团队部门绩效如何与个人绩效相挂钩

第十五章　团队/部门绩效如何与个人绩效相挂钩

●核心提示●

团队/部门绩效和个人绩效之间是什么关系？

团队/部门绩效和个人绩效直接挂钩中两种挂钩各是什么含义？团队/部门绩效和个人绩效间接挂钩如何操作？

一、团队/部门绩效与个人绩效相挂钩的意义

在一个组织内，团队/部门的良好绩效是全部门员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成团队/部门绩效的一部分，员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合团队/部门同事的工作，实现团队/部门总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队/部门的优秀才能实现其最大价值。

因此，企业在制定绩效考核政策时，对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与团队/部门绩效成绩进行适当的挂钩。一方面，能为促进团队/部门内部的团队协作意识的培养，强化员工对本团队/部门的责任心和荣誉感，另一方面，也能保证团队/部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

二、团队/部门绩效与个人绩效挂钩方式

在实际操作中，团队/部门绩效与个人绩效有多种挂钩方式，各有其特点，按照挂钩强度可以分为不挂钩、直接挂钩和间接挂钩几种方式，下面做逐一介绍：（为叙述方便，假设个人绩效考核最终系数为K，团队/部门考核得分系数为P，个人考核得分系数为Q）。

（一）团队/部门绩效与个人绩效不挂钩

即，K=Q，Q值直接对应于个人考核得分。

适用于仅对个人绩效结果负责，工作任务独立性强的职位，如生产操作工人、以个人销售为主的业务人员等，个人考核指标完全可以量化。

优点：操作简单。

缺点：缺乏部门团队协作导向；容易导致团队/－部门绩效P值与Q值相背离的现象。

（二）团队/部门绩效与个人绩效直接挂钩

1.强挂钩

K=P×Q，Q值直接对应于个人考核得分。

这是一种比较激进的挂钩方式，适用于绩效工资所占比例较少，P值、Q值各自上下浮动幅度不大的情况。如P、Q上下幅度在0.8～1.2之间，为强化绩效考核对个人薪酬激励或惩罚的力度，采取P、Q相乘的方式。员工Q值基本上按正态分布。

优点：操作简单，体现了个人对团队/部门的责任；强化了正反向激励效果。

缺点：过于激进，容易挫伤部分员工的积极性，且对团队/部门经理的绩效管理水平要求较高。

2.弱挂钩

K=（P×团队/部门考核权重+Q×个人考核权重），职位越低个人考核权重越高。

这是一种折中的挂钩方式，适用于绩效工资所占比例较大、P或Q值上下限幅度较大的情况。

优点：兼顾了团队/部门及个人的绩效，较直观的体现了个人对团队/部门的责任。

缺点：不适合工作任务完全独立的职位。

（三）团队/部门绩效与个人绩效间接挂钩

（1）K=Q，具体Q值对应的考核各等级分布比例根据团队/部门绩效考核等级设定，如表15.1：

表15.1　某公司团队/部门绩效与个人绩效关系示例表

团队/部门绩效越好，该团队/部门员工高Q值的人员比例就越高；反之亦然。

优点：团队/部门绩效和个人绩效得到了较好的结合，又体现了正态分布的思想，对公司、对员工都相对较公平。

缺点：操作有点复杂，正态分布比例不大好定。

（2）K=Q，以P值作为个人考核系数Q的基数，根据个人考核等级确定Q值，如表15.2：

表15.2　根据个人考核等级确定Q值

优点：团队/部门绩效和个人绩效得到了较好的结合，正反向激励力度较大。

缺点：绩效工资所占比例较大，而团队/部门绩效不理想时，可能会对绩差员工薪酬影响过大。

不同的企业有各自的运作特点，特定的绩效文化，以上绩效挂钩方式各有优缺点，各企业应选择符合自身运作特点、薪酬模式和绩效文化的绩效考核模式。

●案例分析●

考核结果评定及运用出了问题

Y企业是一家生产型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低（比如说只有70分），因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高（比如说是100分），乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到部门绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在Y企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两部门绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

经过诊断，我们认为产生上述不合理现象的原因是：

（1）部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。

（2）管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。

上述问题看似小事，但长期积累下去有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是，

其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐。

其二，部门绩效相对较差的员工因为没有压力（考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与部门绩效高的部门员工差别缩小），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。

以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。

案例来自：北极星电力英才网.http://hr.bjx.com.cn.

思考题：

1.在该案例中该如何协调部门绩效与个人绩效关系？

●讨论与思考●

1.团队/部门绩效和个人绩效之间是什么关系？

2.团队/部门绩效和个人绩效直接挂钩中两种挂钩各是什么含义？

3.团队/部门绩效和个人绩效间接挂钩如何操作？

●扩展阅读索引/推荐阅读●

1.张体勤.知识团队的绩效管理.北京：北京科学出版社，2002.

2.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.