技术及其应用

第五章　EVA技术及其应用

●核心提示●

EVA的内涵什么？

企业EVA计算方法有哪些？部门EVA计算方法有哪些？

构建企业EVA绩效考核指标体系的内容与要求是什么？

一、EVA绩效管理内涵

EVA，即：“经济增加值”是Eeonomic Value Added的英文缩写，是20世纪80年代末期，人们在对传统绩效评价及分析指标的基础上，提出了一些新的评价方法。是指企业会计利润（税后利润）减去所有资本成本（包括：债务资本和权益资本）后的剩余收入。EVA是衡量企业是否创造财富的一个标志，如果EVA为正值，企业经营者就为企业创造了财富，企业的价值增加；如果EVA为负值，企业经营者不但没有创造财富，反之在毁灭财富，企业的价值减少。

EVA起源较早，但是不系统，其思想来源于经济利润和剩余收益的理念。直到1989年美国思腾思特咨询公司才系统提出EVA体系，并将EVA体系阐述为“4M”，即：评价指标（Measurement Indieator）、管理体系（Management System）、激励制度（Motivation Regime）、理念体系（Mindset Regime）。EVA体系的独特之处在于它的激励机制。

就“评价指标”来看，EVA不同于会计利润，为了使EVA能够真正反映企业经营者创造的价值，计算EVA时应根据各个国家不同，对会计利润做相应调整，剔除因各国《会计制度》和《企业会计准则》、记账方法不同等，造成对企业经营业绩的影响因素。从而把会计利润转化为真正能反映企业创造价值一经济利润（经济增加值）。

就“管理体系”来看：EVA既是一个评价企业业绩很好的指标，它又是一个进行管理体系设计的总纲指标。通过EVA，企业可以层层分解成若干个驱动指标，为企业各方面决策（包括企业的战略决策、业务决策和职能决策），提供可靠的依据。

就“激励制度”来看：EVA管理体系，将EVA作为业绩评价指标，直接跟其报酬挂钩。企业经营者为企业创造的价值越多，即EVA越大，自己所得的报酬就越多，而且上不封顶，这样能够较好地起到激励作用。也就是说，在实现股东利益最大化的同时，也实现了经营者利益的最大化，形成了股东、经营者和相关利益者的利益最大化，有利于激励各方力量为实现公司利益最大化而努力。

就“理念体系”来看：EVA在企业的实施，作为一种价值语言和文化，具有聚焦的作用。它能将企业高层管理者决策思路与方法，聚焦到EVA的最大化，实现经营方式的转变和业务转型，它能将企业各个部门以及全体员工的努力，聚焦到EVA的最大化来，统一员工的思想，指导员工的行为。

二、EVA的计算方法

（一）企业EVA的计算方法

运用EVA指标进行业绩评价，推行以EVA为主导的绩效管理体系，首先要解决EVA的计算问题，才能真正评价企业经营者的业绩，由此产生的用来评价和考核公司内部经理人系列指标才能落到实处。

EVA的计算公式可以表述为：

EVA=NOPAT－K*WACC

NOPAT——为税后净营业利润（会计利润）

K——为投入资本总额（包括：债务资本和权益类资本）

WACC——为加权平均资本成本（包括债务资本成本和权益类资本成本）

WACC=债务资本在总资本所站比例*债务资本成本（率）+权益类资本在总资本所站比例*权益资本成本（率）

WACC=Z/（Z+Q）（l－T）*Rz+Q/（Z+Q）*Rz

其中：Z：为债务资本账面价值

Q：为权益类资本账面价值

T：为所得税率

Rz：为税前债务资本成本（率）

Rq：为权益类资本成本（率）

上述公式中两种不同的资本，由于其来源不同，成本确定的方式也不同。就债务资本而言，资本来源主要依靠银行贷款；资本成本确定方式在通常情况下可以采用银行实际贷款利率计算（目前我国债务资本实行按所得税率抵扣相应税额）。就权益类资本而言，资本来源主要是来自股东的投入、资本公积金转赠股本、盈余资本公积金转赠股本及对外发行股票；资本成本确定方式一般有三种方法：一是以社会平均利润率，特别是行业平均利润率来计算资本成本；二是以市场无风险利率即权益类资本的时间价值来计算资本成本；三是以公司的每年分红派息或股票市场投资者对该企业的普通股的期望报酬率来计算资本成本。

由上述公式我们可以看出，EVA的计算受三个因素影响：即营业净利润（NOPAT）、资本（K）和资本成本（WACC）。其中，后两个因素经确定后可以在一定时期内基本不变，但营业净利润（NOPAT）存在着记账方式的不同会对企业经营业绩产生影响。因此，为了消除上述影响，真实反映企业经营业绩，必须对营业净利润（NOPAT）做必要调整。

（二）企业内部部门EVA的计算方法

通常情况下，EVA用于对一个企业的整体业绩评价。或者说，对企业经营者业绩的评价。但是企业在实际推行以EVA为导向绩效管理体系时，需根据不同的组织层级，确立不同的组织（团队）目标。因此EVA目标必须分解到企业内部组织结构中，落实到每个生产单位和职能部门，才能确保EVA总目标的实现。为此，企业在解决企业EVA的计算问题的同时，还应解决企业内部部门EVA计算的问题。将EVA目标分解到企业内部组织结构中，落实到每个生产单位和职能部门，才能对EVA总目标的顺利实现提供保障。

企业内部EVA的计算方法是来源于企业EVA计算思想。将部门收入、预算费用和实际发生费用的差作为本部门的会计利润，而资本成本是指本部门所实际占有资本的成本。企业内部部门EVA的计算总公式可以表述为：

D（EVA）=D（NOPAT）－D（K*WACC）

D（EVA）——为部门EVA；

D（NOPAT）——为部门会计利润；

D（K*WACC）——为部门所占用的资金成本；

这里有以下四种情况：

（1）根据内部客户可确认收入部门；这些部门有采购部、业务部（销售部）及各直接生产部门等。

计算公式如下：

D（EVA）l=D（NOPAT）l－D（K*WACC）

D（EVA）1——可确认收入部门EVA

D（NOPAT）1=部门收入－部门成本/费用

（2）不能确认收入部门；这些部门有人力资源部、财务部及相关职能部门等。

D（EVA）2=D（NOPAT）2－D（K*WACC）

D（EVA）2——不可确认收入部门EVA

D（NOPAT）2=部门预算费用－部门实际发生费用（3）研发项目部门；这些部门有研发中心、新产品部等。计算公式如下：

D（EVA）3=D（NOPAT）3－D（K*WACC）

D（EVA）3：——研发和项目部门EVA

D（NOPAT）3=部门项目预算费用收入－部门项目实际发生成本/费用（4）既能确认部分收入，又有部分管理费用预算的部门。计算公式如下：

D（EVA）4=D（NOPAT）1+D（NOPAT）2（3）－D（K*WACC）

D（EVA）4——既能确认部分收入，又有部分管理费用预算EVA

D（NOPAT）2（3）=确认部分收入部门利润+不能确认收入部门利润上述经济增加值的计算中由于是两个项目数据之差，所以无论是企业EV还是企业内部部门D（EVA），有可能是正数，也有可能为负数。但这不会影响EVA绩效考核指标的设立，因为一般采用EVA增量进行考核。

EVA增量△EVA或△D（EVA）计算公式如下：

△EVA或△D（EVA）=EVA或D（EVA）目标值－EVA或D（EVA）实际值

三、构建企业EVA绩效考核指标体系的内容与要求

绩效考核指标体系的设计是建立企业内部绩效管理体系的核心和关键。考核评价指标的系统性、完整性、科学性直接关系和影响到考核评价的效率和结果。考核评价指标的设计实际上是一个指标选择和优化的过程。也就是说，从众多的相互关联的评价指标中选出能够反映评价目标（EVA）实现的关键指标本部分是在基于EVA实现的价值链的基础上，分析指标间的关联度，从而构建企业EVA价值绩效考核指标体系。

构建企业绩效考核指标的基本思路是以EVA为核心，通过价值传递，到BSC的四个层面去设计，形成一套完整的考核指标体系（见图5.1）。

图5.1　EVA－KPI价值传递图

（一）财务层面的KPI的设计

企业的财务成果指标，如净利润等，能够反映企业一定时期的经营活动的最终成果。在现代企业股东价值作为企经营的目标的环境下，公司的财务指标应该反映股东创造的价值。企业只有获取比资本成本更高的收益时，才为股东创造了财富。由于EVA具有反映股东价值的特性，因此它应成为各种指标的核心和原发性指标。按照EVA的基本计算公式，遵循“杜邦财务分析法”的思路，进行层层分解，并且从财务报表分析对企业的四种能力、四个维度（赢利能力、运营能力、成长能力、偿债能力）分析的角度，建立各种指标（赢利能力指标、运营能力指标、成长能力指标、偿债能力指标）之间的联系。并从公司组织层级上进行相应对应，自上而下分解。将公司的整个管理层级划分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。不同管理层级承担不同的KPI指标。其中：高层管理者、中层管理者的财务指标是以EVA为核心的指标，从反映四个维度去设计指标（见图5.2）。

图5.2　EVA—财务指标分解图

（二）客户层面的KPI的设计

我国企业经历了由计划经济向市场经济转变。在计划经济年代，企业主要是眼睛向内，很少关注市场、关注客户。但在市场经济的条件下，企业面临着激烈的竞争。企业必须满足客户需求，提供客户偏好的产品和服务，以确保市场份额。因此，企业需要瞄准客户，目光向外，创造客户喜欢的产品和服务。通过市场调查和市场细分，寻找自己的客户群，确定目标客户，提高市场占有率。做老客户的维护和新客户的开拓，提高客户的忠诚度、满意度、获利能力。

根据以上分析，企业应从客户价值出发，只有满足客户价值最大化，才能最大限度地创造股东利益最大化。因此，从客户层面设立考核评价指标，通常包括：市场占有率、客户满意度、客户保持率、客户获利率、老客户的销售增长率，新客户的增加率（数）等。

企业提供产品和服务——客户价值——企业盈利能力关系（见图5.3）。

图5.3　客户价值—企业盈利能力传递图

（三）内部运营层面的KPI的设计

内部运营就是指企业的内部业务流程的运作，内部业务流程的运作就是从“客户的需求开始——客户订单——产品和工艺的研究与开发——产品的制造——产品的销售——提供售后服务满足客户需求”的一系列活动。任何一个企业，内部业务流程的有效运作是提高企业绩效的有力保障，是最大的业绩驱动了因素。通过内部运营实施，企业的战略目标得以落地、年度经营规划得以实施、客户需求得到满足。

（1）产品的制造的指标通常有两个方面：生产效率方面指标和设备运行效率方面的指标。

（2）客户的需求方面指标有：订单交期达成率，客户退货率。

（3）产品和工艺的研究与开发方面指标有：研究开发项目计划达成率、研究开发项目费用率、新产品产销率、新产品贡献率等。

（4）产品的制造的指标通常有两个方面：生产效率方面指标和设备运行效率方面的指标。生产效率方面指标有：生产计划达成率、产品生产周期达成率、直通率、成品入库检验一次合格率，质量成本达成率、成本降低率、材料利用率、投入产出率。设备运行效率方面的指标：设备生产能力利用率、设备完好率、设备故障率，安全生产率。

（5）产品的销售方面的指标：销售增长率、销售费用增长（降低）率，发货及时率。

（6）提供售后服务满足客户需求方面的指标：销售产品客户投诉及时处理率，销售产品故障排除及时率、客户投诉及时处理率，换货及时补货率。

（四）学习与成长层面的KPI的设计

学习与成长是企业立足长远、面向未来的投资。是根据企业战略确定的未来发展方向而进行的人员储备。有利于在未来使企业保持核心竞争力，形成竞争优势。但目前很多企业不重视员工的培训，不关心员工学习与成长，被短期利益驱动，这样不利于企业的长远发展。

学习与成长指标通常包括：员工满意度、员工劳动生产率、员工的保持率、员工流失率、员工岗能匹配率、员工岗位技能达标率等。

上述指标来源于EVA和BSC的融合，相互之间不是隔离的，而是根据企业总体战略相互关联的一个整体。

就财务层面而言，一个企业财务管理的目标是追求股东利益（财富）的最大化，企业NOPAI，和EVA能够反映企业的业绩和盈利水平，其中，EVA更能代表股东财富的增长。因此企业开展的各项经营活动应以增加股东利益（财富）为基本目标，以创造EVA的增量为中心开展。将指标进行分解和控制，并以此传递，设立相应的过程控制指标，并最终落实到每个部门，每个班组、每个员工的头上。做到人人有指标，个个有考核。这样EVA的实现才有保障。

就客户层面和运作流程而言，企业必须最大限度地满足客户需求，在通常情况下需求是以订单的形式体现。只有企业满足了客户订单要求，并实现安全、快捷交付产品和高效的服务，才能最大限度地实现客户利益最大化。要达到这一目标，那么企业内部运营系统运作高效。也就是说，企业从“客户需求开始——研发——产品制造——产品销售服务”的整个业务流程的运作必须流畅，才能确保企业创造出满足客户需求的产品和服务。

就学习与成长层面而言，众所周知，人是现实生产力最关键最重要的因素，企业所有的经营活动离不开人，企业所有的流程靠人来执行，要满足客户需求，实现客户价值，实现股东财富最大化目标，企业必须有一批高素质的懂技术、会管理的人才。而目前大部分企业的现状是人很多，但真正的人才一很少。因此企业应重视员工的学习与培训，加大员工学习与培训的投资，提高员工整体素质，以满足客户需求对企业的要求。

●案例分析●

国内应用案例：EVA在某钢绳公司部门考核中的应用

一、公司背景

某钢绳公司是由A集团出资组建的国有控股公司。成立于2000年，公司拥有资产总额2.5亿元，净资产8 000万元。占地面积17万平方米，公司拥有热处理作业线3条，热镀及电镀锌生产线4条，年产各类金属制品1万吨。

公司现有工作人员778人，就企业规模、年生产能力等综合指标看，公司在全国钢丝绳类企业中排名前十五位。公司提供的产品为许多国内知名企业提供配套服务，有武汉烽火通信科技股份有限公司、湖南浦元机械股份有限公司、成都西门子公司、上海阿尔卡特光缆有限公司、武汉长飞光纤光缆有限公司、克拉玛依油田、大港油田、北京中水远洋渔业公司等。

二、公司内部EVA的推行尝试

A集团控股该公司后，尝试推行对公司管理层的EVA考核，公司管理层也努力将这一观念在公司内推广。尤其体现在对销售部门的考核上。销售部门共12人，其中经理1人，业务主管3人，业务专员8人。

企业过去存在的问题是，由于国内钢丝绳行业竞争激烈，存在大量的赊销欠款，由于大部分客户是国有大型企业，所以公司潜意识中对应收账款的管理十分弱化，最高时应收账款余额达3 000多万元，严重影响到公司的资金周转。另外，公司是“以销定产”与“以产定销”相结合的管理模式，因此销售部门怕断货，经常会根据历史经验，每月底判断下一个月不同系列钢丝绳的销售数量，制定销售计划单递交给生产调度，生产调度根据库存结余情况，并考虑设备的综合生产效率，统筹规划后传给各制造车间安排生产。借助集团对公司管理层进行的EVA考核，钢绳公司也努力将EVA理念向下落实，在销售部体现最为明显。

1.对内部销售部门的EVA考核公式

对销售部门整体的业绩考核薪酬兑现方式为：

（1）每月发放基本底薪（800－2500元不等，根据职位和资历不同来设定）。（2）年底兑现整个部门的业绩考核奖金。

　　部门绩效奖金=（部门目标业绩贡献－部门基准业绩贡献）*20%

　　部门目标业绩贡献=内销的销售收入－内销的销售成本－

　　　　　　　　　　　部门费用（人工、差旅、返利、广告、招待等）－

　　　　　　　　　　　（应收账款平均占用额－应收账款核定额）*6%－

　　　　　　　　　　　（成品存货平均占用额－成品存货核定额）*6

　　部门基准业绩贡献=过去3年的部门业绩贡献合计/3

2003年初实施EVA考核的时候，2000年－2002年的历史销售部门平均业绩贡献为500万，暂以2003年为例，做以描述。

辅助车间和生产车间的所有费用都直接或间接地计入到产成品成本中，随着销售而转入到销售成本中。

如果应收账款、成品存货比核定额度降低，减少部分按照3%计为该部门的收益。应收账款、成品存货的核定额度属于公司的正常经营成本，由公司整体承担，超出部分是销售部门的占用资本（相当于EVA中的资本占用），应乘以资本成本率（内部约定是6%），得出资本成本费用。

部门的销售毛利扣除本部门的各项杂费（人工成本、差旅费、返给客户的佣金、广告费、业务招待费等），然后再扣除部门占用资本的成本费用以后，得出的净收益算做其部门业绩贡献。

2.奖金的分配方式

（1）部门绩效奖金的20%支付给销售部经理。

（2）其余80%分配给部门内其他人员。

其他人员公司设定了系数范围（比如销售主管系数为1.2－2，销售专员系数是0.5－1.5），在系数范围内由销售部的部门经理根据所有人员的年度表现自行设定，对绩效奖金的80%进行加权后重新分配，分配方案报公司人力资源部批准后执行。

销售专员做好的话，收入总额可以超过销售主管。比如“专员1”全年收入超过了“主管C”。

3.考核中各项目运用的注意事项

（1）应收账款、成品存货平均占用额按照12个月的月底数平均计算，表外备案登记留做年底考核用。

如果应收账款、成品存货比核定额度降低，减少部分按照3%计为该部门的收益。

（2）应收账款、存货正常额度核定是考虑到历史的遗留问题、公司的市场意图等因素决定的。经过上下几次讨论后，主要由公司高层拍定。

（3）绩效考核协议一年一签，应收账款、存货正常额度一年一核定。

（4）公司出于对业务人员的培养和保护，对业务人员设定系数范围，在系数范围内给部门经理一定的权利，因为作为部门经理最了解一年来下属业务人员的工作态度，开发能力和成绩，部门经理实际操作中会记录台账，分析业务人员各自的回款情况，客户开发情况，总体销售数量，下单排产的认真情况，对公司造成积压的情况等等，这些指标决定了部门内人员的年底考核系数。

（5）公司的客户管理是通过业务员每周的书面汇报和部门的本月总结、下月计划以及月底报销来控制。

三、公司内部部门的EVA考核推行效果

金属制品行业特点，赊销比较严重，公司应收账款及成品存货最高时合计达到5 000多万，实施此项EVA考核政策后，通过3年的努力，公司应收账款已经降到了2 100万元，存货降至1 400万元，合计降低了1 500万元。

通过压降库存与应收长款，公司提高了流动资产周转率，挤出的1 500万浮游资金，用这块资金，公司可以做技术改造，也可以用来偿还银行借款。单纯从财务费用的角度讲，收效十分显著。

案例来源：http://www.eva-china.org.cn.

讨论问题：

1.该公司是如何在部门绩效考核中应用EVA的？

2.该公司在部门绩效考核中应用EVA取得成功的原因是什么？

●讨论与思考●

1.EVA的内涵什么？

2.企业EVA计算方法有哪些？部门EVA计算方法有哪些？

3.构建企业EVA绩效考核指标体系的内容与要求是什么？

●扩展阅读索引/推荐阅读●

1.郭玉莲，吕丽珺.EVA与BSC的结合在我国企业绩效评价中的应用研究.科技创业，2007（11）：119～120.

2.王海云，王海翔.平衡记分卡与EVA之比较.商业研究，2005（10）：43～45.

3.张兴峰.基于业绩评价的BSC与EVA优劣势及其结合的意义.经济理论研究，2008（9）：83～84.

4.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.