考核结果的调整与应用

第十六章　考核结果的调整与应用

●核心提示●

如何制定绩效改进计划？

绩效考核与招聘有什么关系？

绩效考核对培训有什么影响？

绩效考核与薪酬管理之间是什么关系？

我们可以根据绩效考核的结果做哪些人事决策？

一、绩效考核结果的调整

因不同岗位的工作性质和难易程度不同，会造成考评时得分难易程度的差异，导致考评结果的不尽合理与公平，所以在考核时对某些特殊岗位的实际考评结果，设定不同的系数，对考评结果作适当的修正与调整，调解系数设定等级如表16.1：

表16.1　M公司不同岗位绩效考评结果系数调整表

不同岗位的工作性质、难易程度不同，因此，取得相同的分数时，不同岗位的员工所付出的努力是不同的，所以对不同岗位的员工的绩效考评结果进行系数调整有其合理之处。

二、绩效考核结果的应用

（一）绩效改进计划

1.绩效改进计划的概念

绩效改进计划就是指采取一系列具体行动来改进下属的绩效，它包括做什么，由谁来做和何时做。

2.绩效改进计划实施的主体

绩效改进计划需要主管及下属两方面共同参与完成。此外，主管还需要训练发展下属的专才。主管和下属可以把特殊的工作任务安排好，但通常不知道应该读什么书，参加什么会议。这方面就需要由培训人员提供意见。

3.绩效改进计划实施的步骤

（1）找出问题所在

在已决定有改进项目之需要后，第一步就是要找出问题所在：为何绩效未达到可以达到且应达到的水准？一般而言，通常有三方面原因：下属、主管、环境。

下属所做的可能是错的；也可能应做的他没做。其原因或者由于对主管的要求不明确，或者因技能不足，或者因缺乏动机。

主管则可能要求做事但不求效果，而使下属无从发挥；或者是主管并没有协助部属改进其工作。下列有些实例：

①做不该做的。监督太严；每一个错误都要批评；所有问题都责怪部属；对部属施加不当的压力。

②该做的不做。工作要求没说清楚；部属已具备应有的技能而主管不察；工作做得好，未加称许；不给部属接近的机会；部属的建议，不听也不考虑；事情不让部属知道；不授权给部属，不给部属担负特别任务或受教育之机会，使其成长。

③环境因素，包括了部属工作场所的情况，可能的阻碍有：工具及设备不良；原料短缺；不良的工作条件，光线不佳、空间不足、干扰等；对同仁不满；方法、步骤或设备改变了，使下属遭遇困难。

（2）考虑可能解决的办法

所有可能改进绩效的方法应列于一张表上，并加以分类为：下属能做的、主管能做的，以及应改善的环境等。其中主管能做的包括：①参加主管会议；②工作轮换；③与公司里的专家研讨；④研读手册和程序说明；⑤参加技术部门的研修活动；⑥暂时调派至其他部门。

经国外学者研究，上述主管人员成长与发展活动的效果是逐渐减弱的。当准备绩效改进计划时，这些都可能是列入考虑的方法。工作之外的活动，也是绩效改进计划重要的内容。最普遍的是参加活动、读书、积极参与专业组织。

（3）确立绩效改进计划

不管任何形态的计划，当主管与部属一起发展出来时，主管须义不容辞地负起最后完成的责任。此责任包括下列五项：

①确定部属了解这项计划。既然主管和部属合作发展出此计划，双方均应确认。

②如果环境变动，此计划须改变，则应与下属合商，并将改变部分写在原计划上。

③到期前应定期提醒部属，以使其能按照计划进行，避免因遗忘而使计划失败。

④继续不断协助使计划完成。在进行过程中，当主管要提醒部属时，他可以这样问“：在原定期限内，有没有什么问题？有什么我能帮得上忙？”

⑤如果计划某部分未按进度完成，应予纠正。

至于要如何达成上述五项责任而又不致遭到下属抱怨，就完全靠主管和部属间所维系的互信程度了。

对于下属来说，同意实施绩效改进计划，是在职辅导的前提或第一步。主管既然立刻负起完成计划的重担，同样地，部属也应视之为己任，或是在有任何事情发生妨碍到计划完成时，部属应立即反应让主管知道。当计划不实际时，就应加以修正。

（二）绩效考核与招聘

企业因扩大业务或因原有职位的员工离职而产生职位空缺时，往往需要从企业中进行选拔或从社会上招聘新员工，在企业的选拔与招聘过程中，绩效考核的结果发挥着重要的作用。

1.企业选拔对考核结果的依赖

一般地，科学选拔在利用考评结果上，应遵循以下规则：

（1）业绩与能力的有效统一。业绩是绩效考核中第一位的因素，而且在考核中占有相当高的比重（在很多企业的绩效考核中，业绩这一因素在所有考核因素占70%左右）。好的业绩意味着较高的工作质量，较高的工作效率，较低的工作差错率等，因此，可以将业绩考核的结果作为人员选拔的先决条件，以鼓励员工创造出高的业绩。但如果仅凭业绩考核结果来进行人员选拔的话，可能会陷入彼得原理中，即企业的员工有选拔到自己不称职、不胜任的职位上的趋势。业绩是过去行为的结果，业绩优秀表明该员工胜任现在的工作职位，但并不一定能证明他有能力胜任到将要选拔上的工作职位。

在把业绩考核结果作为选拔先决条件的同时，将能力考核的结果作为人员选拔的制约性条件。这也是贯彻岗位设置中能级对应原则的要求，每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应，全面反映员工显在和潜在的能力，做到人尽其才，才尽其用。

（2）建立以职位族为基础的晋升阶梯。在传统的选拔制度下，晋升仅意味着管理职位的提升或向管理职位的提升，如科长升为处长，员工升为经理，但管理职位在企业中是相当有限的，把管理职位的提升作为晋升的惟一阶梯的话，对广大员工和专业人员是不公平的。而且，仅以管理职位的晋升作为晋升，企业中往往会减少优秀的专业人员而增加了平庸或不合格的管理者。因此，可以将公司的职位划分为若干职位族，如研发、工程、行政、事务、操作等专业类别，并建立起不同的等级，从而形成以职位族为基础的晋升阶梯，借助于绩效考核的结果，来实现工作职位的优势定位优化。

2.考核结果对企业提高招聘有效性的作用

（1）对招聘有效性的检测。对企业来说，招聘是有成本的，而且，招聘的成本还可能是不低的。比如广告费、宣传费、招聘工作人员的人工成本等，还包括招聘到的人员并不适合企业而给企业带来的损失，因此，很多企业都很重视对应征人员的素质测评和其他筛选手段，这些手段的有效性如何，可以通过他们进行实际工作岗位后的绩效考核结果进行检测。通过把这些人员的绩效考核结果和他们申请工作时的测验结果进行比较来衡量，通过分析，就可以作出判断。例如，管理者可能会发现在挑选测验中得分大致相等的工作申请人一年后在工作岗位上的成绩却相差很大，就可以认为，这些测验没有精确地预测人员的行为。通过检测，可以对招聘筛选的方法与检测手段进行改进，从而提高招聘的有效性。

（2）对招聘筛选的参考。通过绩效考核的结果和其他反馈，人力资源管理人员对企业内各个岗位优秀人员所应具有的优秀品质与绩效特征有一定的理解，这些将能给招聘工作的筛选供有益的参考。例如，通过对企业中优秀销售员的绩效特征进行分析，如果这些特征主要是能吃苦、有耐心等，那么，在招聘销售员时，挑选什么样的人就不言而喻了。

（三）绩效考核与员工培训

1.绩效考核为人力资源开发与培训提供了针对性

我们知道，要使人力资源开发与培训发挥其应有的作用，必须要有针对性，即应针对员工的薄弱环节，使他们能够获得急需的知识和技能。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考核来获得，绩效考核结果为人力资源开发与培训提供了依据。通过对员工的绩效考核评价，主管可以发现员工在培训和发展方面不同的需要。例如，如果李明的工作要求具有技术方面的写作技能，而他在该条件上得到了一个勉强合格的评价，那么就有可能要求他在书面交流方面需要进行额外的培训。如果人力资源经理发现，许多基层主管在管理纪律方面存在困难，那么就有可能建议在培训期间谈谈这个问题。通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有能力制定出人力资源发展方案，以帮助员工发挥他们的优点克服他们的缺点。一种绩效考核制度并不能保证员工会得到适当的培训和发展，但当评价结果值得参考时，对于确定培训和发展需要的任务是有帮助的。

2.人力资源开发与培训的效果可以通过绩效考核来判定

人力资源开发与培训主要是通过提高员工的工作技能，来提高他们的工作绩效。因此，检测人力资源开发与培训的效果如何，就可以通过绩效考核来判定。这样加强了对企业培训开发活动的管理，有助于提高培训开发活动的质量，使公司的人力资本投资取得最大收益。

（四）绩效考核在企业公平激励机制建立中的作用

绩效考核在企业公平激励机制建立中有着不可低估的作用，主要表现在：

1.员工绩效差异

公司绩效考核是通过确定一系列量化的指标来进行的，比如公司员工按公司的目标细化到每一个人必须完成的指标。考核时根据每一个人完成的情况，对其业绩提出量的差距，确定其级别，然后才有可能进行激励。

2.确定员工工作态度差异

在考核的过程中，公司不仅关心每一个个体的工作业绩和工作贡献的差异，而且十分重视个体工作态度的差异。因为工作态度不仅影响和制约了公司的奋斗力，而且影响和制约了公司的凝聚力和竞争力，同时也影响和决定着个人潜力的发挥。有些员工，尽管相当有工作能力，但工作态度不好，常发牢骚，做一些不利于企业发展的事，公司要就用负激励，即惩戒的手段来对其进行惩罚。

3.确定人员待遇差异

科学、规范、合理的考核，不仅能够帮助确定员工工资的级别，同时对于发放奖金也能给予合理的帮助，应当重奖那些有特殊贡献的人。由此可见，绩效考核是激励制度得以建立的基础，离开绩效考核，也就无从谈起激励了。

（五）绩效考核与人事调整

1.绩效考核与人事处理

（1）纪律处分

纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施。在绩效考核中，纪律处分必须记录在案，同时对员工的考核成绩会有消极影响。如果员工的绩效考核成果差到公司无法容忍的程度，公司可以采取不利于该员工的措施，纪律处分就是其中的一种。当然纪律处分不像降职、解雇的决定的作出需要以较长时期员工不良行为的积累为依据，纪律处分多为公司对员工若干次不良行为作出的反应。有效的处分一般只针对员工的错误行为，而非针对员工本人，这与绩效考核中，指出员工过去的错误或不足时运用的“对事不对人”的方法是一致的。

内部员工关系中一个必要但经常是很难处理的就是纪律处分的应用。处分并非是管理层的意愿，通常有更多积极的方法可以用来说服员工遵守那些旨在保证实现企业整体目标的规章制度，但对违反公司制度的行为，则必须加以处分。处分的目的主要是使员工的行为与公司的规章制度保持一致。建立规章制度就是为了约束员工，使公司员工朝实现公司目标的方向努力；当规章制度被违反时，组织效率在一定程度上就会受到影响。举个例子，如果一个员工只迟到一次，给人的感觉几乎不对公司产生影响，但如果三天两头迟到，则是另一回事了，因为这对他本人的工作效率和其他员工的士气都会产生不良的影响。对一个上级主管而言，如果能负责公正地加以运用，处分还是一种比较主动的方法。

（2）降职

降职是把一名公司人员调动到低一级职位水平的过程，由此工资也会相应低一级。一个人被降职时，通常会情绪激动，被降职的人会在同事中失去自尊，感到尴尬、愤怒和失望，其生产效率可能进一步降低，所以使用降职通常应谨慎。如对某人作出降职的决定，应努力维护当事人的自尊，事先征求本人意见，而且应强调当事人对公司所做的贡献。另一方面，降职必须有明确的理由和解释，这种理由和解释必须是令人信服的。而一般来说，这种人事调动以绩效考核的结果为依据。如果绩效考核被公认为合理的话，则其结果也是可信的，也就是说，当当事人在绩效考核中的表现超过公司可容忍的限度时，公司有足够理由来使措施。

（3）调动

调动指公司人员的横向移动，调动可由公司提出，也可以由员工申请。调动可以满足好几种目的。首先，可以满足公司调整组织结构的需要。通过绩效考核，可以反映出公司组织机构设置的效率状态。当公司组织机构设置不合理，影响整体运营效率时，就可以考虑对组织机构进行调整，相应地就需要有人员的调动。

2.绩效考核与人员晋升

（1）以工作分析确定岗位考核能力。企业可以对岗位进行深入的工作分析，作出相关的岗位考核，制定各岗位的工作等级标准和达到工作标准所需要的知识、技能、经验的规定。在此基础上，有目的、有重点指标地对员工进行系统客观的绩效考核和素质能力测评，建立与日常工作要求相一致的晋升制度，把员工的工作成绩、工作态度、工作能力的考核结果作为晋升的依据。

（2）建立科学合理的晋升制度。维持一个企业存在的是效益和效率，按工作标准、工作要求和工作所需要的能力建立晋升制度，更有利于企业维持高效率。对那些成绩出色但没有获得晋升的人，公司应该寻找不同于晋升的其他途径来激励员工。一个办法就是双重工资制度，从而使技术水平高的人即使不进入管理层，也可以享受到相应的工资报酬；另一个办法是技能工资，它是根据员工具备与工作相关技能的程度来确定工资的系统。

由于未来的不确定性，企业不可能把握未来工作的全部内涵以及相应的人才。在职工进入某项工作之前，任何人都不可能预测他是否一定胜任。因此，晋升往往伴随着一系列推断、评估和权衡，讲晋升上的绝对公平是不可能的。晋升中运用的考核尽管是针对未来的工作要求展开的，也不能保证不出偏差。

（3）领导必须积极参与考核。以晋升为目的的考核，只有在上级主管或更高层管理者的积极参与下，才行之有效，而且容易获得权威性。具体地说，作为考核者的上级主管积极观察、记录作为被考核的部下的日常工作行为，根据考核标准，与被考核的部下进行沟通。

在相互了解的基础上，进行针对性指导、帮助和教育，使部下做好工作并在工作中增长才干。从而使晋升标准成为晋升的辅助手段，使晋升考核工作中的固有的缺陷通过上级主管的指导以及上级主管与下属之间的交谈沟通和协作得到弥补。下级人员也有机会向上级主管阐明自己的晋升意图及其能力开发方面的努力方向和目标，寻求领导的指导和帮助。

●案例分析●

南阳卷烟厂实施末位淘汰制

南阳卷烟厂是一家有着50余年历史，以卷烟生产为主，集辅料加工、餐饮、运输、印刷、纸制品等多元化生产为一体的综合性企业集团，是国家卷烟生产的骨干企业，也是南阳市惟一的全国双优500强工业企业。2001年，企业实现销售收入10亿元，利税3.6亿元。随着企业的发展壮大，职工收入也不断增加，部分职工滋生了“小富即满、小进即安”的消极思想，创新进取意识有所减退。

以厂长许廷选为首的厂领导班子则清醒地认识到，企业的发展步伐虽然不小，但与国内外先进厂家相比还存在着很大的差距。尤其是在日趋激烈的市场竞争中，企业要立于不败之地就必须树立危机意识，要使企业持续发展下去，必须让企业的每名员工都有危机感，看到企业所面临的险境。鉴于此，该厂着手建立了“危机管理”制度，“四个三”末位淘汰制正是这种机制的最重要一环。“四个三”工程即对全厂中层干部、管理人员、辅助人员和一线职工四个层面分别进行考核评议、对工作不称职、缺乏主动性、积极性，考核评议排序靠后的职工予以淘汰，每个层面的淘汰率不低于3%。被淘汰人员实行为期一年的试待岗制、期间除发500元的基本工资外，取消其他待遇。凡两次被淘汰待岗的员工，限期进入企业劳务市场，直至解除劳动合同。

厂领导认为，要使“四个三”末位淘汰制顺利推进下去，首先要解决的就是全体职工的思想认识问题。为此，厂里成立了由厂长许廷选任组长，厂党委副书记钞克志任副组长，由组织、人事、企管、宣传、纪检等部门的11名同志组成的人事改革领导小组。每次考评之前都积极做好宣传发动工作，分批次召开职工动员大会，使职工充分认识到“四个三”工程的重大意义，看到改革与企业发展、改革与自身利益、眼前利益与长远利益之间的关系。在“四个三”工程的实施过程中，全厂共召开各类动员会不下百次，每名职工受教育都在数次以上。通过广泛的宣传发动，“没有危机意识就会有危机降临”的新观念植根人心。

“四个三”工程由于工程庞大、内容复杂，涉及到每位职工的位子、面子和票子，既有经济利益上的利害冲突，又有可能引发社会问题。鉴于此，厂领导经慎重研究，提出了自上而下、先易后难、分段实施的改革方案。即自具有较高思想觉悟的中层干部开始，先中层干部，再管理人员，然后辅助管理人员，最后是一线职工，分阶段、分层面实施。每一层面的考核、评议、淘汰人员安置都给予充分的时间，从而有效地避免了因人员流动量过大造成的混乱状态，保证了整个工程的有序推进、逐层消化。

“四个三”工程实施是一个复杂的过程，以下以干部末位淘汰制为例，介绍一下该厂是如何将企业的绩效考评结果有效的运用于人事奖惩与调整的。“四个三”工程实施的重点在干部。中层干部是企业的中坚力量，建立一支年富力强、结构合理、素质优良的干部队伍，是企业发展的需要。而引入能上能下、能进能出、任人唯贤的用人机制，实施末位淘汰则能够有效地激活干部的主观能动性，最大限度地发挥其潜能。因此，“四个三”工程的重点在中层干部的考评上。整个评议采用厂党政班子领导打分、中层干部互评、职工群众代表测评的三级评议。考核评议按“德、能、勤、绩、廉”及工作能力采取百分考核制，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，按照评议结果对政绩优秀的给予表彰，对考评较差的给予警告，对排序最后的予以淘汰。干部经过评议，末位淘汰3人，黄牌警告10人，轮岗96人，新提拔和重用年轻干部，真正体现了“庸者下、平者让、优者上”的用人原则。

思考题：

1.南阳卷烟厂是如何为将绩效考评结果运用于人事奖惩而作准备的？

2.南阳卷烟厂如何将绩效考评结果运用于人事奖惩？它对我们现实企业中的绩效考评工作有哪些重要启示？

●讨论与思考●

1.如何制定绩效改进计划？

2.绩效考核与招聘有什么关系？

3.绩效考核对培训有什么影响？

4.绩效考核与薪酬管理之间是什么关系？

5.我们可以根据绩效考核的结果做哪些人事决策？

●扩展阅读索引/推荐阅读●

1.冯侠圣.绩效系统的原理应用案例.南方日报，2003.

2.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.