绩效沟通机制及其实施

第十七章　绩效沟通机制及其实施

●核心提示●

什么是绩效管理沟通？

绩效管理沟通具有什么样的重要性？

简要叙述绩效沟通所应遵循的原则。

如何理解绩效管理沟通体系以及绩效管理沟通机制的运作？结合你掌握的沟通技巧谈谈在绩效管理中的应用。

一、绩效管理沟通的含义及目的

所谓沟通，是指人们在互动的过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接收者，并获得理解和预期反馈的整个过程⁽¹⁾。而所谓绩效管理沟通，简称绩效沟通，则是指在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。

绩效管理沟通与一般沟通一样，遵循以下的沟通路径（见图17.1）：

图17.1　沟通过程模型图⁽²⁾

但是作为管理沟通的一种形式，绩效管理沟通又有其一定的特殊性。通常，对管理者来说，绩效管理沟通可以达到以下目的：（1）获取员工的信息，掌握员工的工作情况，并根据具体的情况有针对性地提供各种资源和指导，从而帮助提升员工的工作能力；（2）运用沟通获得的信息帮助管理者向员工传递组织期望，应对企业内外部发生的各种变化；（3）使管理者能够客观、公正地评价员工的工作绩效，提高员工对绩效评价的满意度；（4）通过沟通，管理者和员工探讨和找出绩效存在的问题及原因，使绩效改进计划具有基础和依据。而对于员工来说，绩效沟通也意义重大：（1）可以帮助员工及时了解自己在绩效周期内的业绩是否达到标准，及时发现在这一阶段的绩效不足并加以改进，使双方对绩效评估结果达成一致的看法；（2）持续的绩效沟通使员工的工作处于一种开放的状态，鼓励了其工作的热情和积极性；（3）帮助员工随时了解企业变化，如组织目标的调整，工作内容的改变等，使其根据这些变化对自己的工作做出调整；（4）使员工能及时得到管理者提供的资源和指导与帮助，以协助他们更好地完成任务、实现目标⁽³⁾。

二、绩效管理沟通的基本原则

绩效管理沟通既是一项重要的管理工作，也是一门重要的管理艺术。为此，应当遵循以下六项基本原则⁽⁴⁾。

第一，要将沟通内化于组织战略中。组织应该在各个层级上进行充分的沟通，组织高层领导应经常和下属进行沟通以建立一种管理信任，从而让下属专注于工作。

第二，要向员工传递要求、信息和激励。关于向员工传递什么信息的问题，首先需要了解到员工的需求，对此可以应用情境理论。实践发现，员工参与的两个重要因素是其在组织中的地位和产品的依赖性及价值。

第三，要将沟通作为一种加强领导的手段。沟通并不仅仅是向员工传递一定的信息，而是要将这些信息应用于日常工作中，为此可以让直线经理找出各自部门现有的文化，然后与所要求的组织文化相比较。这个过程可以消除一些不良的东西并推广好的东西，虽然简单，但却让经理们看到其部门所需要做出的变革，并且意识到公司的目标需要普通员工去实现，必须让员工集中到组织的目标上来。

第四，管理者需要战略的沟通技能。主要是找出在组织建构开放式沟通所需要的素质，因为在一些组织中，组织沟通受到很大的重视，但却和领导层没什么关系。这可以让HR部门界定出建立信任、信誉和尊重所需要的素质能力。

第五，分析信息流动渠道以提供明确目标。找出不充分沟通的根源，这是很重要的。即使在一些绩效很好的组织中，各部门之间的沟通都会出现问题，不同部门的员工为不同的文化而苦恼，比如不同的决策方式。组织可以找出信息流动的主要障碍，然后采取相应的措施。因为组织顺畅的信息流动不仅能提高组织的效率，而且能改善与客户的关系。

第六，计划要比变化快。这是指要用沟通来管理变化，沟通能使员工积极地应对变化。在一个重大的变革中，员工可能会变得不知所措，他们想知道关于他们工作的变化、终极目标是什么、需要建立什么新的关系等去应对变革，通过有效沟通可以达到这一目的。

当然，在进行具体的绩效沟通时，还应该遵循以下原则：

一是真诚原则。沟通应建立在坦诚相待的基础上。真诚的沟通可以使上级尽可能多地从下级那里获得信息，可以使下级了解自己工作的成绩和不足，利于沟通双方求得共识。

二是时效性原则。沟通应该及时，在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉。沟通应该讲求效果，双方在沟通前应进行充分的准备，提高针对性。

三是发展性原则。绩效管理具有前瞻性的作用，绩效沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供富有价值的建议，帮助员工提高绩效水平。

四是持续性原则。上级和下级应合理确定沟通的时间间隔，保持沟通的连续性。

三、绩效管理沟通的体系与机制

（一）绩效计划的沟通

绩效计划是绩效管理的第一环节，是管理者和员工共同讨论以确定员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程⁽⁵⁾。在这一过程中，最重要的沟通任务就是通过员工参与沟通实现绩效目标的设定和细化，并达成正式承诺。为了实现这一沟通目标，通常准备包括沟通前的资料准备、方式选择以及环境地点的选择等。

绩效计划的沟通方式由于公司的文化、制度特点，以及沟通对象的层级特点以及人员数量可以分成以下三类。

1.全体员工大会

企业全员参与，希望借助这次机会向员工阐述公司的远景目标以及年度计划，调动绩效计划的全员参与，从而达到激发士气以及增强认同的目的。

2.部门会议

企业目标的实现需要部门之间以及部门内部的共同合作完成。部门会议需要在明确的部门目标上对部门内部人员的分工以及合作状况作出说明。

3.单独沟通

即一对一的沟通，主要针对个人的工作目标。

绩效沟通的方式多种多样，但是主要的流程都包括以下几个方面，如图17.2所示。

图17.2　绩效沟通流程图

需要强调的是，在绩效计划沟通的过程中，绩效指标下达是自上而下的，而员工意见和建议反馈是自下而上的，在这过程中形成了上下循环的信息流。这样的沟通方式区别于指标的硬性下放，从而将管理者的意图和员工的问题进行了充分的传递。

经过双方充分的绩效计划沟通，企业的绩效计划也就基本完成。有效的绩效计划沟通应该达到以下目标。

（1）员工清晰的了解企业的目标以及个人的目标，并意识到自身目标达成的重要意义。

（2）企业管理者和员工对员工工作目标衡量标准，完成工作的时间设定、资源获取、帮助获得以及权限享有达成共同认识。

（3）企业管理者明确了解到员工对自己的期望以及自身应该提供的帮助和支持。

（4）企业管理者和员工双方达成一致意见的书面绩效合约。

（二）绩效辅导的沟通

无论绩效管理循环周期是长是短，在考核指标设定之初，都无法完全估计到未来业务发展可能产生的变化，所以在绩效管理的周期内，对目标完成情况的跟踪变得十分重要。通过双方持续而有效的沟通，既可以解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化而导致的异常指标进行合理的调节和完善。

另一方面，上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，可以保证下属的工作能正常开展，保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的，从而使绩效实施顺利进行。

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。称之为“辅导”的含义是，管理者辅导员工以达成绩效目标的过程，管理者帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。有效而持续的沟通仍然是绩效辅导环节的关键。

在绩效辅导沟通之初，员工应当思考工作进展、工作中遇到的哪些障碍，需要哪些帮助和什么样的解决办法；主管人员应该了解员工的工作实际情况以及如何辅导员工的基本知识等。绩效辅导沟通应包括正负两方面反馈，既有对员工工作成绩优秀的肯定，也要有对员工表现不佳的提醒和指导。

具体来说可以归纳为以下一些问题：

（1）员工的工作进展情况怎么样？

（2）员工和团队在向着目标方并按照绩效标准前行？

（3）如果有偏离方向的趋势或可能，应该采取什么样的行动改变这种局面？

（4）员工在哪些方面的工作做得较好，哪些方面需要纠正或改进？

（5）员工在哪些方面遇到了困难或障碍？

（6）管理者和员工双方在哪些方面已达成一致，哪些方面还存在分歧？

（7）针对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？

（8）为使员工出色地完成绩效目标，管理者需要提供哪些帮助和指导？

绩效辅导阶段沟通的主要方式如表17.1所示：

表17.1　绩效辅导沟通方式及优缺点

续表

资料来源：徐伟，张建国.绩效体系设计：战略导向设计方法.北京：北京工业大学出版社，2003.

无论采用何种沟通方式，管理者都要切实改进和提高沟通技巧，要学会认真倾听，以积极开放的态度与下属进行沟通，还要积极地克服沟通过程中存在的障碍。通过运用这些技巧，管理者和员工之间必须实现了信息的准确地传递，通过沟通能解决现实的问题，而与此同时，沟通双方的关系会因为交流而得到巩固和加强。

1.掌握倾听的技巧

整个交谈的过程中，管理者必须注意倾听员工的需求，以下几个方面可以提高倾听的效果：首先，必须保持良好的精神状态；其次，必须创造良好的倾听环境；第三，适时适度的提问，防止一味提问和一味倾听而没有反馈；第四，用动作和表情给予呼应；第五，努力营造双方的信任关系；第六，深入地理解员工想要表达的内容。

2.消除沟通中存在的障碍

第一，主观障碍。这些障碍主要是由于绩效信息传递受到个人的记忆和思维能力的影响，由于管理者考虑不周或决策失误而引起的管理者和员工信任危机，由于双方经验水平和知识结构上的巨大差距或者是由于双方对信息的不同态度所引起的信息过滤等原因。因此，在沟通之前管理者应该考虑周到；在沟通的过程中要经常及时地进行反馈，以减少误解，同时考虑到信息传递的对象，尽量采用对方的语言和表达方式。

第二，客观障碍。组织机构过于庞大，中间层次太多，信息传递会失真且不及时；信息的发送者和接受者空间距离太远，接触机会少；社会文化背景的不同造成了客观的障碍。因此反馈必须及时，减少信息的滞后；采用现代化的信息交流手段，克服时间和空间距离造成的沟通障碍；在进行跨文化沟通时，要先了解对方的社会文化背景。

第三，沟通方式的障碍。发送者在提供信息时表达不清楚，对语言符号的记忆模糊或由于接受者接受失误就会产生误解；沟通的形态和网络多种多样，且它们都有各自的优缺点和适用性，选择不当就会产生障碍。

（三）绩效考核的沟通

整个绩效管理过程就是一个持续双向沟通的过程，虽然在绩效目标确立时已经进行了沟通和确认，但是在拟订绩效考核制度时，还需要进一步沟通。企业在制定和修改绩效考核制度时，管理者只有与员工进行充分的沟通，才能得到适合企业发展需要的有效的绩效考核制度。企业只有建立有效的绩效考核沟通机制，探索全方位、多角度的绩效考核方法，才能确保考核的客观性和公正性。

拟定绩效考核制度不只是管理者的事，还要有员工的积极参与，在考核方案最终确定之前至少要让员工提出意见和建议。在平时，人力资源部要进一步加大与员工沟通的力度，认真听取员工对绩效考核制度的意见和建议，及时反馈信息，探索不断改进和完善绩效考核工作的新途径和新方法。在制定好绩效考核制度之后，企业可以通过进一步加强宣传和教育，取得广大员工对考核制度的认同与支持。一方面，要进一步加强对员工绩效考核目的及意义的宣传，使之更新观念；另一方面，要通过沟通适时对考核制度做出相应的调整。

绩效考核是一项复杂的工作，往往需要投入较大的精力和物力，而且还不一定能够达到预期的效果。绩效考核不能取得预期的效果，原因是多方面的，其中一个不容忽视的原因就是没有在考核过程中做好充分的沟通。因此，实施绩效考核时，管理者与员工之间的交流沟通也是十分必要的。

1.绩效考核前的动员

为了让全体员工理解绩效考核并支持绩效考核，管理者在绩效考核前一定要进行有效的和有针对性的宣传动员。考核前的动员工作主要包括几个方面：第一，向员工宣传绩效考核的科学性。第二，向员工宣传绩效考核的目的和意义，让员工明白绩效考核的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升。第三，向员工宣传绩效考核的公正性与方法的合理性。绩效考核以事实或者材料为依据，以公正为原则，并向员工提供申诉的权利。第四，帮助员工了解绩效考核的有关纪律和要求，让员工明确绩效考核的整个流程与运作程序。

2.绩效考核前的培训沟通

绩效考核前的培训一般包括对管理者的培训和对员工的培训两方面，培训的过程也是个沟通的过程。在对管理人员的培训方面，主要是通过人力资源部的专业人员或外部专家对部门管理人员进行相关培训与沟通，提高他们的业务能力，减少考核评定中人为的非正常误差。

对管理者的培训包括两方面的内容：一是培养正确的态度，提高对绩效考核及其意义、人力资源开发与管理和考核关系的认识；二是提高专业知识和技术水平，包括考核中容易产生错误的原因及其防范对策、考核方法、文件资料和数据处理的方法、专用工具与设备的使用技术等。

对员工进行培训主要是让员工正确认识到绩效考核对于他们的意义。要将考核的主体、程序、方法与员工利益之间的关系等内容通过部门会议、小组讨论等方式与员工进行充分交流，能使他们对整个考核心中有数。

3.绩效考核的申诉沟通

考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。考核申诉产生的原因，一是绩效考核中存在一些误区，例如平均趋势、极端倾向、晕轮效应、近因误差及暗示效应误差等；二是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；三是员工认为对考核标准的运用不当，有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。

处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。首先，处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题的原因。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉就是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把能让申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出能使员工信服的证据，并做出恰当的处理。

绩效考核申诉沟通一般是通过组织申诉员工进行谈话的方式来进行，可以是单独谈话，也可以是集体会谈。在绩效考核申诉的过程中，要以具体的事实为依据，并且要注重申诉双方的沟通与协调。在了解情况、掌握事实的基础上，公司或部门主管应努力促进申诉双方当事人的沟通与理解，并与申诉双方当事人探讨基于绩效管理流程的企业绩效沟通研究，协商解决的途径。

考核申诉制度通过发动广大基层员工，来约束管理者谨慎使用公司给予的考评权力，能够营造绩效管理的文化氛围；通过考核申诉程序，启用相应的调查评议方法，来评价管理者的管理能力，本身也是对管理人员的一个考核办法。一般而言，通过绩效考核申诉沟通，能够消除或减少员工的疑问和不满的情绪。

（四）绩效反馈的沟通

1.绩效反馈沟通的内容

绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的绩效管理手段，它通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中存在的不足之处，并探讨如何进行改进。

绩效反馈沟通除了告知员工考核结果外，还包含四个方面的内容：第一，具体说明员工在考核周期内的绩效状况，最好能够对照相应的标准举出实例来说明；第二，与员工探讨取得如此绩效的原因，对绩效优良者予以鼓励，对绩效不良者帮助分析原因，并一起制定改进措施和相应的培训计划；第三，针对员工的绩效水平告知将获得怎样的奖惩，以及其他人力资源决策；第四，表明组织的要求和期望，了解员工在下个绩效周期内的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。

2.绩效反馈的面谈

绩效反馈面谈是管理者与员工之间共同针对绩效考核结果所做的检视与讨论。绩效反馈的时间、地点的选择以及一些沟通方式的选择与绩效计划时的沟通一样，但是有几点必须强调一下。

（1）绩效反馈面谈的准备

管理者应该做的准备

在进行绩效反馈面谈之前，管理者必须准备好面谈过程所需的各种资料并充分熟悉这些材料。这些资料包括对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表现的记录及平时收集的绩效相关信息等。

再者，管理者必须做好面谈程序的准备。首先，要计划好如何开始。采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。其次，要计划好绩效反馈面谈的具体过程，以便更好地控制面谈进程。最后，要计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。

员工应该做的准备

①准备表明自己绩效的资料或证据：员工需要充分地准备好表明自己绩效状况的一些事实依据。对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据说明具体在哪些方面做得好，完成得不好的工作任务也需要以事实为依据来说明理由。

②准备好个人的发展计划：绩效反馈面谈注重现在的表现，更注重将来的发展。

③准备好想向管理者提出的问题：绩效反馈面谈是一个双向交流的过程，不但管理者可以问员工一些问题，员工也可以主动向管理者提出一些自己所关心的问题。

（2）绩效反馈面谈的原则

第一，建立和维护彼此之间的信任。面谈双方都必须摆正自己的心态，开诚布公，坦诚沟通，营造一种互相信任的沟通氛围。

第二，鼓励下属说话。要让下属充分得到表达的机会，让下属把真实的想法说出来，并且要鼓励员工说出他们在工作中确实存在的困难，以及需要主管提供的帮助。

第三，避免对立和冲突。在面谈过程中双方可能会有不同的见解，但主管应争取员工的理解，同时也多站在员工的角度考虑问题，尽量避免激烈的对立和冲突的出现。

第四，优点和缺点并重。员工的优点和缺点都应在反馈面谈中找出来，不能由于一个员工绩效很好、优点很多就可以掩盖他的缺点，也不能由于一个员工有比较明显的缺点就抹杀他的优点。

第五，以积极的方式结束面谈。要设法使员工带着积极的情绪结束面谈，最好是使员工受到鼓舞，振奋精神，增强工作中的干劲，而不要让员工将消极、不满的情绪带到面谈后的工作中去。

（3）绩效反馈要达到的效果

改进项目是根据考核结果对员工的绩效进行分析，挑选并最终决定加以提高的绩效项目。这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可，但工作需要更高水平的项目。改进项目都来源于未达到标准的或应该进一步提高的绩效项目，但并非所有不良绩效或有待改进的绩效都是改进项目。

首先，这些改进项目要有可改进性，即这些绩效的产生是由于员工自身能力、行为和工作流程安排的不当造成的。如果是因为员工自身以外的因素，特别是企业内环境和战略目标变更或资源分配不当等因素造成的，就不应该列入改进项目。其次，改进项目有选择性。由于企业资源有限，并非所有的不良绩效或有待改进的绩效都要加以改进，至少在优先顺序上是有区别的。最后，改进项目具有意愿一致性，即它不仅仅是企业认为应该改进的，还应该是员工也认同必须加以改进的项目。

就几个方面进行沟通，在这些沟通的基础之上形成绩效改进计划：第一，改进项目目前的水平和期望达到的水平。第二，发展这些项目的方式。将某个有待改进的项目从目前水平提高到期望水平可能有多种方式，例如培训、自我学习、他人帮助改进等。第三，确定达到目标的期限。管理者和员工通过沟通，应就预期在多长时间内能够将有待改进的项目提高到期望水平达成共识。

四、绩效管理沟通的机制

（一）绩效沟通机制的构成

影响企业绩效沟通效果的因素有很多，主要包括沟通主体、沟通环境、沟通系统、沟通渠道和沟通制度等方面的因素。企业绩效沟通机制主要由绩效沟通体系和绩效沟通环境两大部分构成。其中的绩效沟通体系是由绩效沟通的四个环节组成的一系列循环，绩效沟通环境主要包括绩效沟通渠道、绩效沟通制度和绩效沟通文化等要素（见图17.3）。

图17.3　绩效沟通机制的构成要件

（二）建立完善的绩效沟通制度及沟通文化

1.如何建立企业绩效沟通制度

企业的绩效沟通需要制度化和规范化，在企业内部形成一个沟通的规范，才能使绩效沟通体系更好地发挥作用。当绩效沟通的方方面面以制度的形式记录下来，当作企业的一种沟通规范或工作的一项任务，就具有一定的强制性和稳定性，从而能产生比较好的效果。

（1）建立沟通的标准

企业绩效沟通需要建立沟通的标准。首先，企业要构建好自身的绩效管理体系，通过设置明确、科学的绩效目标，用以指导企业行为，包括绩效沟通行为。其次，企业在搭建绩效沟通体系的过程中，通过对绩效沟通各个环节的深入理解，进一步明确各个环节沟通的目标和沟通的主要内容，进而建立相应的沟通标准。

（2）制定完善的沟通政策

企业必须实实在在地制定明确的、成文的沟通政策，并逐步完善各项沟通制度。企业能否有一个有效的沟通政策，关键在于管理者的沟通意识、态度和立场。管理者应该有良好的沟通意识，并且鼓励员工积极参与沟通。

2.营造良好的绩效沟通文化

沟通文化能够在沟通方面培育员工共同的价值观念和行为规范，这是员工之间相互沟通的基础，同时，沟通文化的内涵也决定了一个企业的沟通环境和沟通氛围。因此，营造良好的沟通文化是建立企业绩效沟通机制的根本。

（1）管理者的沟通理念

管理者都应鼓励员工积极参与沟通，同时他们也要有积极主动的沟通理念，才能在企业内部营造良好的沟通文化氛围，做好绩效管理工作。

（2）基本的沟通文化

企业在建设绩效沟通机制时，应当努力营造以下几种基本的沟通文化。第一，尊重的文化。管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持平等的心态。第二，合作的文化。管理者与被管理者之间利益矛盾的存在是不可避免的，但是通过绩效合作关系改变企业的工作氛围，为了完成共同的绩效目标而努力进行沟通及协作。第三，服务的文化。管理者应把员工当成自己的内部客户，只有让内部客户满意才可以更好地服务外部客户。第四，分享的文化。分享是最好的学习态度，管理者与员工在工作当中应不断地分享知识、经验、目标及一切值得分享的东西，以便能够共同进步。

（三）绩效沟通机制的运行模式

在绩效管理的各个流程中，绩效沟通是持续进行的，其中的四个基本沟通环节构成了一个绩效沟通循环，这个循环中的每个环节都有自己的沟通渠道，都会受到企业的绩效沟通制度与沟通文化的影响。良好的绩效沟通制度和绩效沟通文化能够保证各个环节的绩效沟通工作的顺利开展，并推动企业绩效沟通机制的顺利运行（见图17.4）。

对于单独的一个绩效管理流程，绩效沟通机制的循环运行模式是这样的。

而对于连续时点上绩效沟通机制的运行则是典型的多循环模式（见图17.5）。

五、常见的绩效沟通偏差及其克服方法

（一）常见的绩效沟通偏差

绩效沟通中存在的误区主要包括⁽⁶⁾：

图17.4　绩效沟通机制的循环运行模式

图17.5　典型的多循环模式

误区1：单向沟通。管理者和员工在沟通时，整个过程是命令和接受命令而没有就绩效问题进行交流，是不平等的对话，在此，沟通变成了发布命令。

误区2：沟而不通。在绩效沟通过程中管理者和员工都不明白绩效沟通不是讨价还价的手段，而是讨论绩效问题的方式，最终的目的还是要改进绩效的。

（二）产生绩效沟通偏差的原因总结

1.认识偏差

企业的管理者对绩效管理的认识存在三方面的偏差。首先，对绩效管理的本质特点认识不全面。他们简单地将绩效管理等同于绩效评估，即对员工的工作成绩进行评定，事实上，绩效评估只是绩效管理的一个重要环节。其次，对绩效管理的角色认知偏差。管理者认为自己是绩效管理的核心，员工在这个过程中只是被考核者，将绩效管理当作管理层的一种单方面措施来推行，因而很少与员工进行互动和沟通。第三，对绩效管理的目标认知偏差。绩效管理的目标应该是双重的，既要实现企业绩效的提高，又要实现员工的发展。而很多管理者忽视了绩效管理的人力资源开发功能。

2.态度偏差

企业进行绩效管理时，管理者行使考核权利，带着有色眼镜，挑剔地审视着员工；而公司职员也大都认为绩效管理只是公司为了监管他们而采取的措施，感到自己处于不公平的被动地位，于是在考核者与被考核者之间存在着严重的对立情绪，导致员工不配合企业的绩效管理工作，甚至消极地抵制这一工作。比如：考核量表的回收率低；填表时敷衍了事、不负责任、提供浮夸虚假的信息等等。

3.操作偏差

在绩效管理的操作过程中，存在着四个方面的偏差。由人事部门单方面制定的考核指标缺乏合理性和针对性；绩效管理信息采集渠道长而不畅，致使信息不全面、不真实；考评结果缺乏反馈，员工不知道自己业绩的好坏，也无法知道今后应如何着手改进工作，从而使绩效考评结果没有起到其应有的激励和改进作用；缺乏对工作过程监督与指导的过程管理，造成员工对考核结果的认同度低，甚至将不满情绪带到工作中而制约企业目标的实现。

以上三个主要方面的偏差，往往导致企业绩效管理的效果与预期目标相去甚远，究其深层原因，关键在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通，企业没有形成一个全面、畅通的沟通网络，没有采取行之有效的沟通方法，具体原因分析为：

（1）人力资源管理行政性。不少企业人力资源管理还处于传统行政性管理阶段，具体表现在以人事为中心，只见事不见人，只见局部而不见整体和系统，强调事的单一静态控制和管理，管理的形式和目的都是控制人，缺少沟通和交流。

在我国企业中，由于传统文化的影响，偏重于行政性管理，而忽视激励，进而影响了沟通绩效。

（2）沟通渠道非科学化。因为中国员工的个性有时喜欢变通办事程序“碍于面子不愿意对别人发号施令，这样就给管理上带来了很大的麻烦，造成沟通渠道不畅，同时企业的普通员工也因为部门之间协调不畅，任务分配不明晰，时间限制不固定，产生种种抱怨，以至于难以建立科学的沟通体系。

（3）沟通层级关系过分复杂化。国内企业里沟通强调严格的层级关系既不能上越位、也不能下越位即不能超越上级反映情况，同时也不能超越下级去管理下属。因此信息由最高管理者传递到普通员工，再由普通员工反馈到最高管理者，在此期间信息的损耗和失真很大，以致信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。

（4）沟通绩效无效化。沟通的目的不仅在于传达使命说明，还在于培养使命感。在我国企业中，更多采用沟通绩效不高的单向沟通，所以要想满足这些目的沟通至少必须是双向的，因为员工不仅要了解那些有可能对自身产生影响的事件，还希望有发表自己见解的机会。

（三）克服绩效沟通偏差的方法

（1）提高沟通的心理水平。首先，在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时地传递和接受，避免信息错传和接受时减少信息的损失。其次，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接受信息也准确。第三、提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确地传递、接受和理解信息，起着重要的作用。第四、培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。

（2）正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据，条理清楚，富于逻辑性；措辞得当，通俗易懂，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专业性术语。可以借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。

（3）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。另一方面，管理者应激发员工自下而上地沟通。例如，运用交互式广播电视系统，允许员工提出问题，并得到高层领导者的解答；公司内部刊物设立有问必答栏目，鼓励员工提出自己的疑问。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可以开辟非正式的沟通渠道，让领导者走出办公室，亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注，取得事半功倍的效果。

●本章小结●

绩效管理沟通简称绩效沟通，是指在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。绩效管理沟通在绩效管理中起着非常重要的作用，它是一套体系，这一体系包括绩效计划的沟通、绩效辅导的沟通、绩效考核的沟通、绩效反馈的沟通。在企业中必须构建有效的绩效沟通机制，不仅要科学把握以上各个流程，还要有效地创造沟通的环境，包括绩效沟通的渠道、绩效沟通的制度以及绩效沟通的文化，同时应该掌握绩效沟通的一些相关的技巧等。

●案例分析●

西门子的沟通机制——员工对话机制、建议制度下的开放式沟通模式

内部媒体

西门子内部办有许多媒体，是传达各种信息，进行员工间沟通的重要渠道之一。这些内部媒体包括有，《西门子之声》（Siemens News letter），《西门子世界》（Siemens World）等，以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。

内部网站

西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等内容，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司，还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接。其他方面，关于人事上的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容一应俱全，一览无遗，并随时更新。

员工对话机制

在西门子，每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话（即CPD员工对话），特别是表现突出的重点、核心员工。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。事实上，员工与上司的对话随时都在进行。

员工沟通信息会

公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”（Information Session to Employee），在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。

员工建议制度

这是让西门子引以为豪的做法。西门子鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而被提出合理建议被公司采纳的员工，将得到公司从小礼物到10余万元现金不等的奖励。

西门子员工满意度调查

西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动，到操作与实施，全由小组负责。小组的成员每年都要更新，每年有6个人从小组出来，再补进6个人。通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构里迅速地流动，就像肌肉的筋脉为西门子的庞大机体带来活力，使西门子这个产业巨头变得灵活而敏锐。

英特尔的沟通机制——自上而下、自下而上的双向沟通

英特尔非常重视公司内部沟通体系的建设。在英特尔总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进英特尔沟通体系与团队发展。英特尔在内部推崇并采取开放式的沟通模式，英特尔内部的沟通是双向的，既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通。自上而下的沟通主要指管理层面向员工的沟通，包括许多沟通的渠道。

网上直播、网上聊天

英特尔为电脑制造了“奔腾的心”，推动世界进入网络信息时代，自身也成为网络科技的受惠者。公司的高层管理人员会经常通过英特尔内部网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某个专门问题的情况。英特尔的管理层还通过网上聊天，和员工进行互动的沟通，回答员工现场提出的各种问题。

季度业务报告会

季度业务报告会是英特尔公司进行员工沟通的重要方式，这是一种一对多或多对多的沟通，是一种面对面的沟通。在季度业务报告会上，不单是公司向员工通报公司最新的业务发展情况，还现场对员工所提出的问题进行回答，员工通过现场提问直接、面对面地与公司管理层进行交流。

一对一面谈

一对一的面谈是自下而上的沟通中比较常用的重要方式，公司与每一名员工之间就工作期望与要求进行沟通。通常通过员工会议的形式进行，要求员工来制定会议的议程，由员工来决定在会议上想谈的内容，包括员工对自己职业发展的想法，对经理人员的看法和反馈。

定期的部门会议

英特尔各业务与职能部门会定期召开会议，经理人会定期和所有的下属进行及时沟通，听取员工的建议与想法，传达公司的政策与各项业务决策。

全球员工关系调查

在英特尔全球，每年都进行一年一度的全球员工关系调查，英特尔总部会派人到全球各个国家与地区的分公司，对员工关系与沟通情况进行调查。

Open Door

英特尔同许多著名全球500强公司一样，采取门户开放式的沟通。很多时候，员工的顾虑与意见不愿意直接与其上司面谈。英特尔的人力资源部专门设有一名员工关系顾问，员工可以去与人力资源部的员工关系顾问进行面谈。员工关系顾问会对所了解的信息进行独立的调查，了解员工反映的情况，然后将调查结构通知公司有关部门，包括员工的经理。在这种沟通方式中，英特尔制定了一系列的规则来避免经理人员对员工采取一些不适当的方式，从而保护员工的权利。

GE的沟通机制——共同价值观下的自由沟通

杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特花70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法。最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前推进。

“无边界行为”缔造自由沟通环境

GE拥有13个业务集团，1300多亿美元的营业额，几十万员工。杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，在“无边界行为”理念下，GE打破13大业务集团的界限，广泛地进行横向交流。按照人力资源、公共关系、销售、市场、财务等不同职能部门，GE有许多松散的组织、协会，如人力资源协会等等。这种职能上的协会经常横跨13大业务集团开展相关的沟通活动，比如就激励方法等经验或问题进行畅谈，对价值观的感受进行交流。“无边界行为”使庞大的公司像“小公司”一样灵活，“无边界”已经成为GE非常重要的管理价值观。GE所有部门的所有员工都已接受了这种工作方式，相互之间有非常好的沟通环境和团队合作的氛围。“无边界行为”不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而它为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。

沟通渠道：

员工大会

GE定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。如网上直播，每隔1－2个月就进行一次，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围进行。沟通是互动的，在GE内部，出版有各种内部媒体，与网络一起，构成了沟通的平台，及时发布公司最新信息与管理层动态。最终目的是让GE全球30多万员工能够在第一时间及时了解GE领导人及高层的想法，了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。

GE的群策群力（Work Out）

“群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，邀请GE大约几十名到100名员工参加，GE聘请公司外部的专业人员如大学教授来启发和引导员工进行讨论，而员工的上司并不在场。在“群策群力”会议开始时，经理可能到场提出一个议题或安排一下议程，然后就离开。由外部人员启发与引导员工进行自由地讨论，员工可以把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来时反映。“群策群力”会议上，GE要求经理必须对每一项意见都要当场做出决定。大部分问题必须当场给予明确的答复，若有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定好的时间内完成。有了“群策群力”会议，许多技术与管理上的问题可能会在平等而热烈地争论中得以迅速解决。

CEO民意调查

CEO民意调查是GE的CEO了解全球员工想法的一种非常重要的沟通方式。该民意调查每年进行一次，通过第三方的专业的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。CEO民意调查在不记名的情况下进行，所有员工可以毫无顾忌地谈出自己的意见与建议。由专业的调查咨询公司对问卷进行统计，得出最后的数据结论。GE根据这个客观的调查结果做出专门的报告，根据报告提出的问题制定改进的方法。通过这种调查，公司也会发现对某一焦点问题的改进情况。公司CEO会对全球员工的想法有一个非常客观的了解，了解员工对公司的满意程度，以及对公司的中肯建议。

GE自上而下的沟通——来自CEO的e-mail

CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷，GE的CEO，过去是杰克·韦尔奇，现在是杰夫·伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验，CEO会经常把他对公司的看法直接告诉GE的员工。在GE扁平化的公司架构中，有了这种开放式的管理与沟通方式，使得距离已经缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的地步。

克劳顿村的培训课程——便笺沟通

从杰克·韦尔奇决定再造克劳顿村时，杰克·韦尔奇就把CEO为员工上课看作一种绝佳的沟通方式。与参加培训的员工交流之前，杰克习惯于提前将一份手写的便笺交给学员，上面写着准备讨论的一些问题。杰克·韦尔奇便笺上可能写的问题：“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助”，“你希望看到GE哪些方面发生变化”，“如果你被任命为GE的CEO，你将做些什么……”

思考题：

结合上述各案例，总结绩效沟通的具体方法，谈谈你的感受和评论。

●讨论与思考●

1.什么是绩效管理沟通？绩效管理沟通具有什么样的重要性？

2.简要叙述绩效沟通所应遵循的原则。

3.如何理解绩效管理沟通体系以及绩效管理沟通机制的运作？

4.结合你掌握的沟通技巧谈谈在绩效管理中的应用。

●扩展阅读索引/推荐阅读●

1.贺炳红.绩效沟通的“三重境界”．人力资源，2006（9）．

2.廿新.“3+1”模式沟通绩效.人力资源，2006年（1）．

3.黄渊明.绩效沟通：学会让员工听你的.人力资源，2006（16）．

4.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.

●相关资料链接●

管理者沟通中必须具备的一些技巧

1.倾听的技术

（1）呈现恰当而肯定的面部表情，管理者应该通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触来显示正在用心的倾听。

（2）避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作表明你不重视这次交流，是不尊重员工的一种表现。

（3）呈现出自然开放的姿态，可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流态度，但是不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾。双方之间的桌子上不宜对方太多的不相关物体。

（4）不要随意打断下属。在下属未说完之前，不要急于作出反应；在下属进行思考时，先不要随意揣测其心态。等下属发言完了管理者再进行发言。

2.反馈的技术

（1）多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转化。管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己；而在这20%的时间内，20%的时间用来“指导”、“建议”、“发号施令”。要更多的提好问题，引导员工思考问题，而不是发号施令。

（2）沟通的重心放在“我们”。多用“我们”，少用“你”。如“我们如何解决这个问题？”“我们这个计划该如何制订呢？”“我怎么才能帮你呢？”

（3）反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛的陈述。如“你的工作态度很不好。”而应该表述为“你这一个星期之内就迟到了三次，而且每次的理由都是路上堵车了。”

（4）应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚的教训。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……”，可以换成“我当时是这样做的……，好像效果还不错”。

（5）把握时机，适时反馈。当员工犯错误之后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；而如果是员工表现出色时，则应该及时表扬和奖励。

沟通中容易出现的认知偏见⁽⁷⁾

资料来源：Makridakas.1990：36～37．

【注释】

(1)王磊.管理沟通.北京：石油工业出版社，2001.

(2)康青.管理沟通教程.上海：立信会计出版社，2000：8.

(3)张惠晨.绩效管理：与员工进行持续有效的绩效沟通.中国质量，2004（7）．

(4)Patricia Bayerlein and Rose Gailey.The six principles of performance communication.Strategic HR Review，2005－06，4（4）．

(5)徐伟，张建国.绩效体系设计：战略导向设计方法.北京：工业大学出版社，2003.

(6)吕小柏，金萍萍.基于绩效沟通的企业绩效管理模式探讨.科技情报开发与经济，2006（2）．

(7)亨利·明茨伯格，等.战略历程.北京：机械工业出版社，2006：122.