对员工规定之外的活动，其中含有主动保护组织与资产、提出具体建设性的改善建议、为应付额外工作所形成的自我训练、营造有利于组织的气候与环境及与同事协调合作等。Katz和Kahn认为第三种行为，是组织生存与发展的关键因素。如果组织仅仅依靠前两种员工行为运作的话，那将会是一个非常脆弱的社会系统。
（二）Campell的绩效模型
1990年，Campell提出了另外一套划分绩效范围的模型。他在军队人员选拔和分类计划（The Army Selection and Classification Project）中以入伍层级的士兵为样本进行了研究，得出了士兵绩效的5个维度：核心技术熟练程度、一般士兵技术熟练程度、努力和领导、自律和身体状况和军容。
Cmpell（1993）等人在“A Theory of Performance”一文中，将绩效划分为八个方面：职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、写作与口头交流、所表现出的努力、遵守纪律、促进他人和团队的业绩、监督与领导、管理。他用这些因素来描述所有职位的绩效结构，其描述的绩效组成部分分类如表1.1所示。
表1.1 绩效的重要组成部分分类表
Campell认为，“这些因素中的三个——职务特定任务绩效、所表现出的努力和个人纪律的遵守情况，是每项工作主要业绩组成部分。”而其他因素则随着所适用的工作不同而变化。Campell提出其他行为模型都可以包含在这个框架之内。例如，组织自发性的各种形式和组织公民行为都符合所提出的各种因素。
在Campell的模型中，对因特定作业而产生成效的绩效行为与因其他方式而产生组织成效的绩效行为进行了重要区分。他的研究认为特定作业因素更多地渗透在组织所规定地角色行为里，其他的因素，则更多渗透在组织公民性、亲社会行为和献身组织精神里。
（三）Borman和Motowidlo等人的绩效结构研究
鲍曼和穆特威德鲁（1993）运用归纳思维的方法对组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）研究、亲社会组织行为（Prosocial Organizational Behavior）研究和对美国士兵的研究三个方面的研究进行分析，提出了任务绩效（Task Performance）和周边绩效（Contextual Performance）的概念，并得出五个周边绩效维度。任务绩效是任职者执行工作所要求活动的效率（Proficiency），通常来讲，这些活动至少不是组织内其他工作所要求的任务活动。这些活动或者直接有助于组织的核心业务的实现，或者间接为之提供物质或者服务。而有一些活动并不属于任务活动，但是他们对于组织效率也非常重要，鲍曼和穆特威德鲁称之为周边活动（Contextual Activities），这类活动包括：主动承担非工作范围内的任务；为完成工作任务而不懈努力；帮助他人；即使在个人不便的情况下也能遵守组织的规章和程序；支持、维护组织目标等等。
在鲍曼和穆特威德鲁将绩效划分为任务绩效和周边绩效两个维度以后，很多学者沿着这个思路从逻辑角度和实证角度进行了深入研究。
穆特威德鲁和斯科特（1994）请三位专家作为直接管理者，要求他们在对421名航空技术工人至少观察90天的情况下，分别对每名航空技术工人的整体绩效、任务绩效和周边绩效进行评定。其中任务绩效由14个项目的五点量表组成，周边绩效由16个项目的五点量表组成，整体绩效由三个七点量表组成。通过求证任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而实证区分开了任务绩效和周边绩效。
斯科特和穆特威鲁德（1996）进一步对周边绩效进行了研究。他们研究了周边绩效的两个维度：人际促进（Interpersonal Facilitation）和工作贡献（Job Dedication）。由直接管理者对975名航空技工的任务绩效、人际促进、工作贡献和整体绩效进行评定，结果发现，任务绩效和人际促进对整体绩效的影响很大，可以通过对整体绩效的不同贡献将他们区分开。工作贡献也影响整体绩效，但它的作用被任务绩效和人际促进掩盖了。这说明任务绩效和人际促进包括工作贡献的成分。他们对此的解释是，动机是周边绩效的一个重要成分，被定义为工作贡献，它可能也强烈的影响任务绩效，因此，任务绩效和周边绩效的一个重要区别是他们相对地强调作业成分还是关系成分，即任务绩效强调作业的熟练度和有限完成作业的动机，周边绩效强调人际技能和与他人制造良好的工作关系以及帮助他人有效完成作业的动机。
穆特威德鲁、鲍曼和斯密特（1997）在“A Theory of Individual Difference in Task Performance and Contextual Performance”一文中提出了任务绩效和周边绩效个体差异的理论模型。该模型将绩效划分为任务绩效和周边绩效两个维度，同时也包括能力和个性两个范畴。模型假设能力虽然对周边绩效产生影响，但是能力能更好地预测任务绩效；虽然个性对任务绩效产生影响，但是个性能更好地预测周边绩效。模型中地中介变量包括知识、技能和习惯，分别被分为两组，其中周边习惯、周边技能和周边知识对周边绩效产生直接影响，而任务习惯、任务技能和任务知识直接影响任务绩效。
（四）Conway的研究
考威（1999）在“Distinguish Contextual Performance from Task Performance for Managerial Jobs”一文中试图将鲍曼和穆特威德鲁对周边绩效和任务绩效的研究拓展到管理工作当中。在该研究中，考威对鲍曼和穆特威德鲁（1993）、鲍曼和布鲁什（1993）的研究以及斯科特和模特威德鲁（1996）对周边绩效的研究进行综合考虑。他考察了任务绩效的两个维度，包括技术－行政管理任务绩效（Technical-administrative Task Performance）、领导任务绩效（Leadership Task Performance）和周边绩效的两个维度，包括工作贡献（Job Dedication）和人际促进（Interpersonal Facilitation）。工作贡献的定义包含了“为了有效完成工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力，主动承担并非自己工作范畴内的任务，遵守组织规则和程序”（鲍曼和穆特威德鲁，1993），也包含了“组织责任心，持之以恒追求目标的实现”（鲍曼和布鲁什，1993）。人际促进的定义，包括“帮助他人及与他人的合作，维持良好的工作关系”。技术－行政管理任务绩效的定义包含了所有非领导倾向的管理工作的任务绩效，包括工作知识、技术技能、行政管理能力、计划和组织等。领导任务绩效的界定综合了包括领导倾向的行为，像引导、指挥、激励下属和提供反馈等。
在考威（2000）的另一项研究“Managerial Performance Development Constructs and Personality Correlates”中，他从开发的角度研究了管理绩效的结构。研究者通过因素分析的方法得到管理绩效的五个维度：人际有效性；处理困境的意愿；团队和自我调整；适应性；领导和开发。
（五）所谓“周边绩效”
绩效考核是以任务为中心的。随着知识经济和信息化产业的高速发展，扁平化组织、知识型员工、员工多样性、团队生产方式等新趋势日趋明显。显然，再对所有工作仅从任务的角度进行考核是不行的。良好的人际关系是扁平化组织有效运行、提高团队绩效、消除来自不同背景的员工之间的隔阂必不可少的条件，工作投入是知识型员工高产出的重要因素。良好的人际关系与工作投入都与任务没有直接联系但它们能支持任务的完成。这引起了人们对这些因素的关注。
Borman和Motowidlo对相关内容进行分析总结提出了绩效的二维模型：任务绩效和周边绩效。一时之间对周边绩效的研究成为了绩效管理领域中的一个热点。以前很少被关注的周边绩效引起了人们的高度重视，相关的研究也逐渐增多。为了提高周边绩效进而提高组织绩效，学者们从影响周边绩效的因素入手，寻找能有效预测它的因子。经过大量研究，人们发现了生物数据、人格特征能力、工作经验以及组织中的政治这一情景变量对周边绩效的影响，而且由个体层面的研究上升到了团队层面。
什么是周边绩效？Borman和Motowidlo提出的绩效二维模型认为：任务绩效是作为工作的一部分被正式认可的，直接对组织核心任务做出贡献或间接为它服务的行为（Borman＆Motowidlo，1993）。周边绩效是为任务行为提供协助或为任务执行的环境提供支持的行为（Borman＆Motowidlo；Motowidlo＆Van Scotter，1994）。
周边绩效在概念上有三个方面与任务绩效有区别：第一，不同工作的任务绩效有很大的不同，但不同的周边绩效大体上一致；第二，周边行为不像任务行为一样倾向于角色描述；第三，每一个任务领域的前事（antecedent）都涉及到不同的预测因子（Borman＆Motowidlo，1997）。
在此基础上，周边绩效又可以进一步划分为两个方面：工作投入方面和人际促进方面。工作投入方面是指一些自律行为，例如遵守规章制度、努力工作、首创精神等（Van Scotter＆Motowidlo，1996）；人际促进方面是指有助于组织目标实现的以人际关系为导向的行为。典型的人际促进方面包括协助建立和维护关系、使人放松、鼓励合作、较多考虑别人、表达同情等（Comway，1999）。
国内学者对于绩效结构也进行了一定程度的研究。如孙健敏、焦长泉在坎贝尔以及鲍曼和穆特威德鲁等人对绩效界定的基础上，对管理者工作绩效结构进行了探索性研究。研究结果表明，管理者的工作绩效可以划分为管理者工作任务绩效、个人特质绩效和人际绩效三个维度。从管理者绩效结构的这三个维度来看，个体特质绩效和人际绩效更加接近于鲍曼和穆特威鲁德所提出的周边绩效。该研究所提出的管理者工作绩效结构的构成维度在一定程度上证实并且细分了鲍曼和穆特威德鲁等人对于任务绩效和周边绩效的划分，同时丰富了管理者工作绩效的构成维度(9)。
也有学者指出，绩效总是特定实体的绩效，根据实体主体的不同，可以将“绩效分为组织绩效、部门绩效和员工个人绩效三个层次”(10)。由于部门是具体的组织层次，所以也可以将绩效分为组织和员工两个层次。组织绩效是各部门绩效的整合，而部门绩效又是员工个体的创造合力，部门绩效在整个组织绩效体系中起着承上启下的作用。组织的战略目标需要经过部门、员工逐层分解，才能得以实施。企业应以组织绩效为方向，以部门绩效为核心，以员工绩效为基点，促进企业上下共同努力，才能实现组织长远目标。
从总体上看，国内外学者对工作绩效结构的研究都还十分有限。迄今为止，虽然鲍曼和穆特威德鲁等人对工作绩效结构的研究最为全面，而国内学者孙健敏教授对管理者的工作绩效结构进行了探索性的研究，但是由于开展绩效结构研究的时间毕竟不长，加上由于样本选择等原因，所有的研究结论都具有一定的局限性，而不具有普遍意义上的代表性。
所以，在今后的研究中，我们应该扩大绩效结构研究的范围，不仅可以选取不同类型和规模的企业为样本对工作绩效的结构进行实证性研究，研究的领域可以不仅局限于管理人员的绩效结构，也可以涉及非管理人员的工作绩效结构，并将研究的结论在实际操作中进行推广，使人们在绩效考核中不仅仅只关注任务绩效的考核，也要关注周边绩效的考核，对管理实践起到一定的指导作用。
三、影响绩效的主要因素
关于绩效的影响因素，这是一个复杂而又重要的问题。迄今为止，无论是理论研究者还是实务工作者，都对此问题进行了许多的研究，概括起来，主要有以下一些观点和发现：
（一）绩效增长原理
绩效增长原理是基于这样一个基本假设：绩效永远是可以提高的。尽管我们从来就没有质疑过这个假设，但是我们仍然可以提出以下问题：随着时间的推移，绩效如何增长或为什么没有增长？此外，什么样的绩效系统能给绩效潜力以增长的空间，我们应该如何计算这种绩效潜力的增长空间呢？
做各自的项目时，绩效专家制定比较现实的绩效增长期望。但是，我们经常设置一个过高的绩效目标，以至于经常达不到既定目标。这样的行为经常让我们的顾客得到的比他们期望的少，但付出的却比他们期望的多。通过设定可实现的绩效目标，就可以将这种出乎意料的顾客反应最小化。制定一个比较现实的绩效目标是迫切的，但是必须充分理解绩效是如何随着时间的推移而增长，以及究竟能产生多少绩效的增长。
为了更好地理解这个问题，Jerry L Harbour和Julie L Marble（2005）搜集了1 200个来自不同系统的绩效记录。所研究的绩效系统范围从体育项目到公共健康关怀程度到海上能源项目。在他们的调查数据里，不管什么地域、什么产业、什么业务，涉及到随着时间推移的绩效增长都有一个基本的重复的规律。
关于绩效是如何增长的，这和所研究的系统是以人或是以技术为基础有很大关系。在以人为基础的绩效系统里，没有实现的绩效是十分有限的，也就是说绩效提升空间是有限的。相反，在以技术为基础的绩效系统里，绩效的提升空间通常是十分广阔的。
在理想模型里绩效增长是一个线形函数。之所以称它为理想状态，是因为在这种情况下，等量的绩效努力总是与等量的绩效提升结果相对应的。但是这种理想的线形关系在现实世界里是几乎没有的。事实上，绩效增长大体上符合指数或对数函数。图1.1显示了稍微有点扁的S形绩效曲线。该函数是一个对数曲线。
图1.1 S形绩效曲线，作为一个逻辑功能的绩效改进资料来源：Jerry L Harbour，Julie L Marble（2005）．
当绩效增长缓慢开始一段时间之后，绩效迅速地加速增长。这一段的增长指数是正的。这一段绩效高速增长期的持续时间是很长的。经过足够长的时间之后，限制性因素出现，绩效增速放缓，这时的增长指数是负的。也就是说绩效增长努力渐进线达到了一个上限。这种“停止”特性在成熟的绩效系统里比较常见。
总之，无论我们是在讨论人的健康、人的速度，还是油田开发速度或赛艇速度，虽然总量大不相同，但成熟的绩效曲线具有相同的特性模式。快速增长期之后总是跟随着一个缓慢增长期。
图1.2是这100年来，赛艇的绩效提升曲线。从图中可以看出有两个S型曲线，这是由于技术突破造成的。第一个S型曲线在预期绩效达到上限后，由于技术改进，而进入了另一个绩效增长周期。
图1.3是男子跳高的世界记录增长曲线。从图上可以看出，从1910年到2000年，绩效也就是跳跃高度的增长是十分有限的，这是因为这个绩效系统是以人为基础的成熟的绩效系统，其绩效提升潜力空间十分狭小。无论做怎样的努力，效果都不大。
图1.2 赛艇的绩效提升曲线
图1.3 男子跳高的世界记录增长曲线
综上所述，可以得到下列公式：
TPP=RPP+UPP
RPP=TPP－UPP
UPP=TPP－RPP
其中，TPP是总的绩效提升潜力，RPP是已经实现的绩效提升的潜力，UPP是未实现的绩效提升潜力。从上面的图表中可知，UPP的范围是很大的。
基于他们的发现，他们提出了以下建议以更好的理解绩效增加过程：
理解绩效必须能够评估绩效。相应地，提高绩效的第一步就是应用一个基本的绩效评估系统。
想要比较绩效结果，但是由于绩效提升的方法是不同的，所以这将是十分困难的。
在不成熟的或是设计不良的绩效系统里，最初的绩效提升努力往往能带惊人的绩效提升结果。
相反的，在一个相对成熟或设计良好的绩效系统里，提高绩效的努力往往会带来令人失望的结果。在一个成熟的绩效系统里，最好的绩效努力就是保持目前的绩效水平。或者是致力于通过改革寻找新的绩效增长周期。
精确预测绩效提升空间潜力很大程度上是与绩效系统的成熟度水平和所处阶段相关的。在绩效曲线的早期阶段，精确的预测是十分困难的，尤其是在基于技术的绩效系统里。与此相对，在绩效曲线的后期阶段，曲线开始变得平坦，这时精确预测成为可能。尤其是基于人的绩效系统里。
一些绩效系统从一开始其绩效增长空间就是非常小的，在为这样的系统设计绩效目标时，必须能理解并掌握这样的局限性(11)。
（二）企业文化对组织绩效的影响
关于企业文化和绩效关系的研究有相当长的历史。不过，大多数的研究都是从20世纪80年代初期开始的。探讨文化和绩效关系的主要研究结果有：（1）一些学者从战略的观点研究文化，提出文化是一种竞争优势资源（Barney，1986；Ott，1989； Wilkins＆Ouchi，1983）；（2）C.Edward McVaney认为，组织文化和公司文化是一个组织中最重要的因素，它比组织的领导更有效力；（3）Virginia OBrien（1996）发现在一个竞争激烈的环境里，一个组织的软环境（如组织文化）会比组织结构、系统和战略这些组织的硬件环境对公司的绩效和利润产生更大的影响；（4）组织文化与公司成长（Calori＆Samin，1991）和公司绩效（Denison，1990；Denison＆Mishra，1995；Kotter＆Heskett，1992）有关；（5）企业文化的作用能够直接在个人水平上观察到，其结果诸如承诺（如O'Reilly等，1991），资源分配决策（如Mannix，Neale，＆Northcraft，1995），留职意向（如Sheridan，1992），以及公司吸引力（如Judge＆Cable，1997）等。
科特（John P.Kotter）和赫斯科特（James L.Heskett）通过对美国200家公司长达11年的研究后指出，企业文化对于一个公司的持续增长和经济绩效具有显著的作用。他们发现，具有明显企业文化特征的公司可以实现高绩效。由于组织文化和企业文化的同源性，可以认为组织文化对公司绩效也具有显著的作用。
Denison（1995）对企业文化模式发展了一套组织文化和绩效的明确模式，以及一种有效测量组织文化的方法。Denison＆Mishra（1995）通过对764个组织的高层经理人员进行调查，发现模式中的四个文化特质：工作参与、整体性、适应性、使命，分别与公司的某些绩效指标（如全面绩效、市场份额、销售增长量、收益率、员工满意度、产品和服务质量，以及新产品的研发）存在明显相关，不同的文化特质能够预测不同的绩效指标。
Dension（1997）提出文化或氛围是组织效率的原因，而财务绩效是结果。Schneider，Brief和Guzzo（1996年）描述了氛围和文化之间的区别：“氛围和文化是内在联系的。员工的价值观和信仰（文化的一部分）影响他们对组织政策、活动和流程（氛围）的认识。”
Dension的研究试图通过比较不同公司的行为数据和财务数据，以检验文化和财务绩效的关系。他使用的财务数据是销售额、投资回报。他将这两个财务数据和通过两套高相似的问卷（组织观察SOO和组织观察特征OSP）所得到的行为数据进行了比较。“结果显示可以用文化和行为测试来预测组织的绩效。”
Kotter和Heskett（1992年）研究了文化和经济成功的关系，并指出文化确实有底线影响。他们研究的那些在收入、劳动力扩张、股票价格和净收入方面有支持性文化和强领导力的组织比那些弱的组织表现得更为出色。他们的结论是文化对组织的长期绩效有显著的影响，而且文化可以被塑造成绩效驱动的。
Collins和Porras（1994年）调查了36家企业的历史，18家企业为理想企业，18家为对比企业。理想企业被誉为行业中的皇冠企业，被其同行所欣赏，并影响着其周围的世界。Collins和Porras系统的研究了每个企业的历史，财务、绩效、产品以及对世界的影响，以发现这些理想企业之间的共同点。他们的发现说明理想企业比对比企业做得更好，并且普遍取得令人瞩目的长期财务回报(12)。
总之，企业文化和组织绩效之间存在一定的相关性，即合适的企业文化会导致组织绩效的提高。这一点几乎被研究过这个课题的所有学者所共同承认。
最新有关企业文化和组织绩效关系的文献（2003～2005）表明，企业文化和组织承诺之间存在一定的关系。两者的相互关系对企业的绩效有着明显的影响。Md Zabid Abdul Rashid，Murali Sambasivan，Juliana Johari（2003）探索了不同的企业文化和各种组织承诺的关系，以及它们对组织绩效的影响。
该研究的理论框架如图1.4所示：
图1.4 企业文化、组织承诺和组织绩效关系的理论框架
该研究首先对四种文化进行定义，即：（1）具有竞争文化的企业强调目标达成、市场获取；（2）具有企业家收益文化的企业，其成员喜欢冒险和创新；（3）具有官僚主义文化的企业强调形式主义、规定的标准化以及严格的等级关系；（4）具有相互尊重文化的企业，其成员通过个人承诺分担在工作中的危险。
通过问卷调查和因素分析的方法，该研究找出了企业的文化特征，以及组织承诺特征。然后用相关分析找出不同文化和各种组织承诺的关系，以及它们对组织绩效的影响。通过统计分析，发现企业文化和组织承诺的关系如下：
（1）相互尊重的文化和持续、标准化的组织承诺成负相关；
（2）企业家收益的文化与持续的组织承诺成正相关但和情感的组织承诺成负相关；
（3）竞争文化和持续的组织承诺成正相关和情感的组织承诺成负相关；
（4）官僚主义文化和任何组织承诺都不相关，这说明这种文化不能形成任何一种员工层的组织承诺。
图1.5 企业文化在行业环境下对组织绩效的作用
同时，企业文化和组织绩效之间则呈现如下关系（见图1.5），即：企业文化和财务绩效有显著的相关，特别是和收益率的关系最为密切，但和流通率的关系不密切。四种企业文化和资产回报率以及投资回报率都有很密切的相关。此外，组织承诺和组织绩效的关系是，组织承诺和组织的财务绩效相关。
该研究结果表明，对于具有特定文化的企业，应采用相应的组织承诺类型来激励员工；企业文化与组织承诺的有效结合可以导致出色的管理和绩效。所以，管理者要首先弄清楚企业的文化类型是什么；其次，管理者可以选择那些与企业文化匹配的员工担任管理职位；最后，管理者可以采取恰当的组织承诺方式来激励员工，以产出高绩效；同时，管理者还应警惕组织中的文化、组织承诺关系，以确保绩效的改进。
在另一篇有关企业文化和组织绩效关系的最新研究中，作者通过对新加坡3个行业（高科技制造业、医院、保险业）的调查，探索了企业文化和组织绩效之间的关系（Siew Kim Jean Lee；Kelvin Yu 2004）。该研究使用销售周转率、资产回报率、渠道收益率等绩效因素，运用O'Reilly于1991年使用的企业文化特征量表（OCP，包含有54个对文化特征的描述）等文化工具，分析了不同行业具有不同的文化特征，而这些不同的文化特征又对组织绩效形成不同的效应。
研究结果发现，高科技制造业和保险业相对于医院而言在创新方面有突出的表现；医院相对于高科技制造业和保险业而言在团队合作方面有突出的表现；高科技制造业相对于医院和保险业而言在人性化方面有突出的表现；保险业相对于高科技制造业和医院而言在任务导向方面有突出的表现。其结果是，文化的强度与企业财务绩效有关联，即：文化强度和高科技制造业的资产回报率正相关；文化强度和保险业的年度保额数量正相关；文化强度和医院的整体绩效正相关。
该研究表明，文化在特定条件下是持续竞争力的来源之一；在不同的行业，文化具有不同的特征，而且对不同方面的绩效产生正相关的影响；管理者应首先分析自己所处的行业特征，建立相应的企业文化。
2005年，Juan Pablo Ortiz；Lisa Arnborg在一个有关文化、组织权力对创造高绩效的影响的研究中，通过对瑞士大型企业绩效的研究发现，组织内部对高绩效产生的阻碍有：缺乏对共同方向与目标的认知；无效的沟通；软弱的领导力；差劲的执行力；不愿意变革。而影响绩效的外部因素包括竞争、政策、沟通、主要的经济环境等。此外企业内部因素对绩效的影响也是重大的，比如商业模式、财务安全、质量、技术、组织设计、招聘、奖金、技能知识、多元化、价值观、沟通、合作等等。影响绩效的关键要素具有如下特征：与可测量、和可观察到的个人、过程、组织层面的行为相关。此外，愿景和共同目标必须是企业员工所共同享有的，才能对绩效产生作用。愿景和共同目标的6条关键原则是：每个员工都明白最高的企业目标，觉得它具有吸引力，并对其做出个人承诺；管理能够强有力的驱动目标和战略，形成对核心素质的忠诚；有对结果和方法的明确区分，以及对绩效导向行为的认识；关注绩效和合作；对社会和道德的关注高于流程；个人和企业价值一致，等等。
该研究还发现，执行力对每个企业来讲都很关键。员工、团队、部门需要明白自己对商业目标的特殊贡献。哪些事需要优先完成必须被清楚地知晓，并且每个人都必须知道什么是高绩效以及什么是低绩效。组织必须被良好地设计，以使员工愿意努力工作。要多关注标准和价值观，少关注控制可以导致高绩效。驱动绩效和采取行动能力的6条关键标准是：对时间和资源的清楚关注和合理安排；可达到的长短期目标安排；决策的动力和执行的纪律；勇气；责任心、信任、合作；进行机构设计以完成目标和强化绩效。
关于反馈和更新，该研究指出，没有更新就没有绩效改进。员工、团队、组织要作为整体寻找使任务完成的新的、有效的途径和方法。我们不止需要采用新的方式和观点，还要废除旧的行为和观念。反馈是结果导向的有效沟通，可以保证绩效的持续改进。反馈的质量和频率可以展示组织更新的意愿和能力。反馈和更新的6条关键原则是：洞察什么是好的，什么是能够更好的；对环境做出反应；促进改变；创新和更新的能力；反馈的目的在于在每个层面有效地促进绩效改进；庆祝成功；多元化和学习。
关于员工参与的原因和成效，该研究表明，组织是一个活动场所，是一个社会文化系统，应在其机构和流程中反映其成员的需要。所有员工的技能、知识、个性、背景和梦想都交织在一个由组织业务、文化、流程、工作环境所塑造的复杂系统中。有效的领导力通过提供指导和创造意义将所有的部分组合起来，以有效调配，产生高绩效。工作意义、参与、行动的关系是员工参与对达成、保持高绩效的主要原因之一。工作的意义可以被定义为工作或任务与其所处的大环境的关系，以及工作和任务对大环境的贡献。工作的意义更多是希望、梦想和满足，而不只是需要和期望。变革和绩效改进从本质上来讲，就是从我们的日常行为和最终目标中构建和重构工作意义。除非员工负责任地将自己的价值观付诸于行动，否则愿景和目标就是无意义的。
该研究表明聚焦和实践企业价值观的好处有：信任和公平感可以加强创造力；员工可以更好的思考对企业来讲什么是好的；员工会更好的支持管理决策；员工希望看到自己的老板是表率；员工在组织里会更有主人感和自豪感；员工会倾向于相互学习和分享知识；与客户、供应商和其他股东的合作伙伴关系建立在信任的基础上，并会带来更多收益。
该研究还对平衡文化和组织结构进行了探讨。指出，文化和组织结构的平衡对组织绩效来讲十分关键，它是关键绩效因素发挥作用的环境条件。很多有名的管理模型、生产系统、工具、技术可以帮助组织取得好的结果，但大多数时间这些因素不能自动导向高绩效，都必须通过文化和组织体系的作用来发挥其作用。
高绩效企业的共同点是在绩效的关键要素上做得很好，而且在战略、文化和组织结构之间达到了很好的平衡。
文化和结构系统是相互作用的，它们相互塑造和影响。文化和组织结构通过很多途径为同一目的服务。它们通过减少工作的不确定性来共同影响行为。当组织结构系统告诉我们什么需要做以及怎么做的时候，文化系统则告诉我们是否能成功（见图1.6）。
图1.6 组织结构系统告诉我们什么需要做以及怎么做；文化系统则告诉我们是否能成功
该研究结果对管理的启示是：要取得高绩效，企业必须在绩效的外部和内部关键点上都要做好，同时还要达到文化体系和组织体系的平衡，关注文化和组织体系对绩效的影响。
关于文化强度和企业绩效之间的关系，Jesper B.Sorenson（Massachusetts Institute of Technology，2002）的研究表明，文化强度和企业绩效有相关性；然而文化强度和企业绩效的相关性是随着行业变化性而变化的；在稳定的行业环境中，强文化显示了和企业绩效的高相关性。这说明在这些环境中，强文化企业员工对企业目标和价值观特征的一致认识强化了他们开发自身已有的素质。然而在可变的行业环境里，文化强度对企业绩效的积极影响就弱化了。
所谓“强文化”，是指被组织成员广泛所接受的并坚信的一组规范和价值观。（O'Reilly＆Chartman，1996）。以前的研究声称强企业文化能通过便利内部行为一致性来促进企业的绩效。该研究通过分析强文化对不同公司绩效的影响来检验以上结论的一种未被检验的暗示。这个关系依赖于强文化如何影响组织在应对内外部变革时进行学习。
由于文化强度和企业的绩效有相关性，所以，要建设强文化企业；行业变化程度是文化强度对企业绩效发生作用的外部条件，在环境稳定的行业中，强文化对绩效的影响程度更大。所以，在建设强文化企业的时候还要看企业所处的行业环境。
所有研究的共同结论都是文化对组织绩效有正相作用，即合适的企业文化将促进组织绩效的提高。这里的组织绩效主要是指组织的财务绩效。文化对企业绩效的作用是一个投入产出的过程（见图1.7）。但其缺点是都没有探讨文化对组织绩效的作用机制。
图1.7 文化对企业绩效的作用是一个投入产出的过程
（三）成员差异性对群体绩效的影响
什么是差异性？不同的人可以给出不同的解释。Jackson，May和Whitney（1995）将其定义为“一个社会单元中群体成员所表现出来的差异”(13)。更具体的说法是，差异性是由两个或更多人组成的群体特征，并且典型地指群体成员中一种或多种成员构成特征(14)。进入21世纪，经济全球化加速发展，各种跨国公司纷纷出现，加之移民等倾向的日趋普遍化，在一个组织中出现各种国籍、各异肤色的人就成了一件司空见惯的事情，组织成员构成的差异化愈加明显。而组织是否应该鼓励这种差异性的存在呢？为了回答它，我们应该搞清楚另外一个问题，即成员的差异性对群体的绩效是利还是弊？
许多学者都试着从不同的角度，用不同的方法回答这个问题。虽然得到许多结论，但总体上结论不尽统一。多数研究认为差异性可能是一把“双刃剑”。
（1）Frances J.Milliken＆Luis L.Martins（1996）的研究：“寻找共同的线索：了解组织群体中差异性的多种作用”。
为了研究差异性的作用，Frances J.Milliken＆Luis L.Martins（1996）浏览了1989～1994年间13份主要的研究杂志，并在评论中加入了其他杂志上相关的实证文章。他们不认为自己的评论是完结篇，但却坚持自己是将关注点放于近期的差异性研究方面。他们将差异性划分为看得见的因素（如种族、年龄、性别等）和看不见的因素（如教育、技能、结构背景、任期、社会经济背景、性格特点及价值观等），然后分别就每个因素对绩效的影响进行研究。
有关看得见的因素的研究发现：第一，种族差异性。在群体中，与大多数人种族不同的人不仅会体验到较少的来自组织的积极的感情回应，而且更有可能会被上级给予较负面的评价，且更易离开。然而，种族的差异性会对群体的认知结果产生积极的作用，比如一些想法的质量。在群体生命的早期阶段，种族方面的差异性对绩效会产生一种消极作用，这大概是因为群体成员需要时间来克服他们之间的不同。但是，早期阶段过后，一旦形成了一定水平的行为融合，群体的绩效将会从差异带来的多样视角中受益。第二，性别差异性。研究发现，在一个性别匹配较好的群体中，女性更易于对女性表现出积极态度和支持行为。早期的研究（Hoffman＆Maier，1961）还发现组织中性别的差异性使创造变得容易。第三，年龄差异性。与他人有不同年龄的人倾向于缺席和流动。群体中的年龄差异会带来较少的创新。
总之，对看得见的因素的研究得到较一致的结果。总的说来，一个组织在性别、种族或年龄方面的差异性越大，流动率与缺席率也会越高。而且，除流动外，那些觉得远离其他成员的人会受到疏远，从而抵制为群体做出贡献。这会在一定意义上严重影响群体绩效。
有关看不见的因素：第一，性格特点和价值观的差异性。之前几乎很少有研究关注这些特点对个人或群体绩效的影响。而Meglino、Ravlin和Adkins（1989）却发现了一个出人意料的结果，即价值观的一致性对绩效会产生负面作用。不过这一结果可以部分地归因于该研究对象的绩效是由机器速度决定的，而非由上级的主观评价决定。第二，教育背景。最近的一项研究（Smith et al.，1994）发现，高层管理团队教育水平的差异对群体绩效会产生积极作用，这可能是受益于差异化的教育带来的一些认知方面的好处。第三，结构背景。结构性差异越多的群体越能较好地与外部网络相联系，获得较大的获取信息的途径。但是，结构性差异对绩效影响的研究并未得到一致的结果，有待进一步研究。第四，职业背景。Murray（1989）发现群体中的职业差异对短期绩效有负作用。第五，工作经历。Smith和colleagues（1994）发现，工作经历差异性越明显的群体，其绩效越低。第六，组织成员身份。成员身份的差异化对绩效会产生积极作用（Kosnik，1990；Johnson，Hoskisson＆Hitt，1993），而Goodstein和colleagues（1994）并未发现这一差异性对医院服务的改变频率有任何帮助。第七，组织任期。任期的差异化对于群体绩效的作用是混合的，在不同条件下其作用不同。
除了对以上两类因素的研究外，他们还讨论了对差异性群体的长期绩效有影响的四类调节变量：差异性的影响作用，差异性的认知作用，差异性的象征作用，及差异性的引导交流作用。将来的研究需要进一步去探究这些调节变量之间的相互作用，去了解差异化的认知及环境所扮演的角色，去发现群体试图减少差异性的倾向。
（2）Warren E.Watson，Kamalesh Kumar＆Larry K.Michaelsen（1993）的研究：“文化差异性对互动过程及绩效的影响：对比同质性和差异性任务群体”。
北德克萨斯州大学的Warren E.Watson、阿肯色州大学的Kamalesh Kumar和俄克拉荷马州大学的Larry K.Michaelsen将视角放于文化差异性对群体绩效的影响，并进一步将群体分为新成立群体与长期群体。
对于新成立群体他们提出了两个假说：①较之具有相同文化的群体，新成立的具有文化差异性的群体将显示较无用的互动程序；②较之具有相同文化的群体，新成立的具有文化差异性的群体将较无效地执行需要解决复杂问题的任务。
同样，对于长期群体他们也提出两个假说：①一段时间后，具有文化差异性的群体与具有相同文化的群体之间在互动程序方面的有效性的差距将逐渐消失；②伴随着程序有效性的增加，具有文化差异性的群体将在解决复杂任务方面较之以前，较之具有相同文化的群体都有重大提升。
接着，他们收集了173位高水平的大学生（103位男性和70位女性）的数据。被测者在美国西南部的一所大学学习管理原理，该课程由一个三人教员组成的团队教授。被测者平均年龄24岁，平均工作经验是4.2年，几乎都是工商管理专业。被测主体被分为36组，每组4或5个成员，测试为期四个月之久。在这一期间，小组成员经常会有机会在大的组内活动中互动，这些活动包括用以收集绩效数据的四个任务。依据是否具有相同国籍、种族将被测主体划分为具有相同文化组和具有文化差异组。而被测主体在人口统计学方面（如：年龄，性别，工作经验和教育程度等）的差别不大。他们需要按照要求大约以月为阶段地对案例进行分析。随后的任务是测量绩效。为了使绩效评估较为客观，研究采取了三步措施：案例的评估建立在四个之前已经确定的指标之上；三个教员各自独立地给予评估以最小化分级可能出现的错误；评估者被要求在一个五点式尺度上显示绩效的结果。最后部分是绩效的反馈。
研究结果显示：开始，具有相同文化的群体无论在程序还是绩效方面都取得较高的得分。一段时间过后，两种群体都表现出程序和绩效方面的提升，且群体间差距缩小。17个星期以后，无论程序还是总的绩效都无差别，且具有文化差异性的群体还在两个任务测量方面得分较高。
当然他们也指出这一研究存在的一些局限性。比如，17个星期的研究时间还是相对较短，处理的问题大多是假说式问题，且完成于学术环境中，程序和绩效的定期反馈也可能导致相似的绩效产出，收集数据的调查表可能并不特别合适。这一研究的局限性将是我们以后研究需要改进的方向。
（3）James B.Shaw和Elain Barrett-Power（1998）的研究：“小型组织中的差异化对过程和绩效的作用”。
James B.Shaw和Elain Barrett-Power（1998）的研究发现，成员差异对于群体绩效的作用是不明确的。有时，作用表现为正面的，有时，作用又表现为负面的，而在其它情况下，这一作用又好像不存在。他们建议使用一个“组织发展”模型来测试这一差异性对组织绩效的影响。该模型借鉴了Jackson et al.（1995），Milliken and Martin（1996）和其他一些模型的理念。作者认为自己的模型提供了一个更细节化和更精确的关于差异性作用的描述，并提出了一些容易测量的假说以待进一步的研究。
为了发现差异性对绩效的影响，James B.Shaw和Elain Barrett-Power（1998）的研究采用了Jackson et al.（1995）关于差异性的划分方式：容易察觉的因素和隐藏性因素。其中，容易察觉的因素是个人容易被认识到的特质，如，年龄、性别、或国籍（种族）。而隐藏性因素代表一些不易发觉的个人特征，如文化信仰，个性特点或知识水平。
James B.Shaw和Elain Barrett-Power（1998）的研究认为，容易察觉的因素主要是通过影响人际间互动的认知方面来影响组织程序，而隐藏性因素对组织程序的影响既通过认知机制，又通过直接影响认知事例差异化及影响群体管理冲突和发展规范的能力来实现。此外认为在组织程序中，认知事例差异化的影响受到成员带入组织的差异化管理技能水平的调节。
James B.Shaw和Elain Barrett-Power（1998）的研究将Tuckman（1965）和Hambrick（1994）的观念综合起来，表明差异性通过形成、激发、规范群体活动来决定组织活动中的总的行为融合度。反过来，行为的融合又影响组织发展解决问题、制定决策和进行实施的能力。凭借群体遇到的任务，差异性可以通过增加与任务相关的认知资源来提升组织绩效和态度。然而，由于差异性有这一积极作用，群体必须完成足够的“执行”来充分利用这一可得资源。
James B.Shaw和Elain Barrett-Power（1998）的研究范围未涉及对其他相关问题的讨论，但是提到了几个不同的差异源（例如，容易察觉的因素和两类隐藏性因素）。进一步的研究应该去确认可能影响群体发展和绩效的另一个差异性维度。除了差异性种类，我们还应考虑结构的差异性（如群体的不同类程度等），及组织领导与其他成员的关系。
尽管James B.Shaw和Elain Barrett-Power的研究介绍的模型主要是作为将来研究的一个向导，但是它仍然可以帮助实践者去从事多样性群体的研究工作。它强调了考虑明显与不明显差异的作用的重要性，建议在组织成员中培养独特的差异性管理技能，而非仅仅停留在对差异性的欣赏层面。
然而，该模型中讨论的一些因素可能不容易测量，比如，对互动的认知成本/收益的评估，或者对认知案例差异性的评估。但是，该模型对于成员差异对群体绩效的作用添加了重要的内容。
（4）Lisa Hope Pelled，Kathleen M.Eisenhardt，＆Katherine R.Xin（1999）的研究：“探索黑盒：关于群体差异、冲突和绩效的分析”。
人口学家们（如Wagner，Pfeffer，＆O'Reilly，1984；Ancona＆Caldwell，1992）经常暗示在成员差异性与群体绩效之间，冲突扮演着一个重要的角色。Lisa Hope Pelled，Kathleen M.Eisenhardt，＆Katherine R.Xin的研究正是基于这一观念之上。他们使用了一个综合的模型来研究差异性、冲突和绩效之间的关系。他们抽样了45个群体，结果发现：差异性影响冲突，冲突又进一步影响绩效。但是其中的联系存在细微的差别。结构性的背景差异驱使任务冲突的产生，而多种类型的差异又驱使感情方面的冲突。种族和政治身份的差异对情感冲突有积极作用，而年龄差异却对这一冲突产生负面作用。任务的常规化和群体寿命调节了这些关系。调查结果进一步显示较之情感冲突，任务冲突对认知任务绩效会产生更为有力的作用。
总的来说，该研究结果清楚地揭示出成员的差异性与群体绩效之间的黑盒，同时有利于管理者和员工正确对待出现的冲突。该项研究的贡献还在于为下一步的研究开辟了道路。尽管本项研究已在差异性与绩效间加入了过程变量，但是还有许多重要方面并为涉及，如：社会性比较、分类、情感需求等等。这些可能都是将来研究有意义的方面。
（5）Karen A.Jehn，Gregory B.Northcraft，＆Margaret A.Neale（1999）的研究：“为什么差异会带来不同：关于群体差异、冲突和绩效的研究”。
在借鉴前人研究的基础上，Karen A.Jehn，Gregory B.Northcraft，＆Margaret A.Neale将差异性分为三类：社会范畴差异，价值观差异，信息化差异。与此同时引入两个调节因素：任务类型和任务的相互依赖性，及一个关键的中介过程——冲突。作者将信息化差异定义成员给群体带来的知识基础上的不同和视角的差异。任务冲突指对任务内容的分歧，而过程冲突指对任务过程的分歧。社会范畴差异主要包括种族、性别等因素。成员对群体真正任务、目标和使命的认识方面出现的差异属于价值观差异。
该研究应用了一个更细节化的过程模型来考察大量差异化对群体绩效的影响。通过研究92个具有差异性的群体后发现：信息化差异对群体绩效有积极作用，任务冲突促成了这一作用。价值观差异、社会范畴差异、任务复杂性及任务相互依赖性都对这一作用有调节作用。社会范畴差异对群体成员的士气有积极作用。价值观差异减少了满意感，使员工易于流动，并降低了组织承诺。关系方面的冲突促成了以上作用的产生。
之前的研究普遍对社会范畴差异、信息化差异和价值观差异不加区分，即使有所区分的也是仅仅停留在研究其中一种类型的差异之上。而此项研究的成功处就在于细分了差异的种类，并进一步研究了不同类型的差异是如何引起冲突的。
综上可以看出，以上五份研究有相似，也有差异。有通过不同方式细分差异性种类，然后逐个考察其对绩效作用的；也有从文化差异这一角度考察其对绩效作用的；有引入模型进行考察的；还有引入一些调节变量来进行研究的。尽管研究角度各不相同，但其理论与实践意义不容忽视。它们得到了一些有用的结论，更重要的是，它们为今后的研究指明了方向，引起人们重新思考如何正确看待群体中的差异性问题。通过全面了解差异性对群体绩效的影响，我们必将把这把“双刃剑”运用得游刃有余，且能更有效地做到趋利避害，从而使大家都关心的绩效从中获益。
（四）社会网络关系对绩效的影响
在现代知识经济中，知识型员工的管理成为了管理的一大难点，尤其是知识型员工的绩效管理，更是让管理者们大费脑筋。在这种情况下，知识型员工的绩效驱动因素成为管理学专家和学者们的研究热点。社会网络关系正是知识型员工的绩效驱动因素之一。本节对社会网络关系影响员工个人绩效和团队绩效的机制进行了比较全面深入的探讨。
1.社会网络的概念
一般认为，社会网络研究产生于英国人类学。英国人类学家拉德克利夫·布朗在《论社会结构》（1940）一文中，首次使用了“社会网”（social networks）的概念，他通过“社会网”理论来解释社会分配和社会支持。之后，巴恩斯通过对一个挪威渔村阶级体系的分析首次把社会网的隐喻转化为系统的研究。而英国学者Elizabeth Bott的著作《家庭与社会网络》至今仍被美国社会学界视为英国社会网络研究的范例。什么是社会网络呢？Michetl对社会网络的界定是：“特定的个人之间的一组独特的联系”（Michetl，1969）。然而，社会网络的概念现在已经超越了个人间关系的范畴，网络的行动者可以是个人也可以是法人（经济组织和社团等）。今天的网络分析者已把社会结构界定为网络的系统（Wellman，1988），而且社会成员按照联系点有差别地占有稀缺资源和结构性地分配这些资源。实际上，资源并非均匀或随机地在社会系统中流动。网络密度和行动者之间的联系属性限制了资源流动的方式。对处于社会系统中不同位置的各个成员，他们获得资源的模式也极为不同。在一个具有不同对称关系的非随机的等级网络中，成员必须运用协作或补充联系去获取资源。一个网络中的群体将这些联系组成集团和联盟（Wellman，1983、1988）。社会网络分析强调按照行为的结构性限制而不是行动者的内在驱力来解释行为（Ruan，1993）。Freeman（1984）对社会网络这一概念进行了清楚的定义，他认为社会网络是正式分配社会财产和地位的方法之一。
2.社会网络关系的研究角度
对社会网络关系的分析研究可以被分为很多类，但其中有两类是重要且不可忽视的。一类研究使用逻辑学和数学的方法来确定个体在网络结构中的地位和作用，使用这种方法，分析者可以将与网络关系中其他人拥有同样类型关系的个体归为一类。这种方法的一个重要前提在于：这种位置和作用不仅与占据这个位置的个体的个人特质相关，而且还受到个体与群体中其他成员关系类型的影响。使用这种方法界定出来的角色分类可以用以预测每个类型中个体的态度和行为的一致性，即使这些个体相互之间没有直接的联系和接触。
除了这种方法之外，另一种研究路径则将重点放在了社会网络关系中的个体的影响的相似性上。从这个观点来看，个体在社会网络关系中的“嵌入度”对于很多组织成果有重要的意义。例如说，一个在工作场所中的社会网络关系中占有中心地位的员工——也就是说，他与其他许多个体有直接接触——有充分的机会接触到网络中的其他成员，因此就可能被认为更有权威，更有可能对一些重要的无形和有形资产有更多的接触机会（Scott，1991）。
3.社会网络的作用机制
社会网络是如何对组织现象和组织成果产生作用的？机制和过程是什么样的呢？迄今为止，国内外专家对这个问题进行了相当多的研究。其中的主要观点如下：
（1）网络结构观
该理论的主要代表人物有哈里森·怀特、马克·格拉诺维特和林南等。网络结构观认为，人与人、组织与组织之间的纽带关系是一种客观存在的社会结构。任何网络中的行动者（人或组织）与其他行动者的关系都会对行动者的行为产生积极或消极的影响。网络结构观认为应该通过个体与其他个体的关系来认识该个体在社会中的位置；通常将个体按其社会关系分成不同的网络；注重分析人们的社会关系面、社会行为的“嵌入性”；注重分析人们对社会资源的获取能力；认为人们在其社会网络中是否处于中心位置，其社会网络数量、结构起着重要作用。
（2）市场网络观
该理论的主要代表人物是怀特。他在其1981年的著名论文《市场从何而来？》中指出，市场是从社会网络而来。
（3）弱关系力量假设和“嵌入性”理论
主要由格兰诺维特提出。格兰诺维特是社会关系网络理论的最主要创立者，他的研究成果具有划时代的意义。他的研究成果具有划时代的意义。1973年在《美国社会学杂志》上发表的“弱关系的力量”一文，被认为是社会网络研究的一篇重要文献。弱关系力量假设的提出和经验发现对欧美学界的社会网络分析产生了重大影响。格拉诺维特所说的关系是指人与人、组织与组织之间由于交流和接触而实际存在的一种纽带联系，这种关系与传统社会学分析中所使用的表示人们属性和类别特征的抽象关系（如变量关系、阶级阶层关系）不同。他首次提出了关系力量的概念，并将关系分为强和弱，认为强弱关系在人与人、组织与组织、个体和社会系统之间发挥着根本不同的作用。强关系是群体、组织内部的纽带，而弱关系是群体、组织之间的纽带。他从4个维度来测量关系的强弱：一是互动的频率，互动的次数多为强关系，反之则为弱关系；二是感情力量，感情较强、较深为强关系，反之则为弱关系；三是亲密程度，关系密切为强关系，反之则为弱关系；四是互惠交换，互惠交换多而广为强关系，反之则为弱关系。在此基础上提出了“弱关系充当信息桥”的判断。在他看来，强关系是在性别、年龄、教育程度、职业身份、收入水平等社会经济特征相似的个体之间发展起来的，而弱关系则是在社会经济特征不同的个体之间发展起来的。因为群体内部相似性较高的个体所了解的事物、事件经常是相同的，所以通过强关系获得的信息往往重复性很高。而弱关系是在群体之间发生的，由于弱关系的分布范围较广，它比强关系更能充当跨越其社会界限去获得信息和其他资源的桥梁，可以将其他群体的重要信息带给不属于这些群体的某个个体。在与其他人的联系中，弱关系可以创造例外的社会流动机会如工作变动。格拉诺维特断言，虽然所有的弱关系不一定都能充当信息桥，但能够充当信息桥的必定是弱关系。弱关系充当信息桥的判断，是格拉诺维特提出“弱关系力量”的核心依据（Granovetter，1973，1974，1995）。
格兰诺维特于1985年在《美国社会学杂志》上又发表了一篇重要论文“经济行动和社会结构：嵌入性问题”。他在该文中进一步发挥了卡尔·波兰尼在《伟大的转折》一书中提出的“嵌入性”概念。他认为经济行为嵌入于社会结构，而核心的社会结构就是人们生活中的社会网络，嵌入的网络机制是信任。他指出，在经济领域最基本的行为就是交换，而交换行为得以发生的基础是双方必须建立一定程度的相互信任。在以物易物的原始交换中，双方必须首先相互了解，相信对方有交换的诚意，信任对方对交换条件的认可，然后才能进行实质性的交换。即使在以货币为媒介的现代社会交换中，双方也需要有一定程度的信任感。如果信任感降到最低的程度，在每一次交易中，双方都必须在获得了必要的监督保证之后才能进行，那么，交易成本就会大大提高。格拉诺维特认为，信任来源于社会网络，信任嵌入于社会网络之中，而人们的经济行为也嵌入于社会网络的信任结构之中（Granovetter，1985）。
（4）社会资源理论
该理论的主要代表人物为美籍华裔社会学家林南。他在发展和修正格兰诺维特的“弱关系力量假设”时，提出了社会资源理论。他认为，那些嵌入于个人社会网络中的社会资源——权力、财富和声望，并不为个人所直接占有，而是通过个人的直接或间接的社会关系来获取。林南认为，资源不但可以被个人占有，而且也嵌入社会网络之中，通过关系网络可以摄取。弱关系之所以比强关系更重要，是因为前者在摄取社会资源时比后者更有效。
国内有关社会网络的研究起步较晚，因而，这方面成果相对也少，但是本土研究的社会网络理论模型仍不失有“里程碑”之功效。这些理论模式主要有：
①费孝通的“差序格局”
与中国传统社会的基本特征相适应，与西方社会“团体格局”（独立的个体之间的交往）的社会结构和人际关系相区别，费孝通先生提出“差序格局”概念，形象地概括了中国传统社会的社会结构和人际关系的特点：“我们的格局不是一捆一捆扎清楚的柴，而是好像一块石头丢在水面上所发生的一圈圈子推出去的波纹，每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心，被圈子的波纹所推及的就发生联系，每个人在某一时间某一地点所动用的圈子是不一定相同的”（《乡土中国》）。“差序格局”这个概念揭示了中国社会的人际关系是以己为中心，逐渐向外推移的，表明了自己和他人关系的亲疏远近。那么，能够造成和推动这种波纹的“石头”是什么呢？费孝通先生明确地讲到是以家庭为核心的血缘关系，而“血缘关系的投影”又形成地缘关系，血缘关系与地缘关系是不可分离的。也就是说，中国传统社会的人际关系以血缘关系和地缘关系为基础，形成“差序格局”模式。
②黄光国的“人情面子”
台湾大学心理系教授黄光国以社会交易理论（Social Exchange Theory）为基础，形成“人情与面子：中国人的权力游戏”的理论模式。他的模式假设是：在儒家伦理影响之下，个人在作关系判断时，会将自己与对方之间的关系大致分为三类，并依不同的社会交易法则与对方交往。这三种关系分别是：情感性的关系（遵循需求法则）、混合型的关系（人情法则）及工具性的关系（公平法则）。所谓情感性的关系指的是家庭内成员的关系；所谓混合型的关系指的是个人在家庭之外所建立的各种关系，包括亲戚、朋友、邻居、同学及同乡等；所谓工具性的关系指的是个人可能为了达成某些目的，而和他人进行交往，其中只含有少许情感的成分，交往双方并不预期将来会建立起长期性的情感关系。在家族企业里，企业家以“需求法则”和在组织中工作的家族成员交往，以“人情法则”和其雇佣的员工交往，和组织外的其他人一般是建立短暂的“工具性关系”。
（五）影响绩效管理的行为要素
绩效管理在企业管理中得到愈来愈广泛的应用，但是人们多从技术层面去研究这一管理方法，而Andre A de Waal则从实际研究出发，独辟蹊径，从人们所时常忽视的另一角度来研究绩效管理的影响因素。
Ander A de Waal认为尽管经验的获得与日俱增，但是很少有人知道影响绩效管理日常应用的因素。研究大多将注意力集中于贯彻绩效管理的技术，而忽略了行为方面。最近一项研究标明了20项有助于成功贯彻和应用绩效管理的行为因素。这项调查研究提出了这样的问题：一个组织怎么认定他们正在执行的因素——可以刺激绩效的行为是怎样发挥或好或坏的作用的，并对此做了讨论。这个研究包括四个阶段：标明刺激绩效行为的不同方面；开发出一个实用的工具，这一工具要包含这些方面并且可以测量组织的绩效；在组织中应用这一工具并且评估这一分析结果；为改进驱动绩效的行为提出建议。
理论上讲，在绩效管理的过程中，对组织的富有成效的操作和控制可以由以下方式达成：
（1）设定一个任务，战略和组织目标；
（2）将目标分解落实到公司不同的管理层上；
（3）用关键成功要素（CSFs），关键绩效指标（KPIs）和平衡记分卡（BSC）等工具来测量目标；
（4）在指标结果的日常报告中采取迅速有效的措施。
该研究认为，在实际工作中，想要取得卓有成效的操作和控制还需要组织的成员（管理者和员工）表现出推动绩效的行为，这一行为被定义为以目标为导向的行为。研究表明将驱动绩效的行为与常见的绩效管理过程的应用结合起来，会改进结果。因此弄清楚哪些因素对推动绩效的行为和绩效管理过程的日常应用产生积极作用，有着重要的意义。这样，组织就可以有目的地努力改进这些要素。
对绩效管理过程的使用的行为影响因素一直不太明确。很多绩效管理的研究关注于贯彻于绩效管理系统的技术层面，而不是行为要素。近年来，越来越多的组织采用基于平衡记分卡和关键成功要素的绩效管理系统。尽管如此，很多组织仍然不知道怎样改进影响推动绩效行为的行为要素。在标明这些行为要素的基础上，一个实用的工具得以开发出来，使用这一工具，组织可以实现自我评估。而从这个评估中，会产生一个涉及绩效管理的各个方面的图表。为了变得更加推动绩效，组织必须做出改进。
最近的研究标出了20种对推动绩效行为有着积极影响的行为要素。在此，词组“行为要素”主要有两层含义：
（1）组织成员的行为是可以观察的；
（2）前提：允许组织成员表现出推动绩效的行为。
为此，该研究做了一系列的案例分析，以便测试这些假定的因素在实际中是否可以发挥出积极有效的作用。
这20个行为要素被分为5个种类，该研究称之为关注区。一个组织若想改进绩效管理的应用激励和刺激推动绩效的行为，那么它必须特别关注这些区域。
首先，该研究认为要开发出一套实际的分析工具，这一绩效管理分析工具给组织提供了一个测量和评价他们的推动绩效行为的方法。旧的工具只是分析绩效管理的内容，而新工具则分析的更多：它不仅关注绩效管理的“结构方面”，也关注绩效管理的“行为方面”。结构方面是指结构要能适于使用绩效管理：关键成功要素和关键绩效指标很可能被平衡记分卡所支持。行为方面则指组织成员通过使用绩效管理系统表现出推动绩效行为。新的分析工具基于这样一个原理：即这两个方面都需要给予关注以便建立一个推动绩效的组织。毕竟，很多东西都是可以测量的，也是可以报道出的，但是当组织成员不使用绩效信息时，这些信息就一文不值。同样，当组织成员没有得到需要表现出推动绩效行为的绩效信息时，他们的良好意愿就没有什么用。
接着该研究列出了需要集中关注怎样建立和改进绩效管理的行为方面。
第一，可靠性；
第二，管理风格；
第三，行为导向；
第四，充分的交流；
最后，该研究通过应用绩效管理的方法进行了案例的分析，认为尽管案例中存在一些局限性，但是依然能说明一些问题，且对我们有所启示。首先，这种工具有助于促进组织修订和改进绩效管理及其进程。因为这一分析详细地探讨了随着分析结果的支撑基础和随后而来的改进方的案日益增长，组织成员自身是怎样评估自己所在公司的绩效驱动的。其次，这一分析还提供了成员之间的不同观点。最后组织成员不但关注全部的得分，而且对相关的缺陷感兴趣，最后会进行讨论以改进组织的弱势区域。
（六）周边绩效的影响因素
作为周边绩效的提出者，Borman、Motowidlo和Van Scotter最先对周边绩效的影响因素进行了研究。他们认为包括人际技能和动机因素的人格测量能更好地预测周边绩效。虽然认知能力预测了全部工作绩效，但它不能预测绩效的不同方面。他们认为工作投入可能与责任心相关，因为工作投入取决于自律和守纪的程度。人际促进与外倾性相关，高外倾性的人寻求机会表达他们的外倾性（Van Scotter＆Motowidlio，1996）。
在他们的基础之上，Manus和Kelly用大五人格模型对周边绩效的预测进行了分析。他们认为生物数据能预测不同类型的工作绩效。生物数据比人格测量更客观，人格测量比生物数据对周边绩效预测的效度更高。具体来讲，大五人格测量中的外倾性、随和性、情绪稳定性、经验的开放性都能预测周边绩效。只有责任心与周边绩效或任务绩效都不相关，这与以往认为责任心与工作绩效之间有一致的相关性的观点不同。但是，单独使用生物数据和人格测量中的任何一种，都没有将它们结合起来使用的效度高。Manus和Kelly认为由于那些先前的倾向（predisposition）很可能是由对前途的展望和动机决定的，它们在预测周边绩效时是有用的。这也进一步支持了周边绩效是人际技能和动机因素的函数的观点。他们还指出为了获得周边绩效的最优预测，需要使用多种预测方法(15)。
Avis、Kudisch和Fortumato与Borman、Motowidlo和Van Scotter一样将关注点放在了认知能力和人格测量上。他们调查了大五人格中的责任心在预测不同方面的绩效的效度。他们发现，总的来说责任心比认知能力与各种绩效测量更显著相关。而且，将责任心和认知能力组合起来预测工作绩效比单独使用认知能力的效度高。单独使用认知能力测试导致了不同人种之间的分数差异。当责任心与认知能力作为预测因子一起使用时，不但不能减弱认知能力单独使用时所产生的这种负作用，而且使总的负作用更大。他们认为责任心在预测周边绩效时与认知能力相比有最大的效度增加。相反地，责任心在预测三种反应认知类型的绩效时效度最低。这是因为责任心测试代表了一个初级的非认知预测，它不能预测认知型绩效和高级的非认知型绩效。Avis、Kudisch和Fortumat调查的样本是零售业的收银员，这个职位的复杂性很低。所以，他们只研究了认知能力和责任心组合在低复杂性工作绩效中预测的效度，而没对二者在不同复杂性的工作绩效预测中的效度进行调查(16)。
Witt、Kacmar、Carlson和Zivnska考虑了对周边绩效产生影响的情景因素——组织的政治，并且调查了他们之间的相互作用。他们认为高度充满政治的组织环境是抵制周边绩效出现的，它对周边绩效的抵制有以下几种方式：
（1）对政治环境的觉察可能被解释为不公平的，导致雇员感觉在雇主与雇员之间存在一种“社会矛盾”的冲突。他们会认为在成功运用旨在建立社会网络的政治策略中获得好处的人是不可信任的。
（2）在被认为高度政治化的组织环境中，人们不可能想要特地去帮助他人，因为任何这种行为都可能被认为是增加自我利益。
（3）不愿意玩政治游戏的人或没有有效调节自己的行为来满足政治环境要求的足够的技术的自我管理的人，把拒绝与人合作看成一种保护自己的防御机制。
Witt、Kacmar、Carlson和Zivnska主要关注大五人格特征中的三个——责任心、随和性和外倾性与周边绩效不同方面的关系。他们指出人格可能影响雇员解释组织环境的过程，从而塑造基于这些解释的行为。在一个具有高政治水平特征的环境中，低随和性的个体由于看不到努力经营关系的效用，而做出与本质一致的作为。而在具有低政治水平特征的环境中，这种效用可以清楚地看到，他们就会做出与人际促进一致的行为。但是，不管在什么环境中，高随和性的个体会一致地产生高水平的人际促进行为。
因此，随和性减弱了组织政治与主管对人际促进评价之间的联系，以至于组织政治对主管对人际促进评价的负作用对随和性低的个体比对随和性高的个体更大。不管个体在责任心和外倾性两个维度是否有差异，工作投入和人际促进水平受政治的影响相同。特别地，他们发现外倾性和人际促进之间是负相关的。一个可能的解释是外倾性被更多地看作是社会行为而不是有助于组织目标实现的行为。外倾性的个体需要能接受他们显示人格特征的外倾行为的搭档。但在一个高度政治化的环境中，由于某种原因人们变得自我保护并很少发展人际关系，外倾性的个体会发现潜在的搭档变得有限了。
Witt、Kacmar、Carlson和Zivnska还对管理者提出了有益的建议：主管应花更多的时间处理那些“高保留”的雇员，促进一个有利于工作的气氛的形成；了解现在的政治气氛知觉和雇员绩效之间的关系，采取控制行为降低政治气氛；宁愿要一个工作技能少但具有奉献精神的员工，也不要一个很聪明但态度不好的员工。Witt、Kacmar、Carlson和Zivnska的调查所收集的数据是跨部门的，只用到了组织政治尺度的一部分同时没有包括能力的潜在影响(17)。
Bott、Svyantek、Goodman和Bermal从Images模型出发来研究人格对周边绩效的影响，并且对任务绩效和周边绩效的独立性进行了分析。在Images模型中共有6个维度：想像力（Imaginative）、条理性（Methodical）、成就导向（Achieving）、交际性（Gregarious）、情绪稳定性（Emotional）和同情心（Sympathetic）(18)。
它们与大五模型中的维度的对比关系如表1.2所示：
表1.2 Images模型和大五模型的比较
他们发现想像力与绩效的所有方面都不相关。条理性强的个体倾向于付出额外的努力来关注细节，因此能提高周边绩效。高成就导向的个体把职业看得很有价值并且雄心勃勃，因此，这些个体有高绩效。情绪很不稳定的个体有更多更好的周边行为，这与以前的发现相矛盾。好交际的个体在有直接参与和立即的状态下帮助特定的人的倾向，他们享受工作并帮助他人，但是调查发现好交际与遵守规章制度之间存在很小的负相关。例如，他们冗长的行为可能会妨碍制度的遵守。富有同情心的个体把自己看作是关心别人福利的，尤其是当有同事处于困境中时，他们很热心并有支持性。因此，很快就能产生周边绩效。Witt、Kacmar、Carlson和Zivnska认为虽然周边绩效包含了两个方面，但他们是重叠的。任务绩效与周边绩效之间也是相关的。能对任务绩效进行预测的工作经验也能预测周边绩效，而且任务绩效也解释了周边绩效。
以上研究都是在个体层面寻找影响周边绩效的因素，而Mohammed、Marhieu和Bartlett则从团队的层面上分析了周边绩效的影响因素。他们将绩效分为三种：技术行政任务绩效（Technical-administrative Task Performance）、领导任务绩效、周边绩效。他们发现对领导任务绩效和周边绩效相关的成分变量（Composition Variable）的作用的重要性都有所增加。当与领导任务绩效一起时，与团队相关的成分变量（Composition Variable）在预测周边绩效中起了重要的作用，但是随和性才是主要的驱动因素。与Witt、Kacmar、Carlson和Zivnska的调查发现相同，Mohammed、Marhieu和Bartlett的研究结果也表明外倾性没有预测像自愿完成额外任务、帮助他人、当有必要时维持额外的热情这样的周边行为。与Bott、Svyantek、Goodman、Bermal的观点相反，他们发现团队中较高平均水平的工作经验降低了周边绩效评价。他们推测这可能有两个原因：一是有较多工作经验要求团队成员很少从团队同伴那获得帮助，因为他们已具有了经验；二是以前的经验中有一些是不正确的。他们指出随和性预测了周边绩效。与以往所有看法不同的是他们得出了责任心既不能解释任务绩效又不能解释周边绩效的结论。原因或许是责任心对绩效的影响在团队层面上不同于个体层面。他们还认为与任务和团队相关的能力对任务绩效和周边绩效都有显著的解释(19)。
可见，学者们对周边绩效影响因素的研究，所选择的影响因素既有生物数据、人格特征，又有能力、工作经验；既对这些因素单独起作用进行了分析，又对它们组合时的预测效果进行了讨论；既考虑预测因子自身所产生的影响，又加入了情景变量。既有个体层面上的分析，又在团队层面上作了研究，得出了许多重要的结论。但是以往的研究都只考虑了少数几个因素，没能在更宽广的范围内进行探索。例如，除了政治外，组织中的权力、薪酬等都可能对周边绩效产生影响。在人格特征上，都是从大五框架出发，没有运用诸如16PF、MMPI等不同的人格模型，在团队中也会存在情景变量的影响，这些都是值得注意的。
（七）统计及统计思想对组织绩效的影响
组织总是致力于在战略、战术和操作层面上拥有各种全面的测评手段，以期获得对组织本身和组织发展的有效认知，从而使组织更加成功，更具竞争力。以前大众焦点都放在做什么上，现在渐渐有人提出了怎样做的观点。统计为组织获得和解释数据信息提供了有用的工具。在农业和生物医学方面的研究上，统计的贡献都表现在了操作层面，并且结果是众所周知的。在提高质量和生产力方面，统计学家也起到了很大作用。同时，统计在组织管理领域也有很大贡献。
许多学者都对战略决定流程这一问题进行过研究，并作出了一些模型。这些模型使得数据分析繁杂工作减少，而战略选择却变得更加严格。这些模型还提出了组织战略规划、建立目标、战略、规划之间的等级关系的方法论。这些学者还展示了影响组织战略选择的变量和相互作用的宏观模型，并阐释了战略如何影响组织的未来。它包括五个水平：外部因素，战略，驱动力，流程和目标。外部因素指宏观经济环境，科技环境，竞争环境，社会政治环境，和法律环境。战略是分层的，每一层都包含由战略制定组制定的一套战略目标。
当我们进入数字信息时代，铺天盖地的信息迎面而来。我们分析理解超量数据的能力远远落后于我们收集和储存数据的能力。从这些快速累积的数据中提炼有用的信息，就必须引入计算机技术和工具。这些技术和工具就是KDD这一新兴领域的研究主题（在数据库中发掘信息）。存储和分析这些数据的价值就在于提炼有用信息，搜索有用事件和趋势，支持基于统计和推断的决策和政策，达到组织目标，提升组织绩效。在商业领域中，数据包含了关键市场、竞争对手和顾客的信息。这一新兴领域需要考虑绩效测评手段的发展。现代的组织必须具备能让他们快速处理大量数据的方法。现代组织需要统计方法来精确处理数据获得有用信息，从而使组织绩效获得提升。数据采集方法可以找到隐含在组织原始数据里的有用信息。这些大量的原始数据极具价值，因为里面包含了大量的智慧和经验。
数据采集方法一般可以分为三个步骤：准备数据，探索性的分析和整理；应用类似与决策树、演进算法、神经网络等的统计方法；最后，管理者评估信息，看它是否能对决策提供帮助。
在评估组织的有效性时，像顾客价值分析（CVA）这样的标准缺少一个综合的方法以达到控制的目的。按我们的理解来说，为了使组织有效运转和高效运转，我们需要一个包含了所有相关因素的综合的管理系统。全面质量管理（TOM）和平衡记分卡（BSC）需要进行拓展，以使其与组织中出现的所有必备因素相对应。一套完备的组织绩效评估系统为任何的管理系统提供了一个评估框架，比如拓展后的TOM、BSC。一般说来，一个简单的或者说是单个的绩效测评并不适合用这样的绩效评估系统。相反，它对较大组织的绩效评估是有效的。为了提高组织绩效，需要根据绩效目的将绩效评估分为三个层次：控制测评（组织的操作水平）、结果测评（组织的技术层次）、诊断测评（组织的战略层次），也就是说，组织需要全面的战略测评。
对于一个通用的管理模式来说，将组织愿景和战略分解成标准化的可达到的目标是很重要的，这些标准化的目标应该体现内部因素（例如学习和成长）和外部因素（例如市场和客户）的平衡。20世纪末，当唯一的常量被改变，确定性变为不确定性，为数不多的具有恒久价值的资源之一就是知识。许多人和组织知道这个事实，但是很少有人清楚它究竟意味着什么，更不要说怎样将它作为一个有竞争力的工具了。
把生成一个常用的管理系统作为最终目标的主要问题是我们应该怎样寻找能够提高组织绩效的有用信息。我们应该怎样学习？有一件事是明确的：组织就像一个有生命的社会科学系统，为了能在不断变化和充满竞争的环境中生存而不断抗争。按照这个思维，我们就应该向那些生命有机组织学习，比如生物学、进化理论、仿生学、控制论、系统论、社会学和心理学等理论。我们需要重新强调一下从前的一些论断，比如“最优管理”与达尔文的“适者生存进化论”十分的相似。自然界的生物通过竞争和选择而不断发展。组织要想获得长足发展也必须学会适应不断改变的环境。我们知道CVA的线形函数关系并不适合描述复杂情况；我们需要“发散思维”来描述复杂的动力系统。
我们相信，任何组织的领导者都想提高组织的绩效，要解决这个问题，我们需要引入统计方法和统计思想，但是在组织的战略和战术层面上，却不必非要请统计学家来做决策，而在操作层面上就需要采用统计方法来提高组织绩效。
●讨论与思考●
1.为什么绩效包括行为和结果两个部分，不能偏颇其中一个？
2.请找一个绩效结构模型进行描述并评述之。
3.通过对本章的学习，你认为有哪些因素会影响员工或组织的绩效。
●扩展阅读索引/推荐阅读●
哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学.北京：经济科学出版社，1998.
孙健敏，焦长泉.对管理者工作绩效结构的探索性研究.人类工效学，2002（8）．
Elizabeth Anne Cooper.企业文化和绩效：将概念和产出联系起来.Iowa State University，2000.
林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.
【注释】
(1)韦氏词典.第10版.北京：世界图书出版公司，1996.
(2)Bernardin，H.J.The analytical framework for customer-based performance content development and appraisal. Human Resource Management Review.1992：2.81－102.
(3)Bernardin，H.J.，Hagan，C.M.，＆Hennessey，H.The effects of criterion specificity and managerial accountability on appraisal effectiveness.Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management，Vancouver，Canada，1995.
(4)Murphy，K.R.，＆Cleveland，J.N.Performance Appraisal：An Organizational Perspective.Needham Heights： MA：Allyn＆Bacon，1991.
(5)Murphy，K.R.，＆Cleveland，J.N.Understanding Performance Appraisal：Social，Organizational，and Goalbased Perspectives.Thousand Oaks，CA：Sage，1995.
(6)Murphy，K.R.，＆Cleveland，J.N.Understanding Performance Appraisal：Social，Organizational，and Goalbased Perspectives.Thousand Oaks，CA：Sage，1995.
(7)Olian，J.D.，＆Rynes，S.L.Making total quality work：Aligning organizational processes，performance measures，and stakeholders.Human Resource Management，1995：30，303～330.
(8)哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学.北京：经济科学出版社，1998.
(9)孙健敏，焦长泉.对管理者工作绩效结构的探索性研究.人类工效学，2002，8（3）．
(10)王怀民.绩效管理.济南：山东人民出版社，2004：7.
(11)Jerry L Harbour，Julie L Marble.Performance Improvement.ABI/INFORM Global.2005（9）．
(12)Elizabeth Anne Cooper.企业文化和绩效：将概念和产出联系起来.Ames：Iowa State University，2000.
(13)Jackson，S.E.，May，K.E.，Whitney，K.Understanding the dynamics of diversity in decision-making team．In R.Guzzo，E.Salas，and Associates（Eds.），Team effectiveness and decision making in organization．San Francisco： Jossey-Bass，1995：204～261.
(14)McGrath，J.E.，J.L.Berdahl，H.Arrow.Traits，expectation，culture，and clout：The dynamics of diversity in work group．In S.E.Jackson and M.N.Ruderman（eds.），Diversity in Work Teams．Washington.DC：American Psychological Association.1995：17～45.
(15)Margaret A Mc Manus，Mary L Kelly.Personality Measures and Biodata：Evidence regarding their Incremental Predictive Value in the Life Insurance Industry.Personnel Psychology，1999，Spring 52（7）．
(16)John M.Avis，Keffrey D.Kudisch，Vincent J.Fortunato.Examining the Incremental Validity and Adverse Impact of Cognitive Ability and Conscientiousness on Job Performance.Journal of Business and Psychology，2002，17（1）．
(17)L A Witt，K Michelle Kacmar，Dawn S Carlson，Suzanne Zivmska.Interactive Effects of Personality and Organizational Politics on Contextual Performance.Journal of Organizational Behavior，Chichester Dec 2002（23）．
(18)Jennifer P Bott，Daniel J Svyantek，Scott A Goodman，David S Bernal.Expanding the Performance Domain：Who Says Nince Guys Finish Last？International Journal of Organizational，2003，11（2）．
(19)Susan Mohammed，John E Mathieu，A L Bartlett.Technical-administrative Task Performance，Leadership Task Performance，and Contextual Performance：Considering the Influence of Team and Task-related Composition Variables. Journal of Organizational Behavior，Chichester Nov.2002（23）．
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
