第三章 KPI指标及其应用
●核心提示●
什么是KPI，它的涵义是什么，你是怎样理解的？
你认为什么样的指标可以看作是关键绩效指标？
KPI指标体系有什么特点？简述它的设计思路。
应该如何实施KPI指标体系？主要有哪些步骤？
在KPI指标体系设计过程中，应该遵循什么样的原则要求？
一、KPI概念及其特征
KPI（key performance indicator），我们译为关键绩效指标，对这一概念的理解有广义和狭义之分。
广义的理解，KPI（关键绩效指标）是通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法。企业实施关键绩效指标的目的，是建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力。由于企业的宏观战略目标经过层层分解而产生可操作性的战术目标，这种战略与战术相结合的指标体系，既可以反映战略执行的效果，也可以对战略决策的执行效果进行监测，所以KPI在狭义的理解上是一种指标体系，而在广义的理解上则应视为一种融合结果与过程的管理体系。
狭义的理解，KPI（关键绩效指标）主要是通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI（关键绩效指标）体系，从而获得个体对组织所作贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。
KPI（关键绩效指标）所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，是对组织战略目标的进一步细化和发展，并随着组织战略目标的发展演变而调整。总体上看，KPI（关键绩效指标）是从组织战略出发，以事实为基础，从最高目标向下层层分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以制定并检查绩效计划、促进行动过程、实现绩效结果，使各个绩效链条向预期方向发展，促进组织目标达成的一项绩效管理工具。所以，KPI（关键绩效指标）使绩效管理体系不仅成为一种激励约束的手段，更成为一种战略实施的工具。
通常认为，区别于一般的绩效指标，KPI（关键绩效指标）必须具备如下几个基本特征：
（1）重要性：所选KPI必须对公司的整体价值和业务重点影响相对重大，即关键性；
（2）可衡量性：KPI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采集方法，易于操作且不容易产生歧义；
（3）可控性：KPI的责任主体应对指标具有较强的控制能力，也就是说，员工能通过行动来影响指标结果，促使指标值朝着战略指引的方向发展。
关于KPI（关键绩效指标）的特征，研究者们提出了许多观点。比如David Parmenter认为(1)，关键绩效指标应该具备以下几个特征：它们要被组织上下所熟知；它们应该实时地被衡量，比如说每天一次甚至每小时一次；员工应该明白绩效的衡量标准，而且必须清楚需要采取怎样的正确行动；与绩效指标相对应的责任要落实到团队或个人；它们对于企业而言非常重要；积极的行动会作用于许多其他的指标，并且这些作用都是正面的。
Wayne Erckerson提出了关于KPIs的十个主要特征(2)，而Kent Bauer则提供了如何利用这十个特征来判别某一指标是否是KPI的思路(3)。他的创新之处在于他在这十个特征的基础上构建了“KPI选择矩阵”，并运用供应链管理案例帮助我们理解如何运用这个矩阵。
Kent Bauer认为从供应链管理领域内提取KPI的最大挑战在于从中确认出重要的战略驱动指标，他在文章中介绍了供应链管理领域内四个主要的候选KPI：
1.响应时间指标（时间维度）
关注于：减少供应链响应时间；
公式：=完成整个产品供给循环所花的时间（以小时计）；
描述：与组织的客户战略相匹配；有效的数据；战略驱动；具有层级性。
2.可见性指标（过程有效性维度）
关注于：在供应链渠道中识别出产品和它们的位置；
公式：利用存货管理系统定位产品所花的时间（以分钟计）；
描述：与销售/后勤部门的战略相匹配，以增加产品透明度（主要是为了使产品能够被RFID识别出来）(4)；有效的数据；功能驱动；不具有层级性。
3.生产率指标（生产率维度）
关注于：在供应链运营中提高资源的利用率；
公式：=运输每吨产品时用在仓库/后勤/销售上的时间（以小时计）；
描述：与公司的生产战略相匹配；有效的数据；战略驱动；具有层级性。
4.损失率指标（利润率维度）
关注于：减少由于盗窃和损坏所造成的损失；
公式：=产品的损失÷所有的运费；
描述：与销售/后勤部门的战略相匹配，以减少成本；有效的数据；功能驱动；不具有层级性。
Kent Bauer认为现在的主要挑战在于如何从上述被建议的一系列自助餐式指标体系中挑选出适宜的KPIs。为解决该问题，Kent Bauer构建了“KPI选择矩阵”（如表3.1所示）。
从矩阵的横向来看是四个候选的KPI，从矩阵的纵向来看则是Wayne Erckerson提出的KPI所应具备的十个主要特征。
表3.1 KPI选择矩阵
续表
资料来源：①Kent bauer.KPIs：not all metrics are created equal.DM Review，2004（12）．
②Kent bauer.KPIs—The metrics that drive performance management.DM Review，2004（09）．
从上面的“KPI选择矩阵”中我们可以发现，Metric#2（可见性指标）和Metric#4（损失率指标）更加关注于过程，并且是后勤/销售部门所特有的，而不是整个公司的，即它们不完全具备KPI的十个主要特征，所以Metric#2和Metric#4不属于KPI。与之相反，Metric#1（响应时间指标）和Metric#3（生产率指标）关注于战略层面，并且与整个组织战略相匹配，因此Metric#1和Metric#3是关键绩效指标。其实不管对于哪一种候选的KPI，Kent Bauer认为我们都可以很方便地通过上面的矩阵来判断其是否是KPI。
KPI还可以形成KPI库。简单而言，KPI库指的是一个公司、单位或部门所有KPI的集合，但它并不是一个简单、随机的组合。好的KPI库应该具备如下特征：
（1）系统性：KPI库中的指标组合应能全面、完整的反映公司或部门及各职位的战略目标和业务重点。同时所有职位的KPI都应被包含在KPI库中，无一遗漏。
（2）唯一性：KPI库中的各个指标是唯一的，不能有同样的两个指标出现在一个库中。同时，每一个KPI应能独立的反映一项战略目标或业务重点的全部或某一方面。
（3）关联性：KPI库的各指标之间应具有一定的关联性，而不是相互孤立存在，指标与指标之间应具有承接或支持关系。例如，在一个公司的KPI库中，如果仅有订单保障率而没有产品库存成本是没有意义的。
表3.2是某公司指标库中关于人力资源管理的指标体系表：
表3.2 某公司指标库中关于人力资源管理的指标体系表
KPI指标体系的构成有两个特征是必须认真把握的：一个就是指标的关键性；另一个就是分层分类。人们一般都比较关注其关键性特征，而往往忽略了其分层分类的特征。
所谓分层分类，是指KPI指标在不同的层级和类别，其具备的特征和意义是不同的。根据组织层级与业务类别或人员类别的不同，应该设计相对应的KPI指标。比如一个企业往往有总公司层级、子公司或分公司层级、基层一线单位，也有高级领导部门、中级管理部门、具体业务岗位，各岗位也有其等级划分；有经营领导型的工作类别，也有职能管理型的工作类别，更有制造业务、研发业务、市场营销业务等一线业务工作类别。所有这些类别与层级，因其特征与意义的不同，KPI指标的设计便具有了分层分类的要求，而不能简单地上下对应和左右附和。
下面举例介绍一下实践中所形成的某些总公司层级、职能部门层级、具体工作岗位的KPI指标体系，供研习参考（见图3.1）。
图3.1 某集团总公司层级战略KPI指标体系
二、KPI指标体系的设计思路
Kent Bauer（2004）指出(5)，KPIs（即KPI指标，下同）是衡量公司运营情况是否良好的指标体系，并且公司可以以此来确保处于公司不同层级上的每一个人都能步调一致地向着共同的目标和战略前进，而且KPIs也提供了在整个公司范围内全体员工合作和协调的焦点（见图3.2）。
图3.2 某公司关键流程绩效指标分解示例
Kent Bauer（2004）认为选择和设计KPIs并不是像它听起来的那么容易。在目前的市场环境下，任何时候要引进企业资源计划、供应链管理、客户关系管理和绩效管理等系统，公司管理人员都将面临如何从成千上百的指标体系中选出15到20个关键绩效指标，如何从这些看似普通的指标当中区分出一些关键绩效指标，如何确保这些被选择出来的关键绩效指标就是公司运营的重要驱动因素等问题；而且，还要考虑如何平衡长期目标和短期目标，以及是否有可以获得的数据来支持这些指标，等等难题（见图3.2，3.3，3.4，3.5）。
图3.3 某综合办公部门KPI指标体系
图3.4 某研究规划部门KPI指标体系
图3.5 某业务主管岗位KPI指标体系
因此，Kent Bauer（2004）认为在寻求如何回答这些问题的过程中，我们应该首先对KPIs的基本定义有比较深刻的理解。他认为KPIs是一些可以计量的指标，它们被用来衡量组织在实现目标过程中所产生的绩效。KPIs反映的是战略价值驱动因素而不是仅仅衡量那些无关紧要的商业活动和过程。KPIs涵盖了组织的所有层级（公司级、部门级和个人），而且每个层级都有非常明确的目标体系与衡量标准以用来跟踪组织的运行进程。同时KPIs也确保了公司中每个人都在为实现共同的目标而努力。任何绩效管理计划能否成功关键是看公司是否选择了正确的KPIs。而选择了错误的KPIs会导致生产率下降，产生令人沮丧的结果。因此在脑海中形成这样的观念是非常重要的：所有的KPIs都是指标，但并不是所有的指标都是KPIs。
Kent Bauer（2004）认为公司管理人员必须意识到“KPIs只是用来衡量那些非常重要且监控组织运行状况是否良好的少数活动和过程”；同时，我们在设计KPIs的过程中还要关注以下几个方面的问题，多做一些深入的思考：
（1）你需要衡量什么？
（2）你要设计多少个指标？
（3）你要多久衡量一次？
（4）什么可以解释这些指标？
（5）这些指标的复杂性应该达到什么程度？
（6）你如何使这些指标规范化？
（7）你如何保证这些指标能够对公司战略目标的实现起到积极的推动作用？
Kent Bauer（2004）认为公司在选择和设计KPIs时必须确保这些指标反映了公司的战略驱动因素，并且要始终与组织的愿景和目标保持一致。换句话说，KPIs必须源于组织的愿景（见图3.6）。
图3.6 KPI指标的设计思路
从上图我们可以看到，要把公司的愿景转化为KPI指标和关键行动计划，必须经过一系列的中间步骤——确定公司的战略、目标和关键成功因素。仅仅知道我们要往哪里前进并以此为依据来选择相关的KPIs是不够的。未来的愿景（使命）必须得到战略、目标、关键成功因素、KPIs和关键行动计划的支持。
由于KPI指标体系要涵盖组织的每个层级，因此我们在构建KPI指标体系时，首先要找出公司级KPI指标，接着各部门主管需要根据公司级KPI指标建立部门级KPI指标，然后各部门主管再将KPIs进一步细分，分解为各具体岗位的关键绩效指标，最后还要为关键指标体系设立相应的衡量标准。
此外，根据学者研究和企业实践，在设计KPI指标时还应该注意以下几点：
（1）关键绩效指标不是设计得越多越好。David Parmenter认为一个组织设计10～20个指标就足够了。同样的，Steve Feltovich在他的The power of KPIs一文中也指出在设计KPIs时，限制KPIs的数量是很有必要的，这样才能确保组织中的每个人都能够把焦点集中在实现共同的目标上。
（2）关键绩效指标并不能使公司马上收到立杆见影的效果，而且它们往往是公司管理过程中经常被忽略的一个重要因素。Steve Feltovich特别指出：其实管理人员可以充分利用关键绩效指标作为“胡萝卜”来激励员工，使他们能够如期完成整个公司框架之内的预定目标。
（3）KPIs只是公司取得成功的重要因素之一，而不是全部。这一点Steve Feltovich在The power of KPIs中特别做了说明。他认为不要指望公司设计好了KPIs就万事大吉了，就一定能够实现预期的目标，公司还必须要有一个非常清晰、现实的战略和一支优秀的管理团队来维系公司的成功(6)。
那么在具体的设计过程中，什么样的指标才能成为KPI指标呢？
Wayne Erckerson在他的Ten characteristics of a good KPI一文中指出(7)，一个KPI一定是一个指标，但是一个指标并不一定就是一个KPI。它们之间的主要区别在于KPI反映的是组织战略驱动因素，而普通的指标可能仅仅是任何一项商业活动的衡量指标。
我们必须时刻清楚KPI需要同时具备10个不同的特征，而一个普通的指标可能只具备其中的几个。因此我们在设计KPI时要注意它们是否具备以下十个特征：
1.反映了战略价值的驱动因素
KPIs反映和衡量的是公司价值的主要驱动因素。有效的驱动因素意味着这样的行动：如果它们被正确的执行下去，那么就能够确保公司未来取得成功。有效的驱动因素能够使组织朝着正确的方向前进以实现规定的财务目标和组织目标。比如有效的驱动因素可能是“较高的顾客满意度”、“较好的产品质量”等等。
但是在很多情况下，KPIs并不是一些财务指标。确切地说，KPIs反映了那些对公司财务状况影响最大的几个领域内的运行状况。KPIs往往是关于公司财务绩效方面的一些“领先”而非“落后”指标。相反地，大部分财务指标（尤其是那些出现在公司的月报告或者年度报告中的）多半是“落后”指标。
2.KPIs是由“高层管理者”确定的
在公司召开的计划会议上，高层管理者往往会决定组织的短期和长期的战略方向，并以此为依据来确定衡量组织绩效的关键绩效指标。
3.KPIs在组织上下形成一个层级结构（公司级、部门级、个人）
在每个组织的每个层级中的每个小组都要由一些“管理者”来管理，他们需要召开战略计划会议来确定小组中关键的驱动因素、目标和计划。在一些相对较低的层次上，这些驱动因素、目标和计划往往是更高层次的驱动因素、目标和计划的传递和分解。
4.KPIs是基于公司标准的基础之上的
5.KPIs是基于有效数据的基础之上的
很多高层管理人员发现为关键的价值驱动因素设计KPIs非常容易。事实上，很多组织也已经建立起一套衡量组织未来成功的指标体系。不幸的是，知道衡量什么与实际所衡量的往往是两码事。在高层管理人员最终把KPIs确定下来之前，他们需要向技术分析人员询问能否利用当前已经获得的数据计算出指标值以及这些数据是否已经准确到可以传递有效的结果。但技术分析人员给出的答案往往是不能！在这种情况下，高层管理人员就需要投入资金搜集新的数据或者删掉那些现存的但无用的数据，甚至他们需要重新设计KPIs。
6.KPIs必须易于理解
大部分KPIs目前存在的问题是指标太多了。这使KPIs失去了能够引起雇员的注意和改正员工行为的作用。根据TDWI调查研究表明，KPIs最合适的数量应该是7个。如果多于7个则可能使得员工很难细读这些关键绩效指标并采取必要的行动。
除此之外，KPIs必须是易于理解的。雇员必须知道哪些是将要被衡量的以及它们是怎么被计算出来的，更重要的是，雇员必须知道他们能做什么（或不能做什么）以积极影响KPIs。这就意味着仅仅公布一个评分表是不够的。管理人员必须让员工明白哪些绩效将被跟踪，并且要让员工经常得到反馈以保证他们能够理解并采取相应的行动。“没有会议的评价是无效的”。
7.KPIs经常是恰当的
为确保KPIs能够持续提高绩效，我们必须周期性的审核KPIs来判断其是否有用和恰当。因为在多数情况下，KPIs是有一个生命周期的。在最初被引进的时候，它使雇员在工作时充满旺盛的斗志，并且提高了绩效。但是过了一段时间之后，KPIs失去了它的效用，这时可能就需要重新设计KPIs。目前很多公司一般都是每季度审视一下KPIs并加以修订。
8.KPIs能够提供未来绩效的情境
普通的指标（不包括KPIs）往往只提供一些反映绩效的数字。但是KPIs却把绩效放在一定的情境当中。它根据预期设定的目标来评价绩效的好坏。我们主要是通过以下几种形式来表达未来的绩效情境的：
（1）门槛（比如可接受的绩效的上下限）；
（2）目标（比如预先设定的目标，像每个季度增加10%的新客户）；
（3）基准。此外大多数的KPIs也指明了绩效的方向，或者是“上升”、“下降”，或者是“不变”。
9.KPIs能够让使用者充满动力
为使KPIs有效，KPIs必须与奖金联系起来。目前将近40%的公司在实施KPIs的时候重新设计了奖金体系。此外，在KPIs没有完全被审核完之前千万不要把奖金和KPIs挂钩。在KPIs取得预期效果之前它们必须做适当修改或重新设计。
10.KPIs能够产生积极的结果
最后，KPIs应该产生预期的结果——提高绩效。不幸的是，许多组织让小组独立地设计KPIs，这将使得各个小组之间的KPIs可能发生冲突并对组织产生破坏性的结果。
Wayne Erckerson最后指出：一个组织可能会有成千上百个指标，但是只有少数的几个KPIs能够使员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中。同时KPIs实际上也是一种沟通工具。它们使高层管理者能够向员工传递组织使命和组织所关注的方面，并且能够引起员工的注意。当KPIs贯穿于整个组织的各个层级时，就能确保层级上的每个人步调一致地沿着正确的方向前进并实现组织价值的最大化。
总体而言，KPI指标判断中最重要的、最需要把握的要点起码有如下几条：
首先，KPI来自于对公司战略目标的分解，是对重点经营活动的衡量，是对公司价值、利润影响很大的关键指标；
其次，KPI是对绩效构成中可控部分的衡量，而且KPI的选择必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；
再次，KPI在实际绩效考核中具有敏感性，即KPI指标应该能正确区分出绩效的优劣；
最后，KPI是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部都参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别如表3.3所示：
表3.3 战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别
从上表可以看到，KPI指标体系特别强调其在企业战略中具有的重要作用。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定会有力地推动公司战略在各单位、各部门得以执行；其次，KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了更清晰的共识，能确保各层各类人员的努力方向具有一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效反映，KPI可以帮助各职位员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题；第五，通过定期测算和回顾KPI的执行结果，管理人员能清晰地了解经营领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，及时采取行动予以改进(8)。
所以，KPI指标体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力，成为激励产生所期望业绩的向标，注重把企业战略有效的转化成为企业的内部管理过程，尽量采用各种能有效量化的指标来反映最终结果，并通过指标转化成企业成员的具体行动。KPI指标体系不仅能够成为企业员工行为的约束机制，同时能够发挥战略导向的牵引作用。战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调了战略在绩效管理过程中的核心作用。
三、KPI指标的设计流程和步骤
由上文所述KPI指标体系的特点及其在企业战略中的作用可知，在设计KPI指标时应遵循以下原则：
第一，目标导向。即KPI指标必须是依据公司总体目标及上级目标设立的部门或个人的具体目标。
第二，可操作性。KPI必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。同时，应当简单明了，容易被执行人所理解和接受。
第三，目标的平衡性。涉及到相关部门的配合和相互支持协助的目标，由相关部门结合流程共同协调制定。当然，有很多指标之间是相关的，或交叉的，或重叠的，或对立的，指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
第四，具有控制力。被考核者应对KPI的达成具有相当的控制能力。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。
第五，执行原则。KPI考核能否成功关键在于执行，所以，企业应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI考核过程中的各种困难和障碍，使KPI考核真正成为推动企业管理创新和提升效益的有效手段。在设计KPI的时候，设计者一定要遵循SMART原则。
第六，SMART原则，即KPI指标的设定应具体（Specific），主要指将目标细化，并可随情境进行改变；可衡量（Measurable），指目标应可度量化或行为化；可实现（Attainable）、现实的（Realistic），指目标结果可观察或证明，这是指所制定的目标不高也不低，并在适度的期限内可实现；有时限的（Time），提示制定者要关注效率。
运用KPI方法进行公司关键指标的设立和分解，要遵循SMART原则，在对公司价值链进行分析的基础上，根据公司使命和战略目标确定公司的关键成果领域，针对每一个关键成果领域制定KPI，对每一个KPI设计下一层KPI，直至岗位KPI，从而保证公司战略的层层分解和层层落实；要分析和构建各指标之间的逻辑关系，并对各指标进行属性测试，建立KPI指标辞典。
应用于员工考核的KPI指标体系，其建立过程可分为两大部分：
第一部分：进行总体性指标分解。首先要明确企业的战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨刺分析法找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI；接着，依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人员等），确定实现目标的工作流程；然后，将部门级KPI分解到各个岗位和个人，从而建立完整的企业KPI指标体系。
第二部分：进行个别性指标分解。要根据各岗位的关键业务活动，建立员工具体的绩效考核指标。
确立关键绩效指标体系的程序主要包括以下四个步骤：
（1）确定绩效指标，即明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成的职责和任务。对于绩效指标的确定应保证与组织目标相一致，并以客户需求为导向；绩效指标应尽量为某项活动的结果或关键行为。
（2）审核关键绩效指标，即确定所选指标是否属于KPI指标，KPI指标是否能全面、客观地反映被考核者的工作绩效，以及是否适合于实际的绩效管理与考核操作。
（3）建立评价标准。KPI指标的建立既可以企业战略规划、业务计划或任务协议书为依据，也可以工作分析、岗位说明书为基础，但是无论来源何方，均应选择最能反映被考核者应该完成的工作绩效的评价指标；这些指标应该有比较客观、可靠、全面的评价标准和依据。建立评价标准应同时考虑基本要求与卓越指标，以区分员工的不同绩效表现。
（4）分配指标权重。指标权重的分配一般有两种方法，一种是将指标按照重要性原则进行排序，然后依据排序确定其相应的权重；另一种是采用权值因子法，即运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较并评估分值，以此来确定相应指标的权重。无论采用何种方法，指标权重的确定都必须符合下列原则：所有关键绩效指标的权重之和为100%；单个指标的权重最小不能小于5%；各指标的权重比例应呈现一定的差异性，避免出现平均分配权重比例的状况。
（5）确定评价主体。根据360度绩效考核反馈法和责权对等原则，应该对不同的绩效指标安排相应的评价主体。如何没有合适、可靠的评价主体，再好的绩效指标设计也将无法得到公正的执行。
在企业实践中，应用KPI指标体系经常遇到的一个问题就是如何客观量化KPI指标。对于生产型或销售型的工作，比较容易设定客观、量化的考核指标，也可以较为公正地进行考核；而对于那些职能部门、支撑型岗位或服务性工作来说，进行KPI指标的量化设计就比较困难。同时，在引入KPI指标体系的过程中，还有如下一些常见的问题：
（1）绩效考核的结果并不是很清晰。通过智力劳动为公司做出贡献的知识型员工，他们做出的很多贡献并不是有形的产品，往往不知道工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。而且由于互联网的广泛运用以及信息技术的快速发展，这部分员工的工作方式也与传统的工作方式不同，对其工作过程的监督与控制也变得困难起来。
（2）绩效指标的设计不能抓住关键绩效指标。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都进行考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工疲于奔命或出现迷茫，从而无法实现对其工作行为的有效引导。绩效考核必须从员工的工作中提取出关键成功因素，然后才能发现哪些指标可以有效监测这些成功因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。
（3）在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。不是所有的事情都能轻易的通过数字来衡量，当面临诸如“创造性”等考核因素时，考核者往往显得有些无所适从甚至灰心丧气。
（4）对团队的绩效考核比较困难。团队是由许多个体构成的，对绩效的考核既要针对团队，又要考虑个体，这样就使考核的工作量成倍的增长。而且团队往往都是跨部门的，对其绩效考核很有可能会与组织绩效考核体系发生冲突。因此，如何建立既支持团队绩效指标，又彼此不发生冲突的个人绩效指标也是一件非常困难的事情。
（5）不注重对KPI指标体系的审核，导致考核指标及其标准无法与组织目标相一致，或者无法落实操作。在设计绩效考核指标时，由于设计者自身的水平有限，或因外部咨询专家对企业实际情况认识不足，特别是由于缺乏充分的沟通，都可能导致指标体系设计不合理、不科学和难以操作。在具体操作中，企业相关部门和员工往往忽视对KPI体系指标的审核，企业高层也经常对此缺乏足够的重视。
为此，在建立以KPI为核心的绩效考核体系，或实施KPI指标体系时，应该注意把握好以下几个方面的要点：
第一，必须专注于企业长期战略目标。为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向的绩效管理体系。在绩效管理指标的设立上，应追求长期战略目标，而不仅仅是取得和维持短期财务结果；应注重未来的发展潜力，而不仅仅是评价过去的业绩。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价与追求，势必助长员工的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。战略导向的绩效管理要求对战略发展的情况进行及时的评估与调控，要求考虑企业的长期利益与发展潜力，促进并保证所有员工对企业战略发展的关心。
第二，科学合理的指标设计是有效推进绩效考核与绩效管理的重要基础。绩效指标的设计应抓住关键绩效指标。如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。例如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各职能部门之间就可能为了本部门的利益而相互推卸责任，从而使企业陷入混乱和低效率。实际上，职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。同时，如果指标设计不合理，就不能够适应企业管理对员工的支持及对其自身素质提高的要求，使通过绩效管理促进企业与员工共同成长的目标根本不能够实现。
第三，KPI指标的设计及其绩效考核并没有固定不变的模式，应该时刻保持管理优化的理念，重视KPI指标的创新，这是一个动态的管理过程。应根据战略与环境的变化、时间的推移和被考察者职责能力的发展，适时适当地调整KPI指标。不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的KPI指标也可能会有所不同。
第四，KPI指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因与外因综合作用的结果。内因是各岗位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，市场份额体现了岗位绩效的核心内容，适于作为关键绩效指标。
第五，KPI指标是对企业重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
第六，KPI指标体系的设计应注重协调性、支持性和过程管理。KPI指标体系的管理模式从战略管理、年度计划、系统论、工作流程或岗位分析的角度出发，首先应确定企业级KPI，然后将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标，并据此提取任职者个人的KPI。KPI要经过上下级之间充分的沟通、交流、协调后，以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。
第七，绩效管理的核心作用在于绩效的改善与提高，同时进行价值评价、价值分配和对员工进行有效的激励。价值分配只是绩效考核结果应用的一个方面。只有通过绩效管理使员工的能力不断得到发展，绩效不断提高，从而不断体验到成长和成功的乐趣，才能获得员工对绩效管理的认可，从而发挥绩效管理体系应有的作用。
第八，KPI指标体系的实施应该以优化组织结构和流程，培育公平竞争的企业文化为前提。通过KPI指标体系的实施，将促进企业组织结构的集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、人员、流程和成本。所以，培育公平竞争的企业文化，这是KPI指标体系成功的保障。为此，要建立相应的投诉与争议处理机制，使员工参与绩效考核由被动转为主动，同时对绩效考核中的不公正加以及时的制约。
●本章小结●
关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业的宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，它既反映战略执行的效果，也是对战略决策执行效果的监测指针。
实施KPI指标体系的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和实现持续发展。
KPI指标体系使绩效考核与绩效管理不仅成为一种激励约束的手段，更成为一种战略实施的有效工具。通过提取公司成功的关键指标，利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而可以确保企业战略目标的实现。
●案例分析●
朗讯科技（中国）的KPI指标设计(9)
依托贝尔实验室的创新，朗讯科技（中国）有限公司致力于为中国信息产业的发展提供业界领先的综合解决方案以及涉及整个网络生命周期的专业服务，成为其面对当前及未来市场挑战的可靠合作伙伴。朗讯中国目前在中国设有八个地区办事处、一个贝尔实验室分部、五个研发中心、多家合资企业和独资企业，员工总数近4 000名。
朗讯中国的业务主要集中在无线网络、无线市话（PHS）网络、光网络、数据网络、专业服务等在中国最具发展前景且最能发挥朗讯优势的领域。朗讯的综合解决方案目前已成功部署于中国电信、中国网通、中国联通、中国移动等国内所有主要电信运营商的网络中，并发挥着重要作用。
“中国是全球最大的亮点，在中国取得成功是确保朗讯全球领先地位的关键。”朗讯科技董事长兼首席执行官陆思博女士的话表明了朗讯对待中国市场的信心与策略。截止到2005年底，朗讯公司在华累计总投资和总投入已达到44.66亿美元。为顺应中国市场环境的变化和电信市场新竞争格局的出现，配合朗讯全球性战略调整，特别是面对中国加入WTO带来的全新挑战，朗讯中国已经形成了以客户为中心，集研发、生产、营销、服务等全部企业资源及优势于一体的全新的业务运营模式，以便向中国及全球的各服务供应商提供更快捷和优质服务。
注重研发是朗讯在华业务的主要特色。利用贝尔实验室在国际通信领域的突出地位和中国充裕的人才资源，1997年，朗讯在北京设立贝尔实验室中国分部，贝尔实验室基础科学研究院（中国）也随后成立。数年来，贝尔实验室中国分部和研发中心取得了一系列重要进展，并积极参与和领导了多个前瞻性全球化产品的研发和基础研究课题。此外，贝尔实验室与中国科学院、清华、北大、复旦等院所共同组建的多个联合实验室，在光网络、无线网络、计算机技术以及下一代互联网等领域展开多项合作，并已取得丰硕成果，目前已获得多项中国和美国专利，研发产品已经或正在向朗讯产品部门转化。贝尔实验室正在中国建立一套世界一流的完整的研发体系，立足通信发展的最前沿，为中国及全球的客户提供基于下一代网络的产品和解决方案。
进入2003年，朗讯中国的重点开始转向第三代（3G）移动通信以及下一代网络（NGN）的研发。2003年7月，朗讯中国建立南京3G研发中心，同先期在北京和青岛成立的研发中心一起，在中国进行3G全线产品包括WCDMA和CDMA2000的核心网络、无线接入和应用平台的开发及研究，其中很多在中国完成的第三代移动通信技术研究成果已经出口到世界各地，应用到包括美国在内的许多国家的第三代移动通信网中。同时，朗讯又在中国部署世界最新技术项目——IP多媒体子系统（IMS）的核心研发，在青岛成立了专门从事软交换研发的下一代网络研发中心，从而为朗讯全面参与中国3G移动通信和下一代网络的发展做好了充分准备，为运营商的融合业务创造价值。
2005年7月，朗讯宣布再次加大对位于上海的子公司——朗讯科技光网络公司（LTON）的研发投入，同时将其研发范围从目前的光传输设备进一步扩大到数据网和接入网设备领域，进一步增强和完善了朗讯科技在中国的研发体系。
2005年，朗讯经历了和阿尔卡特的合并。阿尔卡特和朗讯合并后的新公司将更名为“阿尔卡特－朗讯”，公司总部位于法国巴黎，同时于朗讯总部所在地美国新泽西州设立美国运营总部。股票同时在欧洲证券交易所和纽约证券交易所两地上市，交易代码为“ALU”。新公司成立后，原朗讯董事会主席兼CEO陆思博（Patricia Russo）将出任首席执行官，原阿尔卡特公司总裁塞尔日·丘鲁克（Tchuruk）将担任新公司的总裁，但不直接管理业务。朗讯股东持有的朗讯股票按照每股朗讯普通股兑换0.195 2股阿尔卡特美国存托凭证，目前阿尔卡特－朗讯已发行普通股共23.1亿股，15亿美元左右。合并后的新公司年营业额可望达到210亿欧元（约合250亿美元），市值高达360亿美元，且新公司将拥有通信业最大的全球研发机构之一。合并在未来3年内将为两家公司年均节省约17亿美元的成本，以年销售额计算，新公司将一跃成为全球第一大电信设备巨头。
朗讯的人力资源管理
面对如此之快的发展速度，朗讯公司沉着应对。在这几年的发展过程中，公司的愿景与使命保持不变。朗讯以创新沟通方式，缔造多彩生活为愿景，并自始至终以卓越实力推动客户发展，壮大自身业务，丰富人们的沟通体验为使命在电信市场上攻城掠地。在这个过程当中，人力资源管理，尤其是绩效管理发挥着不可磨灭的贡献。
从朗讯的人力资源管理架构来看，从员工招聘入职开始到离职解聘结束，绩效管理在公司的人员管理中占据着中心地位。它与培训，晋升，岗位轮值替换和薪酬奖励有着密不可分的关系。朗讯的绩效管理严格遵循目标化的原则。所谓目标化，是指朗讯在进行绩效目标管理时，在明确了企业愿景和使命后，分析了企业内外环境后，确定了企业战略的重点，并将战略按照层次逐步分解，最后得出了各个部门的目标和具体到的个人的任务。
基于上述愿景和使命，朗讯选取了影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键成功因素，再将关键成功因素分解细分为各项指标，即KPI指标。朗讯运用平衡记分卡，得出了绩效管理四个维度的各项指标。在关键成功因素中，朗讯将盈利能力，市场地位，生产率以及员工的发展作为影响企业是否能成功的重要因素。通过上述的过程，朗讯成功地将其战略目标落实到各个部门。再由各个部门领导根据SMART原则，将任务具体分配到个人。
确定绩效目标后，朗讯的绩效管理流程中还有一个不可缺少的部分，那就是绩效面谈。通常说来，面谈有三个目的：（1）将绩效考核的结果反馈给员工。管理者可以通过这种方式来将考核结果真实地反映给员工；（2）与员工讨论考核的结果。管理者要与员工进行沟通，如果员工对结果有不满或不同的看法，要讨论到双方达成一致看法为止。对绩效不合格的方面，管理者要与员工讨论其原因，并制定绩效改进计划；（3）制定下一个绩效考核周期的目标。在面谈是，还要对下一个周期的考核目标进行讨论和沟通，达成共同的目标。在朗讯的绩效面谈中，员工和管理者双方都要做出各自对自己的评价。首先，雇员要进行成果摘要，主要总结你在过去一年的成就和目标，对自己优秀之处要予以保持，而对自己的不足要提出改进计划。员工可以和管理者一道制定出具体的行动计划，而且，管理者还要在合理的范围内给员工提供物质上的支持。这样一来，不仅员工自我评估的价值得到了体现，而且其事业兴趣和发展也的得到了相应的帮助。另一方面，管理者总结出员工过去一年来的成就及目标完成情况，即对总结出员工的业绩概要和发展趋势。同时，管理者还必须给出相应的看法和建议。在肯定员工优点的时候，还不忘指出其不足的地方，并提供力所能及的帮助。
朗讯绩效管理的几个特色之处。朗讯的考评周期，从传统意义上来讲，大多数公司都奉行一年一次的绩效考核。而朗讯的做法是实行季度考核，以此来充分实现绩效管理的目的——将公司的目标进行到底。此外，在考评办法上，依照平衡记分卡的指标，上级管理者会根据OVGIUN标准相应地给其下级打分。在此过程中，管理者按照强制分布的原则来将下级进行分类。评分低者将惨遭末位淘汰。
朗讯对四类人员的绩效管理的原则。这四类人包括：子公司负责人，高层管理人员，职能部门人员和研发人员。
对于子公司负责人来说，由于他们地处各个省市地区，可以说是企业的销售代表，因此，子公司负责人绩效的好坏将直接关系到整个公司的利益。所以，为了充分发挥公司的整体效应，对子公司负责人的绩效进行定期的考核与管理就显得尤为重要。具体说来，这些原则包括有：（1）通过绩效管理促使子公司经营活动与集团公司战略方向保持一致；（2）掌握子公司负责人具体业绩，并对出现的问题予以帮助；（3）将绩效管理与薪酬相结合，发挥其激励作用，增强子公司负责人工作积极性。
对于高管人员来说，他们的参与对企业是否能获得并保持竞争优势有着不可替代的作用。他们站在企业总体发展战略的高度，参与制定各项决策。他们决策的正确与否将关系到组织战略的实施。所以，对高管的绩效进行仔细衡量和有效的管理对一个组织的成功是至关重要的。对高管的绩效管理，朗讯主要实行下列原则：（1）通过绩效管理促使高管之间达成一致；（2）使高管对目前绩效有一个清楚的认识，从而发现差距；（3）利用绩效考评结果进行奖惩，兑现承诺，并激励其继续努力。
对于职能部门人员来说，尽管与业务部门相比，对职能部门的考核没有明确的业务指标，但是对于他们的绩效考核也是不容忽视的。对于这一部分人员，朗讯的绩效管理原则是这样的：（1）考核指标符合SMART原则，尽量量化细化；（2）考核指标全面客观地反映被评价对象的绩效。
对于研发人员来说，他们所扮演的角色比较特殊。研发人员的绩效管理主要从两个方面考虑：研发部门和研发人员自身。针对这类人员，朗讯的原则是：（1）将结果考核与行为考核相结合；（2）依据项目的进行情况分阶段进行考核；（3）以市场导向为原则，制定出评估具体细则和实施方法。
最后，朗讯运用绩效考核结果来决定薪酬和奖金的发放，以及个人培训和晋升。但最重要的目的还是为了起到激励作用，让大家为公司的目标共同努力。尤其要提到的一点是，绩效考核的结果形成了一个矩阵。朗讯公司高层根据人员具体的考核情况，对高绩效人员分配给资源，帮助其在公司内部发展；而对低绩效人员，公司则决定暂且留用或予以辞退。
思考与讨论：
1.根据本章所学内容，理清朗讯构建KPI指标体系的思路。
2.你认为这套体系有效吗？问什么？
3.你觉得还存在哪些问题？应该如何改进？
4.朗讯构建KPI指标体系的案例给我们哪些启示？
●讨论与思考●
1.什么是KPI，它的涵义是什么，你是怎样理解的？
2.你认为什么样的指标可以看作是关键绩效指标？
3.KPI指标体系有什么特点？简述它的设计思路。
4.应该如何实施KPI指标体系？主要有哪些步骤？
5.在KPI指标体系设计过程中，应该遵循什么样的原则要求？
●扩展阅读索引/推荐阅读●
1.饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2003.
2.姜定维，蔡巍.KPI关键绩效指引成功.北京：北京大学出版社，2004.
3.赵玉田，杨梨.基于BSC、EVA、KPI理论的企业绩效评价体系的构建.全国商情（经济理论研究）．2007（8）：22～24.
4.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.
●知识链接●
各主要责任中心KPI指标举例(10)
·研发系统
1.组织增幅
指标名称：新产品销售额增长率和老产品市场增长率。
指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅。
设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准。
数据收集：财务部。
2.生产率提高
指标名称：人均新产品毛利增长率。
指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理。
数据收集：人力资源部。
3.成本控制
指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额。
指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部。
4.研发质量提高
指标名称：运行产品故障数下降率。
指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率。
设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用。
数据收集：市场部。
·营销系统
1.组织增幅
指标名称：销售额增长率。
指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率。
设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标。
数据收集：财务部。
2.出口增加
指标名称：出口收入占销售收入比率增长率。
指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率。
设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长。
数据收集：财务部。
3.生产率提高
指标名称：人均销售毛利增长率。
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比。
设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量。
数据收集：人力资源部。
4.成本控制
指标名称：销售费用降低率。
指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率。
设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用。
数据收集：财务部。
5.合同质量提高
指标名称：合同错误降低率。
指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率。
设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
数据收集：生产总部。
·采购系统
1.组织增幅
指标名称：合格物料及时供应率提高率。
指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率。
设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力。
数据收集：生产总部。
2.生产率提高
指标名称：人均物料采购额增长率。
指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比。
设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效。
数据收集：人力资源部。
3.成本控制
指标名称：可比采购成本降低率。
指标定义：按代表性物料品种（重点是A类物品）计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额。
设立目的：降低物料采购综合成本。
数据收集：生产总部。
·生产系统
1.组织增幅
指标名称：及时齐套发货率增长率。
指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率。
设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力。
数据收集：市场部。
2.生产率提高
指标名称：人均产值增长率。
指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比。
设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效。
数据收集：人力资源部。
3.成本控制
指标名称：制造费用降低率。
指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率。
设立目的：促使生产系统降低制造费用。
数据收集：财务部。
4.生产质量提高
指标名称：产品制造直通率提高率。
指标定义：产品（含元器件）一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率。
设立目的：提高制造质量，降低制造成本。
数据收集：管理工程部。
·财经管理系统
1.组织增幅
指标名称：净利润增长率。
指标定义：计划期内，净利润增长率。
设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长。
数据收集：管理工程部。
2.生产率提高
指标名称：财经管理人员比例降低率。
指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率。
设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效。
数据收集：人力资源部。
3.成本控制
指标名称：管理费用降低率。
指标定义：计划期内，公司管理费用支出（不含研发费用）占销售收入的比率的降低率。
设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率。
数据收集：管理工程部。
【注释】
(1)David parmenter.Crunchy KPIs.（2004－12）．http://www.management.co.nz，Management.
(2)Wayne erckerson.Ten characteristics of a good KPI.http://www.dw-institute.com.
(3)Kent bauer.KPIs：not all metrics are created equal.DM Review，2004（12）．
(4)RFID是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可工作于各种恶劣环境。RFID技术可识别高速运动物体并可同时识别多个标签，操作快捷方便。短距离射频产品不怕油渍、灰尘污染等恶劣的环境，可在这样的环境中替代条码，例如用在工厂的流水线上跟踪物体。长距射频产品多用于交通上，识别距离可达几十米，如自动收费或识别车辆身份等。
(5)Kent Bauer.KPIs—The metrics that drive performance management.DM Review，2004（09）．
(6)David Parmenter.Crunchy KPIs.（2004－12）．www.management.co.nz，Management.Steve Feltovich.The power of KPIs.（2005－09）．www.abrn.com，ABRN.
(7)Wayne erckerson.Ten characteristics of a good KPI.http://dw-institute.com.
(8)汪红丽.KPI体系的战略逻辑.企业改革与管理，2005（4）：60.
(9)根据网络资料改编。
(10)根据相关网络资料整理。
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