绩效管理机构及其职责

第七章　绩效管理机构及其职责

●核心提示●

绩效考评委员会的组成成员有哪些？

绩效考评委员会职责是什么？

人力资源部在绩效管理过程中有哪些职责？

各项职责分别包括哪些任务？

一、绩效考评委员会的组成和职责

为了顺利推进绩效管理的进行，完成绩效管理的目标，达成企业战略，企业有必要组成绩效考评委员会。根据考核对象的不同，绩效考评委员会的人员组成不尽相同，根据公平、公正、公开的原则，根据360度绩效考评反馈法，根据企业的实际情况和需要，可以由公司领导或通过公司领导与相关机构等协商而组成绩效考评委员会。一般而言，绩效考评委员会由公司领导班子成员、各部门负责人以及外部聘请的专家等组成，有时也可以邀请二级子公司的代表、各部门员工代表等参加。绩效考评委员会主席一般由公司总裁担任。

绩效考评委员会的职责也不尽相同，其主要职责有以下几个方面：

第一，讨论、审定公司的年度绩效考核指标；

第二，审批和下达各子公司、各部门的年度绩效考核指标；

第三，讨论修改、审核、审批公司的绩效管理制度；

第四，指导、监督绩效管理制度的实施过程；

第五，协调、处理员工关于绩效考核问题的申诉；

第六，讨论、决定、审批或调整、修正绩效考核的最终结果；

第七，讨论、决定绩效考核结果的运用。

当然，绩效考评委员会里各个成员的责任也是不一样的，比如，委员会主席主要负责提出考核目标的总体要求等，因为最了解公司战略的就是公司的一把手，所以总体要求应该由总裁来提；外部聘请的专家主要负责提供制度建议等，因为外部专家的优势在于能够置身公司内部政治之外，能够比较客观公正地看待公司所面临的处境，从而能够提出比较切合实际的、客观的建议。

二、人力资源部的绩效管理职责

人力资源部作为绩效管理的主要组织、执行部门，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。它在公司绩效管理中的主要职责参见表7.1。

表7.1　人力资源部的绩效管理职责

第一，组织协调工作。

企业进行绩效管理变革，必然会引起企业内部的骚动，一些冲突不可避免，因此，人力资源部要担负起组织协调的工作，首先，它要协调企业内部各个部门及员工之间的关系，为保证绩效管理能够的稳步推进建设一个和谐的人际关系环境，这在中国的企业中非常必要，也非常重要；其次，人力资源部还是企业与外部专家的一个“接口”，在这中间起到沟通的作用。

第二，评估工作。

企业要引入新的绩效管理体系，必须从企业的实际情况和现在存在的问题出发，以问题为导向，立足于企业实际。因此，在引入新的绩效管理体系之前，必须对以下几个方面进行评估：企业的文化和价值观、企业所处的行业和发展阶段、企业的基础管理能力、企业原有的绩效管理制度和体系。只有做好这几个方面的评估工作，才有可能使新的绩效管理体系符合企业的文化价值取向，切合企业的实际情况，并能够切中问题，做到有的放矢。

第三，宣传与制定。

兵马未动，舆论先行。要充分发挥舆论宣传的作用，使绩效管理的理念深入人心，化解员工心中的“死结”；同时，人力资源部必须协助外部专家制定绩效管理制度和体系，协助他们对企业战略进行分解，形成各级的KPI指标，为绩效管理打下基础。

第四，培训工作。

人力资源部在绩效管理实施之前，要为参与考核的人提供培训，尤其是要对考评主体进行培训，培训的内容主要集中在以下几个方面：

（1）如何运用绩效评估工具。

（2）如何确认良好绩效。

（3）如何设定绩效标准；一般来讲，绩效标准可以分为描述性指标准和量化指标标准。描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是对整体职责。

（4）如何选择适当的绩效评估方法。

（5）如何提供绩效反馈。

（6）如何进行评估面谈。

（7）如何避免评估中的各项失误。评估中的各项失误如表7.2所示：

表7.2　评估中的失误

续表

第五，日常管理工作。

日常管理工作是指在推行绩效管理体系过程中，人力资源部门需要做的经常性的工作，主要包括：对考核过程进行监督、检查，及时指出违反公司绩效管理制度或办法的地方，并予以纠正；收集在实施过程中的资料和反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累相关资料，提出改进方案和措施；汇总、统计考核评分结果；建立员工考核档案，以此作为员工薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；以及在绩效考评委员会的领导下，协调、处理考核申诉的具体工作。

第六，后续工作。

在绩效管理方案实施一个周期之后，要对实施过程中出现的问题进行分析，进而提出改进和完善的可行性方案，以使绩效管理不断完善。

三、各子公司、各部门的绩效管理职责

各个子公司、各部门是绩效管理实施的主体，是绩效管理中的“运动员集训地”，他们在绩效管理中的主要职责有：

第一，根据总公司的总体战略目标，提供本公司或本部门的资料，参与制定本公司或本部门的分目标，并提交绩效考评委员会审批；

第二，协助绩效考评委员会和人力资源部，制定本公司或本部门以及所属员工的绩效考核标准；

第三，坚决执行企业的绩效管理制度和方案，严格按照企业安排的绩效管理进程，来进行本公司或本部门的绩效管理；

第四，负责对本公司或本部门的部分员工进行评分，因为子公司或部门的负责人要由集团企业进行评分；

第五，绩效考核完毕后，负责本公司或本部门员工的绩效反馈和绩效改进工作。

●案例分析●

HR外围辅导

张鹏认为，在整个绩效考核体系中，特别要强调的是HR一定是处在外围，但其作用同样不可小觑，HR的影子和影响渗透在体系的各个环节。在绩效管理过程中，HR与员工的实际接触显得很少，但与直线经理的沟通与联系却非常频繁和紧密公司为所有新员工都准备有一套非常详细的标准，一旦新员工入职半年后，他们的绩效考核标准就改由部门经理制定，在双方沟通制定的过程中，HR部门采取旁听的方式。

员工实行“双周报”，即每两周向直接经理进行详细的工作汇报。HR部门会对员工平时的表现，比如基本出勤率等，给直线经理以反馈和报告，这也会在员工的绩效考评中占有一定比例。

公司每个月都召开“经理会”，HR总监列席，并承担会议主持的责任。“这是因为月度经理会，直线经理更多的是谈业务上出现的问题，以及客户情况，可能看不出其中的人力资源问题。而HR这时不能光听业务，还要想到业务问题背后的人的问题，然后会与部门经理就此再单独面谈。”张鹏举例说，比如，2个部门之间的交接不是特别合适，中间出现了一个漏洞。HR听到这些情况时就要具体想到是不是其中的员工出现了情绪懈怠？或者有其他什么问题？就要去深究。之后，再与部门经理沟通具体的解决方式。同时，每个月，各个部门经理还会就下属的工作情况分别和HR有一次单独面谈。

每半年所进行的绩效面谈少则一个小时，多则2个半小时。在直线经理与其下属一对一的面谈同时，HR会列席，但不会参与，只做记录。“这也是为了弥补直线经理单从业务角度面谈会遗漏掉的员工的某些细节，但HR人员可能会从他们的谈话中了解到员工的不同动态，或者隐藏的某些问题。”张鹏表示，她不赞成直线经理和HR分别与员工进行面谈，“因为那样就把绩效面谈割裂开了，也有可能会询问重复的问题，也有可能会问南辕北辙的问题。因为我是觉得HR毕竟对业务的了解很少，也有的员工反映，如果HR去主导绩效面谈，员工会觉得根本就谈不下去。”在每一次直线经理与下属的面谈结束后，HR还会就该员工与直线经理再谈一次。

此外，张鹏表示，在绩效管理中，HR部门还担当着“知心大姐”的角色。比如，有时，直线经理发现某个下属最近思想苗头不太对，感觉有可能是对自己有意见，这时，直线经理会主动找HR，由HR出面与之沟通，“这种谈话一般不会直入主题，而是从其他方面开始介入，慢慢地聊开了，员工开始敞开心扉，就会谈到与直线经理之间出现的问题，其中或许是由双方存在的误会引起的。”在与员工谈过之后，HR再去找他的直线经理沟通。

在这两年绩效管理体系演变的过程中，张鹏说自己也经历了很多蜕变。“最初我是一个很强势的人，后来感到这样根本没办法和员工去谈心。我大概用了1年多的时间去转化自己的角色、心态和管理风格。”1999年加入公司的张鹏算是创业元老了，2001年，当公司开始设置专职的HR部门时，张鹏便从客户管理工作转换成了HR总监。“其实当时，我在这个领域属于新人，我觉得人应该什么都要去尝试，加上年轻，也没有什么可害怕的，公司也是在创立初期，我对员工都比较熟悉，我想白纸好画画吧，所以我愿意去尝试。”于是，学法语专业的张鹏由此开始了她的人力资源管理职业生涯，且越做越喜欢。

思考题：

1.从这个案例中你看出人力资源部门在绩效考核中应扮演什么角色？

2.该案例中人力资源部门是如何履行其职责的？

●讨论与思考●

1.绩效考评委员会的组成成员有哪些，职责是什么？

2.人力资源部在绩效管理过程中有哪些职责？各项职责分别包括哪些任务？

●扩展阅读索引/推荐阅读●

1.孙宗虎.人力资源部规范化管理工具箱.北京：人民邮电出版社，2010.

2.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.