强制分布法及其应用

第十四章　强制分布法及其应用

●核心提示●

什么是强制分布法？其来源背景是什么？

强制分布法有哪些优点和缺点？应该如何看待这些优缺点？

实施强制分布法的要点是什么？

怎样分析其适用环境和条件？

在个人绩效与团队考核相挂钩的绩效考核中，应该如何运用强制分布法？

结合中国企业实际，谈谈实施强制分布法的难点和重点是什么？

一、强制分布法的来源及其基本思想

（一）强制分布法的来源

所谓“强制分布法”（Forced Ranking），亦称强迫分配法、硬性分布法，是指企业在评估绩效结果时，按照“两头小、中间大”的正态分布规律，事先确定好各等级在被考评者总数中所占的比例，然后按照每个被考评者实际绩效的优劣程度，强制列入其中的一个等级的做法。

强制分布法的起源也许可以追溯到泰勒时代。但是作为绩效考评的一个方法，其流行则是近些年的事。美国福特公司在2000年开始实行强制分布法，它将员工分为ABC三等，A占10%，B占80%，C占10%。其中A等员工获得晋升和奖金，B等员工获得很小的晋升和奖金，C等员工什么也得不到，如果得到2次C，就意味着要被解雇。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励、奖励、再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

到2001年，强制分布法已经为美国20%的公司所采用，其中包括财富500强中的25%。发展空间国际集团［Development Dimensions International（DDI）group］指出三分之一的组织现在正在应用强制分布法（T+D，2003）。近些年来，强制分布法已经得到那些追求高绩效文化或仅仅为了快速削减劳动力的美国公司的青睐。现在，20%的美国企业，包括一些大公司，都在运用不同形式的强制分布法。有的公司运用“Totem pole”的方法，这种方法是将员工从高到低进行排序；有的应用四分法，即分为四个档次，每个档次的员工占员工总数的25%；另外一些公司运用正态分布曲线对员工进行强制分布。

强制分布法的流行有许多原因：第一，与市场压力和竞争的加剧有关。进入21世纪，经济全球化更加深入，经营环境的变化更加快速，市场竞争更加剧烈，企业面临的市场压力和不确定性越来越大。为了层层传递和分担这些压力，企业经营者们不得不开始引入强制分布法。第二，与企业打造核心竞争力、追求高绩效有关。随着企业竞争的加剧，打造核心竞争力、追求高绩效成为企业经营者们努力的目标，为此就要求所有的员工都能适应变化的需求，对内成为高绩效的员工，对外成为具备竞争优势的团队，强制分布法就是打造这种员工和团队的有力工具。杰克·韦尔奇的末位淘汰和“活力曲线”，就是其中突出的标志。第三，与经济景气和劳动力成本变动有关。前些年，美国经济衰退，劳动力成本上升，为了应对经济危机，大幅削减劳动力，许多企业的管理层发现他们并没有恰当的原因解雇员工，现有的绩效管理体系也不能系统的证明员工低绩效的存在。于是为了给出一个恰当的理由，强制分布法应运而生。第四，与文化变迁特别是理性主义的抬头有关。20世纪90年代以来，数字管理和理性主义文化越来越盛行，传统的人本主义和和谐文化受到压抑，提倡竞争与个人奋斗，无疑助长了强制分布法的流行。

当然，关于强制分布法的来源及其原因可能还有很多看法，目前所见的研究比较少，有待我们进一步深入探讨。而且相关的争议也比较大，许多企业实际上已经对强制分布法进行了变通，甚至废止了末位淘汰的做法。但是作为绩效考核的一种方法，原则上说，没有强制分布法，就没有绩效管理，更没有有效的绩效考核。

（二）强制分布法的基本思想

“强制分布法”（Forced Ranking）的思想主要基于这样的假设，即员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，处于中的员工应该最多，好、差的也应该占有一定的比例。

采用强制分布法的首要目的，因该是为了避免考评者在考评中的趋中倾向或过分严厉、过分宽容的情况发生，克服平均主义。但是如果员工的能力绩效分布呈偏态的情况，则可能不适合采用强制分布法。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息反馈。

如前所述，强制分布法在企业实践过程中，已经出现了许多变化的形式。以正态分布为基础，包括钟形曲线法、极点法、四分法等，如表14.1所示。

表14.1　强制分布法的种类

资料来源：Poll.HR professionals have deep concerns about forced ranking，By Steve Bates.

分析“强制分布法”的基本思想及其实践，可以发现它具有如下特点：

第一，等级清晰。强制分布法的等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著。

第二，操作简便。强制分布法只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

第三，强制区分。由于必须在所有被考评者中间按比例强制区分出不同等级，这就可以有效避免平均主义或“撒胡椒面”的现象，并且克服绩效评估中常见的趋中、过宽或过严等主观倾向。

第四，激励性强。强制分布法一般都要与员工的奖惩激励联系在一起，对绩效“优秀”者实施重奖，对绩效“较差”者实施重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈的刺激。

第五，便于管理。强制分布法能将考核所产生的部分矛盾从管理者方面转移到机制、制度设计方面，因而很多企业管理者乐意采用这种方法。

随着杰克·韦尔奇和GE的成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。

最近的一项调查显示，在有200多名的HR专业人员参与、支持的一个报告中，有44%的参与者认为他们公司的强制分布体系降低了员工的士气，对领导层产生了不信任；在员工超过25 000人的公司里，54%的公司有这种感觉。另外有47%的参与者认为强制分布法在跨部门的应用中不公平，一些高绩效的团队也必须淘汰10%的高绩效员工，而一些低绩效团队却可以保留90%的低绩效员工，这是很不公平的。同时，还有43%的参与者认为强制分布法降低了团队协作，因为这个体系鼓励每个人着眼于他自己的绩效排名。而三分之一的参与者则认为强制分布法导致了由于员工高流动率而产生的高成本，在大企业中，有近一半的企业持有这种看法。

来自美国人力资源管理协会和其他组织的研究则指出了强制分布法的同样一些缺陷，包括：被解雇的比例没有科学的支持，特别是在中小企业里；强制分布遭遇了法律问题，在这种情况下，一些公司已经放弃了强制分布体系；降低了团队协作精神和员工士气，阻碍了员工的发展；员工流动，无论是强制还是自愿，其成本都是很高的。

那么应该如何科学客观地看待强制分布法呢？这是一个亟待研究和回答的问题。我们认为，强制分布法的出现有其一定的道理，我们既不能因为它的优点而盲目追捧，也不能因为它的缺点而一概否定。从我们在企业中进行绩效考核绩效管理的实践来看，我们可以再次确认，没有强制分布法，就没有绩效管理，更没有有效的绩效考核。强制分布法并不是要求我们一定与末位淘汰相挂钩，也不是为了强化对员工的惩罚。其基本导向，应该是支持客观、科学、合理、公正的绩效考核与绩效管理，使之能够纳入相应的操作规范，从而达到激励先进、鞭策后进，促进企业与员工共同成长的目的。

二、强制分布法的操作与应用

根据强制分布法的基本思想可以看到，强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%，20%，40%，20%，10%，也可以是5%，20%，50%，20%，5%，等等。比如GE公司采用的比例是：优秀（Top）10%；良好（Strong） 15%；中等有潜力（Highly Valued）50%；合格（Borderline）15%；差（Least Effective）10%。而Sun Microsystems公司所采用的强制分布比例则是：20%（优秀）； 70%（合格=达到绩效）；10%（不合格）。

但是强制分布法在具体实施过程中，如果只是对本部门内部的员工进行比较，常常会出现样本量不够（正态分布要求样本数量在30个以上）和不同工作岗位之间难以相互比较的问题，因此目前可以接受的方法是对不同部门中从事相近岗位的人员所产生的业绩进行比较。

那么当个人业绩与团队业绩挂钩时，强制分布法又该如何操作呢？

首先，要把各部门绩效考核的初始得分进行处理，以消除主观性。例如ABC三个部门的得分分别为85、75、95，则消除主观性的方法，用每个部门的考核分数除以三个部门的平均分，得到消除主观性后的部门考核系数为1、0.882和1.12。

其次，对部门内部各成员的绩效考核分数，要进行消除主观性的处理，以得到各成员的实际考核分；再将部门内部各成员的考核分数乘以部门考核系数，从而得到组织内各成员的考核分。

第三，对组织内部各成员的考核分数实行强制分布，得到最终的绩效考核成绩。强制分布法应用的过程中，需要强调的是，绝对正态分布是一种理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以依据自己的特点来设计预期的考核结果分布区间。

既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中还应该注意以下几个问题：

（1）在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。比如同样人数的两个部门，A部门整体绩效为“优秀”，则A部门获得“优秀”等级的员工人数为：10%*人数*1.5；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数* 0.5；B部门整体绩效为“一般”，则B部门获得“优秀”的人数为10%*人数* 0.5；获得“较差”人数为10%*人数*1.5（具体倾斜系数要根据企业实际，经反复测算后方可确定）。

（2）与上述情况类似，但不强调名额的精确性，可以模糊规定出上下限。比如部门整体评价在“优秀”的，只按倾斜系数规定出“优”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优秀”的人数，“优秀”的人数可以少于规定的人数，而且“较差”的人数必须比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，还可以提高团队士气，达到长久的团队激励目的。

（3）对于人数较少的部门，可以不强行规定各等级人数，而由其主管领导根据绩效实际，在维持充分而良好的沟通的基础上，直接评出等级。为了有效避免主管领导评价过严或过松的现象，可以由公司的考评小组对上述部门评价为“一般”以上的员工进行公开审核，主管领导必须在专门会议上进行公开陈述和答辩。如果部门评价与考评小组评价有差异，应以考评小组为准；对绩效评价为“一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。

三、强制分布法的适用环境及其有效性问题

客观地说，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360度”考核一样，只不过是一种绩效管理工具而已。每一种管理工具都有其优缺点，如何发挥其激励作用，减少其负面影响呢？我们认为，关键是要“用对地方”，也就是要正确分析其适用环境。

强制分布法的适用环境主要包括以下几个方面：

1.制度基础

企业的人力资源政策、绩效管理体系、激励约束机制等各项管理系统必须兼容。企业愿景和使命应该能够引导员工的发展，焕发员工的激情。强制分布本身并不是目的，它仅能体现出一个人在某一方面比另一个人强，而绩效管理的原则应该是甄别和引导对绩效改进与发展的贡献，而不是专注于强制分布的努力。

2.文化生态

强制分布法较之其他考评方法，更需要合适的文化生态。GE的“活力曲线”之所以能发挥很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。坦率与公开是GE绩效文化最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈。在这种文化生态中，绩效改进与能力提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡萝卜加大棒”的效果。

3.管理水平

当然，GE实施强制分布法的成功，这与CEO杰克·韦尔奇坚决果断的领导风格也有关系。可以说，领导的管理水平，特别是公平、公正的领导水平与沟通能力，是决定强制分布法是否适用以及能否成功的重要因素。

除了上述环境因素以外，强制分布法的适用及其有效性还取决于以下若干要件：

首先，企业是否能有效实施强制分布法，这与企业员工工作绩效的可量化程度有关。如果企业员工工作绩效的可量化程度低，那么就有必要在企业内实施强制分布，以克服绩效考核中容易出现的“偏松、偏紧”和“趋中效应，适当地拉开绩效等级分布的距离。比如行政、信息、审计、财务、人力资源等职能部门，由于工作的特点决定了一般绩效考评无法达到考评的结果，所以就应实施强制分布法，以充分体现绩效成绩的差别。而对于车间一线生产人员、销售人员，以及其他可以采用计件工资制的人员，就不一定实施强制分布，而是可以通过与事先确定的绩效标准或任务协议相比较的办法，用直接打分、直接定级的方法进行绩效考核。

其次，强制分布法适合于企业内部人员较多的部门。强制分布法是基于概率统计理论中的正态分布规律，而概率统计理论的假设前提是同类的随机现象将大量重复出现。因此，只有随着我们观察次数的增多，大量同类的随机现象才能呈现出明显的规律性。据此，在绩效考核实践中，对于员工人数少于5人的部门，不适于推行强制分布法。

第三，强制分布法适用于处在经营稳定期的企业。如果企业正处于高速增长期，经营状况、销售收入和利润增长的变化幅度较大，企业内高绩效员工的数量明显多于低绩效员工的数量；而当企业面临困难时，低绩效员工的数量又会大幅增加。在这种情况下，企业不宜实施强制分布法。否则，就会使员工失去公平感和安全感，企业的凝聚力将受到伤害，人员流失将会大量增加。因此强制分布法只能在企业的经营稳定期推行。

第四，强制分布法适用于内部绩效管理还不太成熟度的企业。当企业缺乏绩效考核的经验、仍然处在没有完整数据记录的粗放式管理阶段时，通过实施强制分布法，可以保证绩效考核的公平、公正，并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和能力。而在企业的绩效管理逐步成熟后，就应该通过绩效文化建设，将正确的绩效管理理念和意识转化为员工规范的行为，而逐步减少强制性。

第五，当企业用工渠道不畅时，也不适宜实施强制分布法，特别是在强制分布中设定不合格等级。因为企业如果人员流动渠道不畅通，企业将无法及时有效的吸纳应该吸纳的人员，也无法解除应该解除劳动合同的员工。这时如果企业无法正常淘汰这部分员工，在强制分布中设定不合格的等级不但毫无意义，而且还会带来负面影响，特别是还可能影响到企业的正常运转。

●本章小结●

所谓“强制分布法”（Forced Ranking），亦称强迫分配法、硬性分布法，是指企业在评估绩效结果时，按照“两头小、中间大”的正态分布规律，事先确定好各等级在被考评者总数中所占的比例，然后按照每个被考评者实际绩效的优劣程度，强制列入其中的一个等级的做法。国内外关于强制分布法是否适用的问题，观点不一，我们认为，强制分布法的出现有其一定的道理，我们既不能因为它的优点而盲目追捧，也不能因为它的缺点而一概否定。从我们在企业中进行绩效考核绩效管理的实践来看，我们可以再次确认，没有强制分布法，就没有绩效管理，更没有有效的绩效考核。实践中，我们应该充分考虑企业的实际情况，如制度基础、文化生态、管理水平以及其他一些具体因素和要件。

●案例分析●

某民营企业的强制分布法⁽¹⁾

珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5%。对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个：

一、团队合力问题

排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。

二、分数的公正性问题

有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。

另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多两三个人），难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。

三、结果的运用问题

1.淘汰难以实行

对能力及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业也不能将其淘汰。因为只要公司一开口，就有大把公司等着要呢。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。

2.奖励难以兑现

考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩；而考评“优异”的，却有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。

思考题：

1.请结合上述案例中所述情况，谈谈你对该企业实施强制分布法的改进建议。

●讨论与思考●

1.什么是强制分布法？其来源背景是什么？

2.强制分布法有哪些优点和缺点？应该如何看待这些优缺点？

3.实施强制分布法的要点是什么？怎样分析其适用环境和条件？

4.在个人绩效与团队考核相挂钩的绩效考核中，应该如何运用强制分布法？

5.结合中国企业实际，谈谈实施强制分布法的难点和重点是什么？

●扩展阅读索引/推荐阅读●

1.刘西林.强制正态分布法的应用条件．企业改革与管理，2008（9）．

2.林彬.绩效考核中的“强制分布法”．维普资讯网.

3.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.

●相关资料链接●

末位淘汰制

“末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的发展战略和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核体系，以此考核体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果，将考评结果被排在最末位的一定百分比的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。

末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用：

（1）鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。

（2）避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。

但是，末位淘汰制在应用的时候也往往会产生很多的问题，列举如下：

（1）从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。“末位淘汰制”可以用在诸如机关事业单位干部职务的降低、撤销上，是因为干部职务的任命，降低、撤销均是由单位单方就可以做出的法律行为。而订立、变更、解除劳动合同是双方的法律行为，用人单位不可以单方随便决定。

（2）从原理上分析，末位淘汰制未必科学。各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个企业中员工的整体绩效水平就会较高。此时，若实施末位淘汰制，就会将本来已经优秀的员工淘汰出去。即使再去招聘新员工，实际效果也未必能比得上原有员工。

（3）从员工个人角度分析，可能给员工造成不必要的压力。末位淘汰制是一种典型的强势管理模式，主张通过内部员工的竞争，加强对员工的激励和约束，员工工作的环境是紧张的。在企业中，如果员工工作都很努力，表现都很优秀，但企业仍实施末位淘汰制的话，就势必给员工造成不必要的心理压力，每日惶惶不安，没有归属感，从而打击员工的工作热情和积极性，导致同事关系紧张，不利于企业团队精神的发挥，也不利于员工潜能的发挥。

【注释】

(1)来源：佚名网络资料。