绩效管理是一个系统性程序

第十三章　绩效管理是一个系统性程序

●核心提示●

什么是绩效管理体系？

绩效管理体系由哪些部分构成？

绩效管理体系构建的基本步骤是什么？

企业在构建绩效管理体系中可能遇到的主要障碍是什么？应该如何克服？

人力资源管理部门在绩效管理体系构建中负有什么样的责任？

谈谈绩效管理体系在整个企业管理以及人力资源管理中的重要意义。

一、绩效管理体系的基本含义与组成要件

（一）绩效管理体系的含义

绩效管理体系是人力资源管理体系的核心部分，也是整个企业管理体系中的重要组成部分（见图13.1）。

所谓绩效管理体系，实际上是企业为了实现其战略目标，根据企业所处的发展阶段、背景及其他客观条件，对组织和员工的绩效进行开发管理的一整套理念、原则、程序和方法的有机整体。它必须与其他管理系统相互配合，并得到它们的良好支持才能充分地发挥作用。

（二）绩效管理体系的构成

1.绩效管理目标体系

建立绩效管理目标体系要从分析企业战略开始，根据企业战略目标确定公司级的关键绩效指标，然后再分解成部门或团队的关键绩效指标，最后进一步分解到具体岗位的关键绩效指标，以保证每个部门或团队、员工的努力都是与公司战略目标要求相一致的。

图13.1　绩效管理体系构成图

2.绩效管理过程体系

绩效管理的过程体系就是绩效管理的四个阶段组成的循环周期，通过绩效计划、辅导、评价和反馈，及时解决员工在实施绩效过程中出现的问题，保证绩效目标的顺利实现，从而使公司的战略落到实处。

3.与绩效管理有关的制度体系

要保证绩效管理过程的顺利进行，保证基于组织战略的绩效目标得以落实，必须有一套与之相应的管理制度作为保证，为此必须建立健全各种相关制度，如上下级沟通制度、绩效考评制度、员工申诉制度、基于员工绩效奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。

4.绩效管理的组织保证体系

绩效管理的效果在一定程度上取决于其组织保障是否得力，特别是公司高层管理者是否重视，因此必须建立公司绩效管理委员会、绩效管理办公室、绩效管理推进小组等职责明确的组织保障体系。

二、绩效管理体系的基本功能及运行步骤

（一）绩效管理体系的基本功能

1.战略目的

绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。从这一点看，绩效管理是与组织的战略密切相关的。组织战略目标的实现离不开绩效管理系统所发挥的应有作用；而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。

2.管理目的

组织的多项管理决策都要使用绩效管理所提供的信息（尤其是绩效考核的信息）。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并予以相应的奖惩以达到激励员工的目的。绩效管理中绩效考核的结果是企业进行调薪、晋升、保留或解雇、培训等重要的人力资源管理决策时的重要依据。

3.开发目的

通过绩效管理能够让组织发现员工的不足之处，以便对他们开展有针对性的培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。绩效管理过程中所提供的反馈就是要指出员工所存在的弱点和不足。从比较理想的角度来说，绩效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在。这样才能更有效地提高员工的知识、技能，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。

从以上可以看出，一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，并为组织对员工所作的管理决策提供有效的信息，同时向员工提供准确实用的绩效反馈以实现组织对员工的开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须通过利用绩效管理系统达到上述这三个目的（见图13.2）。

图13.2　四个阶段循环周期

（二）绩效管理体系的设计

1.建立绩效管理体系可能遇到的问题

企业在建立绩效管理体系时，要考虑到自身的特点和所处的环境，即便是企业设计的绩效管理体系完美无缺，考核标准明确，管理程序规范，考核方法先进，但到头来，绩效管理还是迟迟难以落实。也就是说企业必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理体系建立的影响，要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。

企业在建立绩效管理体系时，最容易遇到的障碍就是战略目标不明确，不知道自己的使命和愿景是什么，从而也就找不到企业发展的目标和方向。而绩效管理体系简单地说，其实就是将企业的战略目标层层分解给部门和个人，并对他们完成目标的情况进行管理的方法和过程。如果企业战略目标不清的话，也就无法通过建立绩效管理体系来持续提升员工的绩效水平，提高企业的核心竞争力。

企业的基础管理能力不强、员工特别是管理者素质结构及层次不高也是企业构建绩效管理体系时遇到的重要障碍。企业的基础管理能力是企业进行绩效管理的基础，其高低也会影响绩效管理体系的有效运作。如果企业的基础管理能力有限，不仅使绩效管理体系发挥不了应有的作用，还会使其他管理活动受到影响甚至停滞。员工特别是管理者的素质决定了绩效管理体系的最终实施效果，如果员工及管理者的素质不符合绩效管理体系的要求，即使再好的绩效管理体系也只会成为一纸空文和摆设，达不到预期的效果。

企业的业务流程是否具备合理性也会影响企业建立有效的绩效管理体系。有了规范的业务流程，绩效管理体系才能得到完全的遵守和执行，否则，尽管建立起了一套自以为是相当不错的绩效管理体系，但是操作起来却走了样，因为流程不规范导致很难去界定各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得绩效考核及管理失去了可以比较的基础，最后只能是走过场、流于形式。所以，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理建立起必要的管理环境，这是在建立绩效管理体现前需要认真考虑的。

企业的组织结构是否完善，也是建立绩效管理体系时必须面对且非常重要的一个问题。如果企业内部的组织结构清晰、员工职责分工明确的话，那么在为各部门和员工设计绩效指标时就有了明确的前提。否则，如果企业内部的组织结构混乱，那么就很难做到指标分解客观化、合理化和流程化。事实上，如果管理层和执行层的职责不清或时常越位，那么不仅权力难以制衡，而且也让员工难以适从、不知所措，势必造成责任不清、相互推诿甚至责任感丧失。这与建立绩效管理体系的目标是完全相悖的。因此，只有在组织结构清晰、分工明确的前提下，绩效管理的目标才能最终实现。

再者，绩效管理体系与企业文化的矛盾也是值得关注的问题。企业文化是在企业长期运作中逐渐形成的群体意识，以及由此产生的群体行为规范。每个企业都有其独特的文化，不管是显性的还是隐性的，这种文化往往通过企业运作形式和大多数员工的行为体现出来。因此，绩效管理体系必须与企业文化相适应。

此外，企业所处的发展阶段不同，其建立绩效管理体系的重点也不一样。如果企业没有认清自己所处的发展阶段，在建立绩效管理体系时，就容易出现盲目和从众心理，别人采用什么样的绩效考核和管理体系，自己就照搬过来，从而使得辛辛苦苦建立起来的绩效管理体系严重的“水土不服”，发挥不出应有的作用（见表13.1）。

表13.1　影响绩效管理体系成功实施的行为因素

续表

资料来源：Andre A de Waal.Behavioral factors important for the successful implementation and use of performance management system.Management Decision，2003，41（8）ABI/INFORM Global：688.

2.如何构建绩效管理体系

一般来说，有效的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目标和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。但管理人员对绩效管理体系的认识是否到位，是否具备相关的技能，是构建绩效管理体系最难的地方，特别是领导团队的认识和技能至关重要。另一个难点是，绩效管理体系的构建需要几个相互配套的基础，如预算管理、按业绩付酬的企业文化等。如果没有类似的基础，推行绩效管理体系的效果就可想而知了。

因此，要构建有效的绩效管理体系，首先要改变管理者的观念和认识，提高他们的绩效管理技能。在推进绩效管理体系的过程中，上至高层领导、下到基层员工都应该承担相应的绩效管理责任。高层领导应该对构建绩效管理体系给予充分的关心和支持，而不只是将它看作人力资源管理部门的工作，不管从人员，还是从物质上都要给予配合和支持，这样才能顺利平稳地构建绩效管理体系。

其次，要明确绩效管理的目标和方向，使绩效管理一开始就朝着正确的方向努力发展；一份科学有效的绩效管理方案也是必不可少的，它可使企业避免想到什么做什么，从而前瞻、系统地构建绩效管理体系；在构建绩效管理体系之前，还应该对相关人员特别是人力资源管理部门的员工进行相应的培训，使他们熟悉和掌握人力资源管理的理念、技能和方法，尤其是对绩效管理的研究，更需要进行深入的学习和全面的掌握，从而构建出优秀的和富有说服力的绩效管理体系。

前期的准备工作完成后，就要开始绩效管理的具体落实和实施了。绩效管理的实施也要按照计划和流程有条不紊地进行。绩效管理体系的构建和运作还离不开其他管理体系的配合和支持，因此在构建绩效管理体系的过程中，其他管理体系的建设也不容忽视，这些管理体系主要包括：

岗位工作标准体系，它主要是进行岗位描述并确定工作标准，从而使员工的绩效衡量有了可依的标准。

计划及预算管理体系，它主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评价指标中最为重要的一类指标。因此，完善的计划及预算管理体系是个人绩效管理体系的实施基础。企业内外部反馈体系，在部门及个人绩效指标中，一些指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效考核工作更为客观、公平、公正和透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。

管理信息系统，因为个人绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作，因此，管理信息系统的引入将极大地提高管理的效率，也可以确保数据计算的准确性和长期性。

个人能力发展计划，建立绩效管理体系的一个重要目的就是提高员工个人的能力，因此个人能力发展计划往往也就成为绩效管理体系的一个重要组成部分。

上述几个管理体系都是构建绩效管理体系的基础，只有同时建设好这些体系，绩效管理体系的根基才会更加牢固。

此外，在建立有效的绩效管理体系的过程中还应处理好以下几个关系：一是绩效管理与人力资源管理的关系。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，而人力资源管理则只是对企业的人力资源政策进行管理。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应该是企业的CEO及各级管理人员。二是绩效管理与激励体系的关系。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，应该将绩效管理的结果与激励体系有机地结合起来，实行多样化的激励手段，真正实现持续提升员工绩效的目的。三是绩效管理制度化与经理人的责任的关系。因为绩效管理的指标体系很难实现所有工作过程和任务的定量化，因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价进行有机的结合，要充分发挥经理人的作用，对员工的绩效做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。四是绩效管理体系与管理信息系统的关系。系统的绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。企业在构建绩效管理体系的过程中，应使两者相辅相成、相互促进，得到共同发展和完善。

3.绩效管理体系的设计步骤

阶段一：通过问卷调查、访谈、座谈等方式对公司现行绩效管理体系进行评估，具体包括（见图13.3）：

图13.3　绩效管理体系的设计步骤

（1）各部门、各职位现行的考核指标；

（2）考核结果如何运用；

（3）考核结果如何进行反馈；

（4）直接主管在考核与绩效薪酬分配上的权限。

阶段二：通过与公司中高层会谈来明晰公司的愿景与战略方向以及经营策略；注意借鉴意已有项目成果，提炼出公司关键成果领域。

阶段三：对战略目标逐层进行分解，形成公司层、部门层与职能层的关键绩效指标；在前期工作分析成果的基础之上，以各职位的工作职责和任务为依据提炼出其具体的任务类指标；将上述两类指标相结合，形成各职位得考核指标。

阶段四：与各层各类人员沟通其考核指标；通过培训帮助建立关键职位KPI的目标值。

阶段五：形成具体的绩效管理制度，具体包括：

（1）为什么考核？考核谁？考核什么？谁来考核？怎么考核？

（2）考核结束以后怎么办（考核结果的应用）？

（3）考核结果如何进行动态反馈？

（三）绩效管理的过程体系

绩效管理的过程体系如图13.4所示：

1.绩效计划

绩效计划是绩效管理过程的起点。企业的战略要落实，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。经理人员和员工在清楚认识目标的基础之上，必须根据岗位的工作目标和工作职责来进行讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务，员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理也就名不副实了。通常绩效计划都是做一年期的，在年中可以修订。

图13.4　绩效管理流程图

绩效计划的制定原则包括：

（1）绩效计划是否与战略相关。绩效计划中的指标和标准必须与组织的战略目标相一致，不能脱离和违背战略目标。

（2）被考核者和考核者要承担实现绩效计划的责任。绩效计划也是一份契约，一旦签订绩效协议，被考核者要承诺实现绩效计划，而考核者则要承担监督和指导的责任。

（3）绩效计划是考核者和被考核者沟通的结果。没有勉强和不自愿，不是单方面的意愿。

绩效计划制定的步骤包括：

（1）准备阶段：①获得必要的信息。这些信息包括组织战略目标和整体发展规划，企业年度经营计划，部门岗位说明书，员工个人信息，个人以前的绩效考评结果等。②确定沟通方式。要根据组织文化、员工个人特点、工作的目标等选择适合的沟通方式。如果目标制定关系到组织的全体成员，可以选择召开一次全公司的大会；如果目标只是关于一个部门或者团队，可以开一个部门或小组会议；也可以采取一对一的沟通方式。

（2）沟通阶段：①选择适合的沟通环境和时间，尽可能营造轻松的气氛，减少员工的心理压力和外界的干扰。②在沟通中双方都应该积极听取对方的建议和意见，考核者不要认为自己的身份高于被考核者，而要多听取员工的看法。③考核者要有引导的意识。考核者要有意引导员工的目标与组织的目标相一致，并且有责任调动员工的工作积极性，鼓励他们朝着共同的目标而奋斗。

（3）确认阶段：在此阶段，必须完成绩效计划的制定和确认，保证企业和员工双方都认同该计划，最终形成绩效协议。

绩效计划的内容包括：

①确定考核目标（即“考什么”），见表13.2；

②确定绩效考评周期（即“什么时间考”）；

③确定绩效考评主体（即“谁来考”）；

④确定绩效考评信息来源（即“用什么来考”）；

⑤确定绩效考评办法（即“怎样考”）；

⑥签订绩效协议。

表13.2　员工绩效目标计划书

2.绩效辅导

绩效辅导是管理者和员工共同完成绩效目标的过程，这一阶段管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，辅导和帮助员工达成工作目标，并根据需要对绩效目标进行滚动调整。在整个绩效期间，都需要管理者不断对员工进行指导与反馈。

持续的监督：

持续的监督能够帮助管理者获得员工绩效的信息，一般来说，监督要求管理者做到以下的工作：

（1）定期与员工通过面谈的形式来沟通他们在实现绩效目标中遇到的问题；

（2）要求员工定期提供工作进展报告，或者进行口头报告；

（3）根据签订的绩效协议书定期检查工作进展，考察绩效是否达到目标（见表13.3）；

表13.3　员工绩效目标完成监控表

（4）到工作现场观察工作进展情况，与员工不定时进行非正式的讨论；

（5）认真处理来自与员工共事的其他人处得到的关于该员工工作情况的反馈；

（6）对于与顾客有接触的员工，要关注来自顾客方面的反馈；

（7）检查工作的产出，检查其质量。

持续的指导：

指导包括正式指导和非正式指导，正式的指导一般安排在定期的绩效监督中。在进行指导前，充分准备的指导计划可以帮助提高辅导的效果，通常来说，计划表（见表13.4）要包括以下的问题：

表13.4　指导观察记录表⁽¹⁾

（1）为什么要对该员工进行指导？

（2）该员工在哪个方面做得不够好？

（3）做得不好的原因是什么？

（4）这些原因是否能够通过他自己的努力解决？

（5）我能够为他提供哪些帮助？

（6）如何把这次的指导与员工的能力提高和职业发展联系起来？

3.绩效评估与绩效面谈

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评估。评估的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的绩效目标和关键绩效指标。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。有关绩效考核将在第十八章中详细阐述。

绩效管理过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈（见表13.5）。通过绩效反馈面谈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。

表13.5　绩效评估面谈表

当被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的一段规定时间内向人力资源部提出申诉（见图13.5）。人力资源部接到被考核人的仲裁申请后在一定时间内组织考核仲裁；考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。

图13.5　绩效申诉流程图

4.绩效考评结果的应用

（1）绩效分析与绩效改进

绩效分析和绩效改进是绩效考评结果的主要运用。绩效分析一般来说有三个步骤：通过比较绩效目标与员工的实际绩效确定绩效差距；分析并找出绩效差距产生的原因员工如果没有达到绩效目标，原因可能有很多，其中包括主观和客观两类原因；通过第二步分析绩效差距后，针对负的差距应该采取一定的措施。如果造成差距的是客观的原因，则要想办法消除或避免外部的阻碍。如果是主观方面的原因，则可以运用下面的图13.6来选择改进方法：

图13.6　绩效改进方法选择图

（2）绩效考评结果的其他运用

第一，薪酬调整和奖金发放。绩效考评的结果对于薪酬奖金的发放有直接的联系。绩效考核结果的运用能使企业的薪酬体系趋于公平化和客观化，并具有良好的激励作用。

第二，任职上岗评价与招聘。通过对考核结果的分析，可以确认对员工的任职上岗评价，并确定应采用什么评价指标和标准来帮助招聘员工，这样可以提高招聘的质量和降低招聘的成本。

第三，职位异动和工作调整。如果员工在某方面的绩效不够好，可能是因为目前的岗位和工作不适合他，所以可以尝试通过职务异动工作调整的办法使他能够到达更合适的岗位、从事更适合的工作。

第四，培训与开发。针对没有达到绩效标准的员工，如果发现是因为他们在知识、技能或能力方面出现的问题，可以通过组织其进行相关方面的培训开发的方法来帮助员工提高自身的能力。

第五，员工职业生涯规划。它是根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，和员工协调制定一个长远的工作绩效提高的系统计划，以借此来明确员工在企业中的发展途径。

第六，人力资源规划和计划。通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划。

第七，处理内部员工关系。公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内部员工的相互关系建立在可靠的管理基础之上。

（四）绩效管理的组织保证体系

1.绩效考评委员会

为了顺利推进绩效管理的进行，完成绩效管理的目标，达成企业战略，企业有必要组成绩效考评委员会。一般而言，绩效考评委员会由公司领导班子成员、各部门负责人以及外部聘请的专家等组成，有时也可以邀请二级子公司的代表、各部门员工代表等参加。绩效考评委员会主席一般由公司总裁担任。

绩效考评委员会的主要职责一般有以下几个方面：第一，讨论、审定公司的年度绩效考核指标；第二，审批和下达各子公司、各部门的年度绩效考核指标；第三，讨论修改、审核、审批公司的绩效管理制度；第四，指导、监督绩效管理制度的实施过程；第五，协调、处理员工关于绩效考核问题的申诉；第六，讨论、决定、审批或调整、修正绩效考核的最终结果；第七，讨论、决定绩效考核结果的运用。

2.人力资源部门

人力资源部作为绩效管理的主要组织、执行部门，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。

第一，组织协调工作。企业进行绩效管理变革，必然会引起企业内部的骚动，一些冲突不可避免，因此，人力资源部要担负起组织协调的工作，首先，它要协调企业内部各个部门及员工之间的关系，为保证绩效管理能够的稳步推进建设一个和谐的人际关系环境，这在中国的企业中非常必要，也非常重要；其次，人力资源部还是企业与外部专家的一个“接口”，在这中间起到沟通的作用。

第二，计划评估工作。企业要引入新的绩效管理体系，必须从企业的实际情况和现在存在的问题出发，以问题为导向，立足于企业实际。因此，在引入新的绩效管理体系之前，必须对以下几个方面进行计划和评估：企业的文化和价值观、企业所处的行业和发展阶段、企业的基础管理能力、企业原有的绩效管理制度和体系。只有做好这几个方面的评估工作，才有可能使新的绩效管理体系符合企业的文化价值取向，切合企业的实际情况，并能够切中问题，做到有的放矢。

第三，方案制定与宣传。人力资源部要负责绩效管理方案的制定，当然不一定是从头到尾都亲力亲为，可以与相关部门或咨询顾问组成联合工作团队来制定方案。方案制定的过程中及其以后，要充分发挥舆论宣传的作用，使绩效管理的理念深入人心，化解员工心中的顾虑；同时必须协助各部门和员工对企业战略进行层层分解，形成各级的KPI指标，为绩效管理打下基础。

第四，考核前的培训工作。人力资源部在绩效管理实施之前，要为参与考核的人提供培训，尤其是要对考评主体进行培训。

第五，日常事务管理工作。日常管理工作是指在推行绩效管理体系过程中，人力资源部门需要做的经常性的工作，主要包括：对考核过程进行监督、检查，及时指出违反公司绩效管理制度或办法的地方，并予以纠正；收集在实施过程中的资料和反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累相关资料，提出改进方案和措施；汇总、统计考核评分结果；建立员工考核档案，以此作为员工薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；以及在绩效考评委员会的领导下，协调、处理考核申诉的具体工作。

第六，后续工作。在绩效管理方案实施一个周期之后，要对实施过程中出现的问题进行分析，进而提出改进和完善的可行性方案，以使绩效管理不断完善。

3.各子公司、各部门领导

各个子公司、各部门领导是绩效管理实施的主体，是绩效管理的前沿阵地，他们在绩效管理中的主要职责有：第一，根据总公司的总体战略目标，提供本公司或本部门的资料，参与制定本公司或本部门的分目标，并提交绩效考评委员会审批；第二，协助绩效考评委员会和人力资源部，制定本公司或本部门以及所属员工的绩效考核标准；第三，坚决执行企业的绩效管理制度和方案，严格按照企业安排的绩效管理进程，来进行本公司或本部门的绩效管理；第四，负责对本公司或本部门的部分员工进行评分，因为子公司或部门的负责人要由集团企业进行评分；第五，绩效考核完毕后，负责本公司或本部门员工的绩效反馈和绩效改进工作。

（五）绩效管理的相关制度体系

1.绩效管理制度的内容

（1）总则

①概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在公司中加强绩效管理的重要性和必要性；

②说明绩效管理的宗旨和原则；

③对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体规定；

④说明绩效管理的考评对象和考评周期。

（2）正文

①对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明；

②详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、何时具体考评、何时反馈面谈、何时上报结果等等）；

③对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评书撰写和上报期限，以及对考评结果偏屋的控制和提出具体要求；

④对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬激励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定；

⑤对各个职能部门和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。

（3）附则

①对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定；

②具体说明绩效考评文件的使用与保存的要求和方法；

③对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。

④其他绩效管理相关的制度：上下级沟通制度、基于员工绩效奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。

2.绩效管理制度的编写

绩效管理制度是公司绩效管理的指导性文件，在拟订起草时，一定要从公司的实际情况入手，充分考虑公司的基础管理水平和员工的素质水平，不能脱离实际。同时一项成功的绩效管理制度也不可能一蹴而就，需要经过不断的实践和不断的探索，总结经验教训，扬长避短。随着公司的发展和环境的变化，公司的管理水平不断提高，人员素质也不断提升，这就应该定期或不定期的对绩效管理制度进行适当的补充与修改。

编写绩效管理制度要经过以下几个阶段：

第一，调查与评估阶段。在这个阶段，需要组成绩效管理制度编撰委员会，委员会的人员构成由各个公司视自己的情况而定。通过问卷调查、个人访谈、团体访谈等各种手段，收集有关公司、员工素质和管理水平的一些数据，并整理分析，在此基础上，评估公司现阶段的基础管理水平和员工素质，以及公司原有的绩效管理制度，找出问题的症结所在。

第二，设计与起草阶段。在这个阶段，公司绩效管理制度编撰委员会在第一个阶段的基础上，进行制度的设计与起草。

第三，讨论与修改阶段。绩效管理制度草案提出后，应由绩效管理制度编撰委员会在广泛征询各级管理者和员工意见的基础上，对草案进行深入的讨论和研究。经过反复调整与修改，上报总裁审核批准。

第四，试行过渡阶段。绩效管理制度获得批准后，人力资源部门应该规定一个试行过渡期，使各级管理者和员工能够逐步理解、适应和掌握新的绩效管理制度，在试行的过程中，如果遇到一些特殊情况或重大问题，也可以采取一些补救措施，不致造成重大损失。

第五，全面推广阶段。在顺利渡过试行过渡阶段后，就要在全公司范围内全面推广新的绩效管理制度，并监督其推行的过程。

绩效管理是一个综合的管理体系，是整个人力资源管理系统的核心，贯穿于企业管理的始终。绩效管理是人力资源管理部门整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是人力资源管理部门的工作目标。总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企业的人力资源管理所最终要致力的，即提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。同时，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现企业的远景规划和战略目标。

企业战略是进行绩效管理的前提和出发点，企业战略明确了，绩效管理也就有了目标和方向，部门和员工才有了分工和计划；反之，如果企业战略有偏差或比较模糊，即使绩效管理体系设计得再完善，员工的积极性再高，也只会使企业一步步走向危险的境地而无法自拔。企业战略就像是企业的旗帜，它指引着企业前进的方向，也引导着绩效管理一步步迈向成功。

组织和员工的绩效是通过流程生产的。为了有效实施绩效管理，企业必须从流程上下功夫。设计完善的管理流程并使之得到有效的实施，可以使企业的绩效管理一开始就走在正确的道路上，而如果没有完善的管理流程，再好的绩效管理也得不到有效的实施，也就根本无法使企业的愿景和目标真正落到实处。企业管理流程的改进和优化使绩效管理的实施有了可靠的组织依托，在很大程度上保证了绩效管理的顺利进行，并最终实现企业的战略目标。

●本章小结●

绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立制度、收集信息、处理矛盾和监控绩效管理的全过程。绩效管理体系承担着战略落实，科学管理以及开发员工的重要作用。整个体系包括目标体系、组织过程体系、相关制度体系以及组织保证体系，通过四者的共同作用，完成有效的绩效管理。在整个体系设计的过程中，要考虑到企业的文化、基础管理能力、业务流程以及组织结构等各方面。

●案例分析●

Y公司的绩效管理体系构建

Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现有职工1.3万人。公司2001年转制成为股份制企业。由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。

公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不来”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：

（1）年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当“好好先生”，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；

（2）在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；

（3）人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；

（4）另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

思考题：

1.试分析案例中绩效管理出现了哪些不足？应该如何改正？

●讨论与思考●

1.什么是绩效管理体系？它由哪些部分构成？

2.绩效管理体系构建的基本步骤是什么？

3.企业在构建绩效管理体系中可能遇到的主要障碍是什么？应该如何克服？

4.人力资源管理部门在绩效管理体系构建中负有什么样的责任？

5.谈谈绩效管理体系在整个企业管理以及人力资源管理中的重要意义。

●扩展阅读索引/推荐阅读●

1.郝国强.企业绩效管理系统开发与应用实务.北京：中国石化出版社，2003.

2.徐斌.绩效管理流程与实务.北京：人民邮电出版社，2006.

3.李业昆.绩效管理系统研究.北京：华夏出版社，2007.

4.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.

变革之惑：祸还是活？⁽²⁾

2007年5月8日，五一长假过后的第一天，万力科公司辽宁分公司大会议室。“如果一个季度的业绩指标只有2 000万，咱们干脆谁都不要玩了，如果连2 000万业绩都达不到，我们万力科就没必要开设辽宁公司！”万力科公司总裁杜克对万力科辽宁公司的经营班子们说。底下坐的人包括辽宁分公司总经理李可，辽宁分公司生产副总经理王生俊，辽宁分公司营销副总经理刘山、辽宁分公司技术总监候宏生和万力科总部人力资源总监马为铭。

2006年7月份，万力科聘请某著名管理咨询公司为公司设计一套绩效管理和薪酬激励变革制度，该项目已经于2006年10月在北京万力科总部汇报通过。马为铭至今清晰记得项目汇报会上，总裁杜克对这套体系的评价是“通过这套制度，可以极大的提高我们员工的绩效观念和导向，将企业收益和员工个人收益紧密结合起来，我们一定要排除一切压力，把这套新制度建立起来并全力贯彻下去！”．之后，从始至终参与管理咨询项目的人力资源总监马为铭担起了“Change Agent”角色，从11月份开始在整个公司范围内推动这次变革。

“我们是不是先从小范围试点开始？选择部分部门或岗位先做？”变革实施开始前，马为铭曾经对总裁杜克说。杜克回答很坚定：“我们花了上百万的咨询费用，聘请外部专家设计方案不是为了试点的。做事情，一定要有魄力，有决心！我们已经不再是过去的小作坊了，一定要向规范管理看齐。一定要借助这个时机，把公司的制度管理观念强化起来。要推，而且要大力地、全公司范围内一起推动。这个世界上，只有人们不接受的东西，没有人们永远认为不合理的东西，只要接受下去，原来认为不合理的也就变成合理的了。一定要利用这个机会把我们过去一些不好的管理习惯、缺乏公司效益观念的思维模式、陈旧的管理方式彻底转变过来！”但是，事情的进展看起来并不像当初想像的那么容易。万力科公司过去主要采取的是固定工资加季度和年度奖金的方式，对一些一线岗位采取的是计件工资和计时工资两种形式，而在新的制度下，员工的工资中将有一部分和绩效考核的结果联系起来，在许多员工看来，这样相当于把固定工资变成了浮动工资。虽然马为铭在多次内部沟通中强调“绩效考核的目的不是为了扣工资，而是要确定我们的工作目标和方向，实际上，当你做得好的情况下，你的收入会比过去高很多。”但是，对于大多数员工看来，这似乎仍像一种变相的克扣工资。而一些以前在公司历次危难时刻都不计报酬默默奋斗的核心骨干员工对这次变革也颇有微词。李明杰就是个例子。万力科是一家民营企业，其中有很多老员工从公司一开始创业就已经和公司一起打拼了，大家一起和公司熬过了创业的艰难时期。李明杰从1997年创业的时候加入公司，最初在炎热的夏天顶着40度的高温在车间内做过溶炼工、浇铸工、热修炉瓦工，后来做到组长、班长，一直到车间主任。在他看来，后来公司招聘的许多同级别的新人收入都比自己要高，自己不提涨工资就已经很不错了，现在还要变成浮动工资，要做什么绩效考核。“钱不是最重要的，主要是觉得有点寒心，明摆着是不信任我了吗。公司没有考核的时候，我啥时候偷懒过？现在公司做大了，招聘的人多了，就要挤兑这帮老人了！”类似的想法公司里面很多。

“在这种情况下，你自己首先要顶住，千万不能让员工觉得你自己对这套制度和方案都没有信心！有问题来找我，我就是你最坚强的后盾！谁阻碍变革就让他靠边站！倒退一万步，现在的万力科已经不是当年的时候了。离了谁，地球一样会照转的！”关键时刻，杜克又给马为铭打气。正是在这种强大的支持下，马为铭终于顶住了压力，在2006年12月正式发布了这一制度。公司明确规定，实行绩效考核和绩效工资制度，年初和季度初确定绩效目标，分公司负责人绩效工资占总工资比例55%，部门经理35%，主管级25%，一线人员15%。相对过去，大家的固定工资和完成正常任务下的绩效工资合起来比过去平均约上涨5个百分点，但固定收入相对过去下降平均大约20%～40%。制度发布后，马为铭终于稍微松了一口气。

但在绩效目标设定和评估阶段引起的反弹就更强烈了。如果说以前的反对意见更多的是来自员工的话，现在的反对意见更多的是来自管理层。2006年底召开的2007年业绩目标会议上，总公司基于全公司目标分解给辽宁分公司的销售任务是全年1亿，一季度2 500万。辽宁分公司从上到下都认为2 500万指标完全不可能完成。但在杜克的强势压力和马为铭的努力协调下，所有人都签订了绩效合同。但是，4月初对一季度业绩盘点时，发现销售额仅实现1 980万。按照公司绩效管理制度，辽宁分公司的所有人员的绩效工资数额都受到了很大影响。所以，本应四月份就应完成的二季度绩效目标沟通和绩效合同签订会议一直没有进行。所以，昨天杜克和马为铭匆匆飞到辽宁，今天长假过后一上班就召开了这次高管会议。

会议一开始，杜克让每个人发表一下自己的看法。经过百般动员，辽宁公司营销副总刘山才说：“去年最高的季度业绩也只有2 200万，今年一下上升这么多，挑战性太高。目标应该是跳一跳可以够得着的才有激励性，目标太高了，大家可能就都根本不会想跳了！我个人认为，二季度目标最高定2 000万。”“我也同意刘总的观点，2 000万还比较合适。”辽宁公司生产副总王生俊说，“除了历史指标以外，我们也需要考虑其他因素，比如一季度天气过于阴冷，对于产品的生产效率和合格率都会有比较大的影响。合格率98%这个指标本季度根本不可能达到，这是这个季节的天气环境决定的。无论是从销售和订单生产角度，我们都还需要仔细分析一下。”杜克一听就急了，等不及其他几个人发言，马上说道：“如果一个季度的业绩指标只有2 000万，咱们干脆谁都不要玩了，如果连2 000万业绩都达不到，我们万力科就没必要开设辽宁公司！”他几乎要拍桌子了。

会议陷入了僵局。

结合本案例，试分析该集团绩效变革的问题。如果你是管理咨询顾问，你将给出怎样的建议？

【注释】

(1)乔恩.沃纳.双面神绩效管理系统.徐联仓，等译.北京：电子工业出版社，2005.

(2)根据中国人力资源开发网案例资料改编而成，仅供教学参考。