企业管理的职能

第四节　企业管理的职能

企业管理职能实际上就是企业管理过程中各项活动的基本功能，企业管理一般包括计划、组织、指挥、协调、控制等五大职能。

一、计划职能

1．计划职能的含义、特征和作用

(1)计划职能的含义

计划是未来的行动蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合统筹安排，它是组织未来活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。广义的计划是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况。狭义的计划工作是指制订计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，以期在将来获得最大的成效。

(2)计划职能的特征

①目的性:计划确定了组织目标及各阶段目标。

②首位性:计划联结其他管理职能。

③普遍性:计划可分解到各层管理者，如总目标总计划、分目标分计划。

④严肃性:计划一旦出台，在条件不变或变化不大的情况下，必须严格执行。

⑤效率性:计划可以用成本/效益衡量。

⑥灵活性:计划要根据组织内外的环境变化而制订。

计划的目的性、首位性、普遍性和严肃性，使计划工作成为各项管理工作的基础，它是管理者行动的依据;计划的效率性保证了资源的合理配置并提高了管理效率;计划的灵活性使计划将管理者与组织环境结合起来，根据组织环境的变化，创造性的制订和执行计划。

(3)计划职能的作用

①计划是管理者进行指挥的依据;②计划是管理者实施控制的标准;③计划是降低未来不确定性的手段;④计划是提高效率与效益的工具;⑤计划是激励员工士气的武器。

2．计划的内容和种类

(1)计划的基本内容

计划的内容包括:明确各项工作的具体任务、确定各项活动的目标、明确规定为实现组织目标所需做的各项工作的实施方案和完成进度、规定执行具体任务的实施人及其责任与权限、预算组织内各种资源(人、财、物等)的配置方案。

(2)计划的种类

①按计划的时间段分为:长期计划、中期计划和短期计划。

短期计划是1年以内的计划，又分季度计划、月度计划，中期计划是1～5年内的计划，长期计划是5年以上的计划。长期计划是方向性和长远性计划，它主要回答的问题是组织的长远目标、发展方向以及大政方针方面的问题，通常以工作纲领的形式出现。中期计划是根据长远计划制订的，它比长期计划要详细具体，是考虑了组织内部与外部条件与环境变化情况后制订的可执行计划。短期计划比中期计划更加详细具体，是指导组织具体活动的行动计划，是中期计划的分解和落实。

②按计划设计的范围分为:战略计划、战术计划和作业计划。

战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，具有长远性、方向性和较大的弹性，需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况，谨慎制订以指导组织的全面活动，由高层管理人员负责。战术计划是局部性、阶段性计划，是组织内某些部门的共同行动，以完成某些具体任务，实现某些具体的阶段性目标，由中层管理人员负责。作业计划是给定部门或个人的具体行动计划，具有个体性、可重复性、较大的刚性，是命令性计划，由具体作业人员负责。

③按计划适用的对象分为:综合计划、专业计划和项目计划。

综合计划涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是—种总体性的计划。专业计划涉及组织内部某个方面或某些方面活动的计划，如生产计划、销售计划、财务计划等，是一种单方面的职能性计划。项目计划是组织针对某个特定项目所制订的计划，如某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划、某项具体组织活动的计划等，是针对某项具体任务的事务性计划。

④按计划执行者的约束力大小分为:指令性计划和指导性计划。

指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。指令性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，并且要尽—切努力完成计划。指导性计划可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划，计划执行部门可以根据本部门的具体情况，决定是执行计划还是对计划进行必要的修改。

⑤按计划的表现形式分为:宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算。

宗旨是社会对组织的基本要求;目标是组织在一定时期内要达到的效果，是宗旨的具体体现;战略是组织为实现目标而采取的总体纲要;政策是组织在处理问题时的一些明文规定;程序是处理重复发生的例行事件的标准方法;规则是处理具体问题时的规定;方案是组织为完成一系列任务所进行的总体协调、系统思考和采取行动的方法;预算是数字化的计划，如财务预算。

(3)计划指标的分类

计划有各种各样的定量指标，按计划指标的性质可将其分为数量指标，质量指标;按计划指标的表现形式可将其分为实物指标，价值指标;按计划指标的作用可将其分为收益指标、消耗指标和效益指标;按计划指标的重要性可将其分为考核指标，计算指标。

3．计划的编制

(1)计划编制工作需要的因素

计划编制工作要考虑时间和成本因素。时间因素包括编制计划所需的时间、计划的提前期、计划的实施时间、计划本身所包含的时间长度;成本因素是指编制计划的代价，编制计划应保证计划质量的前提下，尽可能做到既经济又合理。

(2)计划编制工作的原则

计划编制工作要考虑四个原则:其一，计划应体现明确的组织目标;其二，计划要切实可行，便于考核;其三，计划要体现弹性与动态性;其四，计划要主次分明、突出重点。

(3)计划编制的程序

①估量机会:即估计将来可能出现的机会，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步探讨。

②确定目标:确定目标的内容顺序，选择适当的目标时间，目标要有明确的科学指标和价值。

③确定计划前提:主要是指计划实施的环境，为此须对环境作出正确的预测。

④探讨和制订各种可行方案。

⑤评估各种方案:按照前提和目标权衡各种因素，以此对各方案评价。

⑥选择和通过方案。

⑦制订派生计划，即总计划的分计划。

⑧编制预算:就是将决策和计划转为预算，使之数字化。

(3)计划编制的方法

计划编制的方法是:①滚动计划法，即每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划时期，即向前滚动一次，较近的计划详细，较远的计划概括;②作业计划法，即运用甘特图作计划;③运筹学方法，即线性规划法;④网络计划法，即PERT网络分析技术，是把一项工作分成各种作业，然后根据作业顺序排列，通过网络图对整个工作统筹规划和控制以便多快好省地完成工作;⑤计量经济法，也称预测计划法，是运用时间序列分析模型、回归模型、投入产出模型、回归模型、系统动力模型等预测某些重要变量的未来状况，并据此编制计划。

4．计划编制中的重要环节

(1)机会估量——预测

机会估量就是预测，预测就是以过去为基础推测未来，是对未来事务或事物在未来的发展变化趋势预先作出的推测。预测为计划提供了可靠的信息资料，为决策提供了科学的手段和途径。

预测的方法主要有定性预测法和定量预测法。定性预测法就是靠预测人员的知识、经验和综合分析能力，对预测对象的发展状况作出推断和描述的预测方法;定量预测方法是指通过对经济现象定量分析来揭示其变化规律或发展趋势，预测其对未来发展的程度和数量关系的方法。

预测的步骤是:①找出问题，分析差异，提出设想;②确定预测目标和预测内容;③拟订预测计划;④调查搜集和整理数据;⑤选择预测方法，建立预测模型;⑥估计预测误差;⑦提出预测报告，追踪检查预测结果。

(2)确定目标

目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标之所以重要是因为它为管理工作指明方向、对组织员工有激励作用、对员工有凝聚作用、是对员工考核时采用的标准。

1)目标确定的原则

目标确定的原则包括统一性原则、系统性原则、预见性原则、可及性及挑战性原则、可检验性原则和应变性原则。统一性原则是指各分支机构的目标都要服从于总目标;系统性原则是指组织内多层次、多方面、多时间跨度的目标要形成协调一致的目标系统，且主次分明;预见性原则是指目标所要达到的预期成果是预先确定的;可及性和挑战性原则是指富有挑战性的组织目标是激励组织成员工作的驱动力，但又不能是可望而不可及;可检验性原则是指目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的，目标尽可能量化;应变性原则是指组织目标应当能随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。

2)目标确定的过程

由组织的最高决策者根据特定的外部环境和内部条件确定组织的总目标和基本方针;上下沟通，全员参与，依次制定方向一致的基层单位目标和个人目标。

在目标的确定过程中，要坚持目标管理法，即MBO法，该法由德鲁克在20世纪50年代提出，其重点是让组织中的各层管理人都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何完成这些目标进行充分的沟通。目标管理的基本假设是组织中的全体人员都必须而且能够亲自参与制定目标和实施计划，在工作中实施“自我控制”，并努力完成各自的工作目标。由于它特别适合于管理各级管理人员，所以被称为“管理中的管理”。目标管理的理论依据是:组织及其管理工作必须有目标，组织各种目标的方向性必须—致，组织总体目标的达成决定于自下而上的层层保证。

(3)计划的拟订与选择——决策

计划职能的核心是决策，决策是计划能否成功的关键，也是实施管理职能的保证。狭义决策指在一些可能的方案中选择一个在目前环境中令人满意的行动方案的活动过程。广义决策是指组织在特定环境下，为了实现组织目标，借助于一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选出一个合理方案并组织实施的全过程。

1)决策的构成要素

决策者:个人或机构。决策目标:决策行动所期望达到的成果和价值。自然状态:不以决策者主观意志为转移的情况和条件。备选方案:可供选择的各种可行方案。决策后果:决策行动所引起的变化或结果。决策准则:选择方案所依据的原则和对待风险的态度。

2)决策有效性的标准

决策的质量或合理性，即所作出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标;决策的可接受性，即所作出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的;决策的时效性，即制定和执行决策所需时间和周期长短;决策的经济性，即制定与执行决策所需要的投入在经济上是否是合理的。

3)决策的类型

按决策问题的性质划分，可分为战略决策、战术决策、业务决策。所谓战略决策是指为了组织的长远发展，制定长期目标、经营方针，以及为达到长期目标而采取的重大措施所作出的决策;所谓战术决策，就是组织为实现战略决策目标，如何有效地运用和筹措组织资源而作出的带局部性的具体决策;所谓业务决策，指组织内部为了提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策。

按拟定决策的层次不同划分，可分为高层决策(战略决策)、中层决策(营运决策)和基层决策(管理决策)。

按决策活动重复性划分，可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指经常重复发生，能按原来的工作程序、处理方法和标准进行的决策;非程序化决策没有常规可循，需要按新的情况重新研究进行的决策。

按决策问题的概率划分，决策可分为确定性决策、不确定性决策和风险性决策。确定性决策是指可供选择的每种方案条件是已知的，只有一种确定的结果的决策;不确定性决策是指决策中，存在着许多不可控因素，而且各种分方案的结果出现的概率又是未知的，只有靠决策者的经验确定一个主观概率而作出的决策;风险性决策是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，各方案执行都有不同结果，各种结果的出现都有一定的概率，无论选择哪个方案都有一定风险的决策。

按决策解决问题的性质划分，可以分为初始决策与追踪决策。初始决策是指组织对从事某种活动或从事某种活动的方案所进行的初次选择;追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

此外，按决策人划分，可分为组织决策和个人决策;按判断方式划分，可以分为理性决策(或称科学决策)和直觉决策(或称经验决策);按决策的时间长短划分，可以分为中长期决策(3～5年)和短期决策。

4)决策的方式

决策的方式有个人决策、管理者授权决策和集体决策。

个人决策是指决策由某一管理者作出，在作出决策前可以充分征求部属的意见。

管理者授权决策是指管理者将部分或全部决策权适当下放给部属，其授权程度可因具体问题的性质而定，可分为让他人替自己作决策和智囊团参与决策。

集体决策可分为小组决策和委员会决策。小组决策是就某一问题成立专门的临时小组，决策结束后小组解散。委员会决策是由现任领导人委以正式权力的、为了某一共同的明确目的而在一起相互交换意见的任何集体组织，委员会决策可分为临时委员会决策和常设委员会决策，前者为某一特定目的而组成，完成目的后就解散，后者是为长期协调、沟通与合作而组成，行使制定和执行重大决策的职能。

5)决策的方法

决策的方法有定性方法和定量方法。定性方法是指头脑风暴法、德尔菲法、名义群体法(先个人决策后集体评价)等。定量方法按经济方法分为边际分析法、财务分析法、比率分析法、运筹学方法;按决策的性质，确定性决策采用量本利法(即盈亏平衡法)，风险性决策采用决策树法，不确定决策采用悲观法(即小中取大法)、乐观法(即大中取大法)、折中法和后悔值法(即大中取小法)。

6)决策的步骤

决策的步骤为:提出问题，确定决策目标;预测分析;拟订若干个备选方案;选择决策方案，要考虑环境变化，预测每个备选方案的结果，确定决策方案的评价标准，采用合理的评价方法，制定应变措施;实施决策方案并跟踪检查和总结。

二、组织职能

1．组织职能的概念与功能

(1)组织与组织职能的概念

组织是为实现某个共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织职能是为有效实现共同目标，而确定组织成员、明确责任和任务、授予权力、建立关系、协调人群活动的过程。

(2)组织的功能

①分配工作:即通过组织工作把企业的总体目标分解落实到每位组织成员身上，转化成每位组织成员的任务。

②确定责权关系，促进沟通与协调:责权关系确定了组织的信息沟通渠道并使领导功能得以体现。组织工作使每位组织成员都明确其具体责任，清楚他们必须对谁负责，是谁向他们分配工作并对他们进行管理，进而使组织全体成员对组织的权力结构和权力关系有清楚的了解。

③构建分工协作体系，提高工作效率和质量:即通过组织工作使有助于预定目标实现的各项活动彼此得以相互配合，把不同的任务有机地协调起来实现协同效应。

④组织能力的培养:组织工作的深层次功能是为了培养出一种能力，—种能够支撑与促进企业成长的能力，这是组织的核心功能所在。

2．组织结构设计的原则

组织结构设计就是为企业的一切管理活动搭好一个框架，并遵循以下的原则。

(1)有效性原则

该原则也称目标性原则，即要求企业的组织结构和管理活动是富有成效的，有助于而不是有碍于企业目标的实现，它包括有效果和有效率两个方面。

(2)管理幅度与管理层次原则

该原则也称等级原则和适度管理幅度原则。

所谓管理幅度是指一个单位的负责人能够直接而有效地管理下属的可能人数。如果以C表示管理者要处理的下属交叉关系数，那么

C=n(2^n－1+n－1)　　　　　　　(n为所管理的下属数)

即管理幅度增大，管理者要处理的关系数则呈几何级数增加。管理者要减少管理的关系数，就必须降低管理幅度，并增加管理层次。所谓管理层次是指组织结构的层次，管理幅度与管理层次呈反比。

平式结构就是管理幅度大而管理层次少的组织结构，直式结构就是管理幅度小而管理层次多的组织结构。平式结构的弊端是使管理者陷于繁杂的事务性工作之中，忙于向下属发指令，听取下属汇报和协调下属之间出现的问题，而真正需要决策的事情则无暇顾及，还会使下属之间的沟通联络易发生障碍，不便于部门间的横向协调与配合。直式结构的弊端是上层与基层之间的行政距离加大，上级指令下达到基层，指令变质或歪曲的可能增大;而基层情况在向上反馈时，又受到层层过滤，信息的客观真实程度降低，易导致上级决策失误，同时由于上下级沟通联络减少，就会造成隔阂而不便于控制。

对管理良好的大中型企业考察发现，其总经理的管理幅度为1～24人，中层管理人员的管理幅度为6～9人。如果管理者与被管理者的素质高、管理文化强调民主、集权程度低、下属较分散、岗位层次低、职务复杂性小，则采用较大的管理幅度。由于信息技术的发展，管理幅度和层次逐渐向简单平面化、弹性化、动态化、领导集体化方向发展。

(3)统一指挥原则

该原则包括:一是必须统一指挥，使上下级之间组成一条等级链，它反映了上下级的权力、责任和联系的渠道;二是任何下级只能有一个上级领导;三是等级链还要求上级不允许越过直属下级进行指挥，下级也不允许超越直属上级接受更高一级的命令;四是执行具体专业管理的业务部门，在内部同样要执行统一指挥的原则，在外部，它只能是同级直接指挥系统的参谋或顾问，有权建议，无权指挥。

(4)权责对等原则

该原则是指为了有效地完成任务，组织中从上到下都必须赋予一定的权限及对等的责任，应当有明确的权限及协调合作的流程，各级主管人员的责任和权限都应该用明确的书面方式规定。上级不能因为将例行工作授权而减少责任，下级不能拥有超越职责的职权。应防止有权无责或有职无权的现象。

(5)协调原则

该原则的含义是组织要使每个人或各部门产生协调的愿望，以便为实现组织目标、充分发挥组织的整体功能而贡献力量。需要注意两个方面，一方面是协调组织目的和个人目的，即要使组织目的为成员理解和接受，才能使具有协作愿望的成员能真正的协作起来;另一方面是做好纵向协调和横向协调，纵向协调是沿等级链自上而下的协调，横向协调是同一层次或级别的成员之间的协调。

(6)信息畅通原则

组织各部门和组织成员的工作是靠信息的交流维系着。在一个组织中，信息交流包括自上而下、自下而上及同级之间的信息交流，这是组织成员进行有效协调、控制的基础。信息是组织的血液，有效的组织工作必须保持组织内外部的信息交流畅通无阻。

(7)分工原则

该原则也称部门化原则，其含义是科学地分割组织的任务或工作并形成部门和职位。例如，岗位责任制就规定了生产经营各岗位的分工和职责，再将分工和职责落实到每个员工身上，并作为评价员工成绩的标准。

(8)平衡原则

该原则是指组织向其各成员所提供或分配的诱因应等于或超过成员的个人贡献。其中，诱因是指组织为满足个人的动机或需要而提供的效用，贡献是指有助于实现组织目的的个人活动。平衡原则可以分为对内平衡和对外平衡。对内平衡是指成员谋求满足个人动机或需要的个人目的与组织目的之间的平衡问题，它要求把经济或非经济的诱因有效地分配给每个成员，确保成员积极协作实现组织目的。对外平衡是指组织成员以外的经济、技术和社会等外部环境同组织目的之间的平衡，包括了组织适应外部环境的过程和为适应环境变化而改变组织目的两部分内容。

(9)经济性原则

该原则是指以较少的层次、较少的人员、较少的时间达到管理的效果，即精简一切可有可无的管理机构和多余的不称职的管理人员与技术人员，建立效率高的组织机构和选择合格的人才。

(10)因事设职与因人设职相结合的原则

组织中每个部门、每个职务都必须由一定的人员来完成规定的工作任务。组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。这样，组织设计自然就要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力，组织设计必须要保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作的同时，使工作人员的能力在组织中获得不断的提高和发展。

(11)集权与分权相结合原则

该原则的实质是例外原则，即高层管理人员不应限于例行的琐事中，而应当将重点放在研究组织发展战略和重大问题的处理上，这就要求管理者处理好集权与分权的关系，做到重大决策和全局性管理实行集权，局部日常管理实行分权。

(12)弹性结构原则

该原则是指一个组织部门的结构，人员职责和工作职位都可以变动，以适应组织内外环境的变化。

3．企业组织结构的设计

(1)组织结构及其组成

组织结构就是企业据以执行管理和经营任务的体制，是联结组织成员在为实现组织预定目标而协同工作中而反映出来的各种关系的形式和方式。

其基本组成部分是:决策系统、指挥系统、参谋系统、执行系统、监督系统和反馈系统。其中，决策系统是由组织的领导体制、各级决策机构及决策者组成的系统;指挥系统是由厂长(经理)为首的各级生产经营单位及其负责人和成员所组成的垂直系统;参谋系统是由各级职能的参谋机构及其负责人和成员组成的水平系统。

(2)组织结构的设计程序及常见设计错误

组织结构的设计程序是:一建立组织目标，制定衍生目标、计划和政策;二确定实现规定目标需要的活动、并对它们分类;三对活动进行部门划分，并考虑可获得的人力和物力资源;四授予每个部门领导进行活动的必要职权和责任;五通过职权关系和信息系统将这些部门纵横交错地连在一起;六配备职务人员。

组织结构设计常见的错误是计划不正确，没有分清人际关系，没有授权，直线职权与信息系统混淆不清，有权无责，有责无权，错用职权，错误使用服务部门和服务功能，违反统一指挥与程序等。

4．主要的组织结构

组织结构可分为传统和现代两种组织结构类型。传统组织结构包括直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制等。现代组织结构包括矩阵组织结构、事业部制、超级事业部制、多维网络组织结构、水平组织结构等。

(1)直线制

直线制组织表现为组织中各种职位按垂直系统排列，不设职能部门，上级对下级综合管理的一种企业组织结构形式。其优点是机构简化，权力集中，命令统一，决策快速。缺点是没有专业的职能机构和人员，要求经理通晓各种业务，成为全能人物，当企业规模扩大后工作效率会降低。

(2)职能制

职能制组织表现为按管理职能分工，每个执行特定管理职能的人员在其职能范围内对所有作业人员都有指挥和命令的权力。其优点是管理专业化程度高，保证了大型企业的管理效率，其缺点是容易造成统一指挥原则的破坏。

(3)直线参谋制

直线参谋制组织表现为企业既有直线部门，又有参谋部门，直线部门拥有指挥命令权，参谋部门拥有建议权。直线部门是直接从事生产经营的部门，参谋部门则分化为服务参谋部门(如人事部等)和管理参谋部(如计划、控制等)。其优点是保持了直线制统一指挥和职能制专业化分工的优点，并避免了直线制的粗放管理和职能制的多头管理的弊端。

(4)直线职能参谋制

直线职能参谋制组织表现为在直线参谋制基础上，授予某些参谋部门一定的决策、控制和协调权。其优点是有助于发挥某些参谋部门的作用，提高了管理的有效性。

(5)矩阵制

矩阵制组织表现为横向的以任务为导向的项目管理系统和纵向的职能管理系统组成长方形矩阵组织。其优点是便于集中企业的各种专业力量，有利于新技术和新产品的开发;不同部门的专业人员协作有助于提高其工作能力和开阔眼界;具有较强的机动性和适应性，适用于一些临时性的项目或任务编组。其缺点是稳定性较差、权责不清。

(6)事业部制

事业部组织又称分权组织，是按产品地区或市场(顾客)划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的半独立经营单位，实行单独核算、拥有一定的经营自主权，并设有相应的职能部门，它是总公司控制下的利润中心，有自己的独立产品和市场。

事业部制的管理原则是“集中决策，分散经营”，最高管理层握有人事决策、财务控制、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对事业部控制。这种组织结构适用于规模巨大、产品种类较多、市场分布较广的企业。

事业部制的优点是提高管理的灵活性和适应性，总公司摆脱了具体管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划。其缺点是增加了管理层次、管理人员和管理费用，各事业部相互支援较差，容易滋生本位主义和分散主义。

设置事业部的条件:事业部必须具有相对独立的经营自主权;必须是利润责任单位，具有利润生产、利润核算、利润管理三种职能;必须是产品(或市场)责任单位，有自己独立的产品和市场。

(7)超级事业部

超级事业部又叫执行部，是在分权的事业部制基础上，在企业最高领导和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调所属各个事业部的活动，使管理体制在分权的基础上又适当地集中。其优点是可以利用几个事业部的力量开发新产品，可以更好地协调各个事业部的活动，增强企业生产经营的灵活性。

(8)多维组织结构

多维组织结构分别按产品划分事业部(产品利润中心)、按职能划分专业参谋机构(专业成本中心)、按地区划分管理机构(地区利润中心)。

在这种组织形式下，事业部经理不能单独作出决定，而是由产品事业部经理、专业参谋部门和地区部门的代表三方面共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行领导。这种组织结构适应于多种产品开发、跨地区经营的企业。

(9)水平组织结构

水平组织结构的特点是:①核心作业代替任务，有具体的业绩目标，每个业绩目标由主管人员确定;②采用扁平结构，取消价值增值较少的活动和琐碎的任务;③团队是组织的主要组成部分，团队对目标负责，有共同的宗旨，是学习型组织，实行自我管理;④业绩的主要推动力和衡量标准是使顾客满意;⑤业绩评价和报酬体系注重团队而非个人，发展每个人的多种技能而非专业化技能;⑥团队与团队成员直接与顾客和供应商接触，成员可代表团队意愿;⑦团队成员接受培训，以便他们能独立分析原始数据和作出决策。

(10)网络组织结构

网络组织结构是一种由小型自主创新的经营单位组成的网络组织形态。从西方大企业近年的组织变革来看，这种新的组织模式日渐成型，成了一种企业网络。

该组织结构有一个小型中心组织，依靠其他组织，以合同方式为基础，从事制造、营销等经营活动。该结构有助于组织自身规模的精简，使组织具有更大的灵活性和应变能力。

网络组织结构是信息时代下虚拟公司的组织形式，这种组织形态下的企业有完整的功能，如生产、营销、设计、财务等，但在企业内部却没有这些功能的行政部门，企业仅保留最关键的功能，然后将其他功能虚拟化，以各种方式借用外力进行整合，进而形成企业本身的竞争优势。虚拟公司采用的是借用外部资源整合的策略，而不是以往所说的内部资源选择的策略。

(11)集团控股型组织结构

集团控股型组织结构也称为H型结构，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

控股公司依据其所从事活动的内容，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司是指以掌握子公司的股份、支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动为目的，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。

基于持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司或关联公司。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。

(12)现代企业组织结构的分立化和柔性化趋势

现代企业组织结构发展表现为分立化和柔性化的新趋势。前者是使企业中某些部分成为独立的企业，即内部组织外部化和从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心，从而增加各公司自主权、减少管理层次、快速传递信息、便于配合协调。后者是摆脱原有形式的束缚，用团队组织取代。

分立化分为横向分立和纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是指企业不仅仅从事多种经营，还需要把不同的竞争分离出去，就是—种产品也可以实行上、下游的分离。被分立的企业通过代工或贴牌的方式与其他企业联系。

柔性化表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。团队有助于让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时团队是组织小型化相对应的、临时性的，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门人员组织起来的“突击队”，等问题解决后团队即告解散。项目小组由一个项目经理、一个市场经理、一个财务经理、一个设计师、一个工艺工程师和若干位不同工种的工人组成，根据需要还可以吸收公司外部一些专家加入。项目小组是一个稳定的组织机构，不随某项任务的完成而撤销。

5．组织部门的划分

组织部门划分是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。

(1)按人数部门划分

按人数部门化，即完全按人数的多少划分部门。

(2)按时间部门划分

在正常的工作日不能满足工作的需要时所采用的一种划分部门的方法，适用于最基层的组织。

(3)按职能部门划分

以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属于同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。其优点是适合社会化大生产专业分工协作的要求，充分发挥分工所带来的效率;可以提高工作熟练程度和业务水平，职工的培训工作简单化。但缺点是各部门之间利益冲突而忽视整体的目标，其所体现的协作功能差，应变能力差。

(4)按工艺部门划分

将企业的产品生产或制造过程分成几个工艺阶段，按阶段来设置部门和机构，要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作，这样划分易于成本倒推管理和建立内部市场。

(5)按区域部门划分

这是根据地理因素设立的管理部门，它把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。其优点是使组织较易适应环境变化，有较强的应变能力;其缺点是集中管理困难，业务上有重叠。

(6)按产品部门划分

把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责，再在这些产品部门下按职能进一步划分。其优点是对规模大的企业便于协作，有助于评价管理绩效，控制各个部门的活动，为培养和训练高级管理人员提供了良好的机会。其缺点是机构重叠，需要更多的管理人员，高层难以集中指挥。

(7)按顾客部门划分

以被服务的顾客或销售渠道为基础来划分部门，它主要用于销售部门等。

三、指挥职能

1．指挥的概念与职能

(1)指挥的概念

指挥是对组织成员施加影响的艺术和过程，从而使成员情愿地、积极地为实现组织的目标而努力。指挥是由决策、用人、激励、协调和处事构成，起到指导、沟通、先行、激励的作用。

(2)指挥的职能

指挥的职能可概括为处理与人的关系、处理与事的关系、处理与时间的关系。具体说就是:指挥是有目的地引导、指挥和协调人的行为;指挥是面对事务，制定决策，现场指导;指挥是充分有效地安排个人和组织的活动时间以达到组织目标。

2．指挥的核心

(1)职权

职权是指经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力，是作出决定、给出命令、要求服从的权力。如强制权、奖赏权、法定权，主要是指执行任务时的决定权。职权与相应的职责对等，后者是必须执行的义务或责任。

职权分为直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权是完整的职权，有权作出决策、进行指挥、发布命令，主要是指主管人员拥有的权力。参谋职权是一种有限度、不完整的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但本身并不具有指挥和决策权。职能职权是指某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分职权，多由参谋部门的负责人行使。

(2)指挥的核心是获得权力影响力

职权的贯彻实施决定于下属的接受程度和主动程度，或者说来自于行使职权者的权力影响力，指挥的要害就是获得这种影响力。

所谓权力影响力是指以个人自身的某些特殊条件为基础而形成的影响力，是个人改变个体或团体行为的能力，它只与个人能力有关。当拥有职权的人获得下属的支持后，他就获得了权力影响力，实现了职责、职权和权力影响力的合一。

获得权力影响力的方法是:一与有权势的人组成联盟，一方面自己可以获得更多的核心信息，另一方面，利用对方的权力影响实施自己的职权，这包括与上层领导者结成联盟、与其他重要部门的领导者结成联盟、或与离权力中心近的看似无权但影响力大的人结成联盟;二施惠，即尽量给更多的人以帮助，尤其是雪中送炭;三不激怒他人，而要争取任何人;四从危机中获益，每逢危机来临，要铤而走险，带领别人走出危机;五谨慎寻求顾问，采纳但不依赖顾问的意见;六争取最关键的工作;七不断学习、实践，提高自己的指挥能力。

此外，指挥者获得权力影响力还需要具备一定的素质，这包括充满自信、具有灵活性、善于协商、有雄心壮志、善于协调关系、不传播小道消息、不参与非原则争论等。

3．分权与授权

分权与授权是指挥成功的关键。

(1)分权

指挥者要善于运用权力，一般有三种运用权力的形式，即集权、分权和民主集中。所谓集权是指决策权集中于组织系统中较高管理层次，少数人控制，统一经营和核算。所谓分权是指决策权分散于组织系统中较低管理层次，员工参与决策和控制，在统一规划下独立经营、独立核算。而民主集中则是采用委员会制，每一层重大决策由该层主管形成委员会讨论，并按多数意见作出相应决策，主管人多时可设常务委员会负责日常重要决策，下级委员会受制于上级委员会，特殊任务可设立特别委员会。

影响分权的因素有:经营环境和业务活动的性质(经营环境不稳定或业务活动灵活性高则要求分权大)、组织规模和空间分布的广度(若组织规模大和空间分布广度大则分权大)、政策的一致性要求(若要求政策一致，则集权大)、决策的重要性(若决策的重要性大，则要求集权，如财政支出金额大)、管理者素质或管理哲学(管理者素质高或管理哲学倾向于民主参与，则分权大)、工作的性质(相关性强则分权)、组织的成长、人才的数量和质量(低层管理人员素质高则分权程度大)、控制的可能性、职能领域(重要的职能部门集权)。

过度集权的弊端是:降低决策的质量和速度，降低组织的适应能力，致使高层管理者陷入日常管理事务，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。

(2)授权

分权的实现途径是改变组织设计中对管理权限的制度分配、促成主管人员在工作中充分授权。其中，授权是将分权的工作托付给下属(或他人)代为履行，并授予被托付人完成工作必要的权力，包括分派任务、委托权力、明确责任。

授权的原则包括重要原则、明责原则、适度原则等。重要原则指授予下级权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限;明责原则指向被授权者明确所授权事项的责任，目标及权力范围，做到清晰明确;适度原则指授权要做到授予的权力刚好够下属完成任务，即权责对等。

授权的方法有:一充分授权，即高层在向下属分派职责的同时，并不明确赋予下属具体权力，而是让他在本管理者权力许可范围内自由发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案，这要求授权的对象具有责任心和业务能力;二不充分授权，即高层决策者对其下属分派职责时只赋予部分权限，如让下级提出行动方案，由上级审批，或及时报告上级;三弹性授权，即根据工作的内容将履行职责的过程划分为不同的阶段，不同的阶段采取不同的授权方式，这是一个动态授权的过程，有较强的适应性，但要求上下级要及时协调和加强联系;四制约授权，即高层管理者将职责和权力同时分派和委任给不同的下属，使之相互制约，但要防止过分制约。

授权的技能包括:管理技能，即审时度势、评估下级执行任务的能力、有效与下级交流沟通和进行控制的能力;人际关系技能，即处理与下级相互作用及关系的能力。

授权的步骤是:首先，上级分配给下级一项任务和责任;然后，授予下级充分的职权去完成所分配的任务，使他可以毫无困难地让其他人承担义务并从他人那里获取资源;最后，授权者监督受权者的工作情况和权力使用情况，以期望标准与成效一致，并根据检查结果调整所授权力或收回权力。

授权要注意的问题有:①高层管理者应有明确的授权意识，并积极主动地授权;②授权对象应明确自己的职责和权限;③管理者授权后还要主动关心工作的进展情况，帮助部属解决困难问题，实行有效控制，管理者应对授权的失败负责;④高层管理者应充分相信下级能够尽职尽责，要不断地激励下属，增强其信心。

授权成功的条件有:选择正确的人(适合他的发展需要和个人能力)去做所清楚分配的工作;管理者必须经常评估和重新评价其下级的能力，并需不时从下级那里得到反馈;考虑到被授权者还有其他日常职责，需给他充分的时间;信任下级并鼓励下级独立工作而非仅仅监督。

4．指挥的基本方法

(1)先行

先行就是指挥者必须站在员工之前，鼓舞引导员工，使员工追随指挥者，齐心协力实现组织目标。

先行包括:①设计，即指挥者要设计组织的系统与架构，设计组织的目标;②决策，即为实现组织目标，并尽可能满足组织成员需要，指挥者必须为组织指明方向，构思组织的战略规划，制定组织的战术措施;③榜样，即在困难时刻镇定从容地指挥应付，用自己的榜样稳定群体的情绪，渡过危机。

(2)沟通

沟通包括倾听和正确表达，具体内容参见协调职能。

(3)指导

指导包括:为命令实施创造条件，发布完整、清晰和可执行的命令，进行后继跟踪检查。

(4)浇灌

浇灌就是指挥者创造出一种下属自动合作的感情反应，这种自动合作的情感需要长期浇灌，指挥者必须以自己的行动日复一日、年复一年地来浇灌下属的情感，培育他们的自动合作精神，经过良好浇灌的组织可以产生好的成果，克服所遇到的困难。

浇灌过程中应遵循的守则是:注重友谊和信任、力求公平与一贯、强调积极面、支持下属、让下属参与决策、及时与下属沟通信息。

(5)激励

激励也称为奖惩，就是通过特定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出去，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。激励的理论依据是需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论和强化理论。

激励的方式有:①按照性质分为物质激励和精神激励，物质激励如年终分红、绩效工资、股票期权、收益分享，精神激励如形象激励、榜样激励、感情激励和荣誉激励;②按照方向分为奖励(正向激励)和惩罚(负向激励)，奖励就是对组织秩序的维护和调动下属的积极性，以保证组织目标的实现，它起到的作用是惩罚难以估量的;惩罚是指对违背组织规则的人进行制裁，以维护组织秩序，其目的是为了改进员工未来的行为。惩罚要求预先告知惩罚事项、及时惩罚、前后一致和一视同仁。

四、控制职能

1．控制的含义

控制是指管理者对下属或下属对自己的业绩衡量和采取认为对达到计划目标是必要的纠偏措施。广义的控制包括纠偏和修改标准两方面。控制的作用是限制偏差的累积和适应环境变化。

控制具有六个特征:适应工作，即控制应能反映使用者的需要;快速确定偏差，即在某个过程出故障时，用何方法检查;控制必须具有预见性;必须对控制予以战略定位;控制应具有灵活性、经济性并易于理解;控制应能表明纠偏措施。

2．控制的步骤

(1)确定控制标准

依据计划建立起一套科学的控制标准，即可考核完整的定量化目标体系，作为最好的控制标准体系。控制的标准要有一定弹性(偏差范围)，并可因不可预见的情况发生而修正。

具体标准是实物标准(如物理标准等)、财务标准(如成本标准、资本标准、收益标准等)、无形标准、目标标准等。拟定标准的方法有统计方法、经验估计法和工程方法。

(2)根据标准衡量执行情况

凭借切实可行的测定手段，准确地测定执行情况，再通过与标准的比较得到正确的偏差。

(3)纠正偏差

找出偏差，分析原因，同时找出对偏差负有责任的人，并对偏差采取迅速的纠正措施。

3．控制的类型

①按控制点的位置划分为预先控制、过程控制和事后控制。

②按控制源划分为正式组织控制、群体控制和自我控制。

③按控制信息的性质划分为反馈控制、前馈控制和现场控制(同步控制)。

④按逻辑发展划分为试探性控制、经验控制、推理控制和最优控制。

⑤按控制手段划分为直接控制和预防性控制。

⑥按控制目的分为正馈控制(改变控制标准)和负馈控制(纠正执行偏差)。

⑦按控制力量来源分为外在控制和内在控制。

⑧按控制问题的重要性分为任务控制、绩效控制(即财务控制)和战略控制。

⑨按控制的对象分为库存控制、进度控制、质量控制、预算控制、人事控制和内外审计。

4．控制的要求

(1)控制具有目的性

控制必须反映出业务的性质和需要，在众多的目标中，总有一个或几个目标是最关键的，选择出关键目标并加以控制，这要求有健全的组织作保证。

(2)控制具有及时性

这指及时发现偏差，并及时地采取措施加以纠正，做到控制的及时性;在选择控制的方法上，采用前馈和现代化的信息管理系统。

(3)控制具有经济性

要把控制所需要的费用和控制所产生的结果进行经济方面的比较，只有通过控制所获得的价值大于所需的费用时，控制才能实施。

(4)控制具有客观性

尽量建立客观的计量方法，按定量方法记录并评价，避免个人偏见。

(5)控制具有灵活性

控制必须保证在发生未能预测事件、环境突变、计划疏忽、计划变更等之前实施才能有效。

(6)控制具有适应性

控制与计划和组织相适应，既要按计划制定的目标控制，又要反映组织的结构，同职位相适应。

(7)控制的关键点和例外情况

控制的关键点是指控制工作的标准应选择那些计划的关键点，也即有效的控制应着重于那些对计划完成有着举足轻重的关键问题上。例外情况是指在一个职责分明的组织中，每个问题应由相应的职能部门或主管人员去处理，组织的最高主管只处理各部门权限以外的情况。在控制中应把例外情况与控制关键点相结合。

5．自我控制

随着职工参与管理广为盛行，强调职工的自我控制正在成为控制的重要形式。所谓自我控制就是被管理者自己控制自己的行为。良好的自我控制通过自己管理自己，可以产生组织目标取向的个体行为。如目前美国企业流行的无缺点运动(zero defects)、质量意识控制等。

6．控制技术与方法

(1)预算法

预算法是用数字编制反映组织未来某一时期的综合计划，其目的是明确工作目标、协调部门关系、控制日常活动和考核业绩标准。

预算法按综合程度分为一般预算和全面预算。按具体内容分为经营预算、投资预算、财务预算和专门预算(如原材料预算、产品预算)。

预算法所涉基本要素是:未来时期所期望的最终计划结果应以货币价值形式表示，这些估计值经过协调后纳入一个可行的平衡规划中，将实际结果与预算估计的结果对比。

预算法的类型有以下几种。

1)全面预算法

全面预算法是以货币等形式展示未来某一特定时期内组织全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明，是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。

全面预算法的编制程序是在预测与决策的基础上由预算委员会确定组织的总目标和分目标，要各部门按具体目标要求编制本部门预算草案，由预算委员会平衡与协调各部门的预算草案并进行汇总与分析上报董事会，最后通过企业的综合预算和部门预算，将批准了的预算下达给各级部门执行。

2)弹性预算法

弹性预算法是根据预算可预见的不同业务量水平，分别确定相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所应开支的费用或收入水平。

3)零基预算法

零基预算法即在编制时，对所有的预算支出均以零为基底，从实际需要与可能出发逐项审议各种费用开支的必要性与合理性，从而确定预算成本的方法。

(2)网络计划技术

网络计划技术是一种生产控制，其目标是以最低成本及时生产出数量和质量都符合要求的产品，它包括派发订单、据订单计划生产批量、安排产品的生产顺序、进行生产监控和纠偏，直到产品完成。它由甘特图演变而来，采用计划评审技术(PERT)控制，体现了控制的关键点原理。

网络图是网络计划法的重要组成部分，它由活动、事项和线路三部分组成，其绘图原则是两个节点间只用一条箭线，不允许出现闭路循环，一源一汇，结点编号不重复，对外协作工作要明确在所需工作上，编号由左而右、由上而下。

网络计划的编制程序是确定目标，分解计划项目，确定活动顺序并列表，绘制网络草图，确定作业时间，计算网络时间参数，计算时差以确定关键线路和生产周期，编制正式网络图以下达生产任务。

(3)审计控制法

审计控制法的原则有政策性原则、独立性原则、客观性原则、公正性原则、群众性原则和经常性原则。

审计控制法包括财务审计和管理审计。

财务审计法是由专职机构和人员，依法对省级单位的财政、财务收支及有关经济活动的真实性、合法性、效益性进行审查，评价经济责任，用以维护财经法纪，其方法有审计检查法、审计调查法、审计分析法和抽样审计法。

管理审计是以管理的基本原则为评价依据，系统地考查分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点和问题。

(4)其他控制方法

其他控制方法包括亲身观察法、统计报告法、概率控制法、会计控制法、责任中心法(建立成本中心、利润中心、投资中心分别加以控制)、质量控制法(事先建立质量标准，并将质量标准与实际标准比较)、损益控制法(利用损益表对下属部门进行控制)、投资回收率控制法、财务比率控制法、盈亏控制法(量本利分析)和传统非预算方法(统计数据法、专题报告法、经营审计、视察)等。

五、协调职能

1．协调的概念

协调是指人与人之间传达思想和交换情报及调整相互间行动从而完成组织目标的过程，即把信息、观念、想法传递给别人并使他人作出适当反应的过程。该过程包括信息源、接受器、信息、渠道、反馈、编码、译码和反射等。

协调的目的在于使员工个人的努力与组织的预期目标一致，协调的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的快速有效的信息传递系统，以有利于组织目标的实现。

2．协调的障碍与陷阱

(1)协调障碍

协调障碍表现为:语言障碍，产生理解差异;环节过多，引起信息损耗;信息协调中的偏见、猜疑、威胁、恐惧等妨碍协调;地位差异，妨碍交流;信息表达不清，协调要求不明，渠道不畅，影响协调;地理障碍，协调困难;信息超负荷等。

克服协调障碍的方法是:①使组织成员具备协调的操作性知识;②使用简单直接的语言和重复的语言;③反馈以检查接受者是否正确理解信息，并尽量采用双向协调，如建议系统和申诉系统;④数条协调渠道同时使用(如书面与电话结合);⑤营造一个支持性的、值得信赖的和诚实的组织氛围(不应压制而应耐心处理下级的感觉和情绪);⑥与下级一起制定共同目标，并定期对其进展进行考察。

(2)协调陷阱

协调陷阱表现为协调主体没能精确指出自己信息的目的，或者对接受者期望太高。

克服协调陷阱的办法是:说明问题、确定协调的主要目的、编辑基本信息、裁剪信息并发给听众、建立联系、衡量结果。

3．协调的形式

协调，按组织分为正式协调和非正式协调。按信息流动方向分为:一下行协调，指命令、指示和日常信息等，协调渠道有告示、公告牌、公司报刊、信件、员工手册、信息架、广播、内部通话装置和年度报告等;二上行协调，指诉苦、抱怨、质询(咨询)、问卷调查、门户开放政策、出外访问、特别会议、建议系统及其他参与性技术;三横向协调的形式有委员会、会议、集体讨论和书面协调等;四斜向协调，指发生于组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的协调，常出现于直线职权和参谋职权之间或非正式组织内。

4．协调的网络

协调网络即协调渠道的结构和型式，它包括单项协调网和双向协调网。单向协调网因集权和分权可以分为Y型(集权型)和链型(分权型)，而双向协调网可以分为集权式的轮型和分权型的星型。

5．协调的方法

协调方法有发布指示(书面协调)、会议制度、个别交谈(口头协调)和媒介协调(如建立电子媒介网络)。

6．协调的原则与要求

成功的协调必须遵循几个重要原则，即明确原则、完整性原则和战略上使用非正式组织的原则。

成功的协调要求认真准备和明确目的，协调内容确切，协调要有诚意并取得对方信任，提倡平行协调、直接协调、双向协调和口头协调，设计固定协调渠道以形成协调的常规。

7．沟通与协调

沟通是人与人之间表达思想感情和交流情报信息的过程。确切地说，沟通是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。沟通的过程是信息发出、传递、接收和反馈，沟通的构成要素是信息发送者、信息接收者、信息内容和信息传递渠道。

有效沟通要求信息发送方与接收方理解信息一致，所以说协调的前提是沟通。有效沟通的原则有准确性原则、完整性原则和及时性原则。

8．非正式组织与正式组织的协调

(1)正式组织与非正式组织的含义

正式组织是组织设计建立的合理的组织机构和结构、规范组织成员在活动中的关系。正式组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们活动中的表现予以正式的物质和精神奖励或惩罚，以引导他们的行为。维系正式组织的是理性。

非正式组织是组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题认识一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定的组织。非正式组织主要以感情融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范，对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励;而对于不遵守和维护规范的成员，则会通过孤立与排斥等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情的因素。

(2)非正式组织对协调的作用

非正式组织可以满足职工的需要;会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神;会自觉和自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。

但非正式组织的目标如果与正式组织的目标冲突，则会对正式组织的工作产生极为不利的影响;此外，非正式组织要求组织成员保持一致性，往往会束缚成员的个人发展，还会影响正式组织的变革，增加组织的惰性。

(3)有效利用非正式组织进行协调

管理者应当因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极作用。

一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立宣传正确的组织文化，以影响、改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。

9．直线关系与参谋关系间的协调

(1)直线关系与参谋关系的区别

直线关系实质是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。

但尽管参谋机构对直线机构的关系是一种参谋性的职权关系，但在其行使职能职权的场合，职能部门对受其权力影响的直线部门，实际上就构成了—种直线职权的关系。更为常见的是，参谋机构对其内部人员的管理本质上与直线部门内部的管理一样，也都需要依靠直线职权。

(2)直线关系与参谋关系的矛盾

从直线主管方面说，他们认为参谋干预了自己的工作，对他们不满。从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视而产生不满;由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线主管的工作没有任何约束力，因此，直线人员对参谋人员作用的忽视，使参谋人员的专业知识不能得到充分的利用。引起直线与参谋矛盾的原因有:直线管理者对参谋人员的抵触、高层主管对直线下属的支持、参谋人员过高估计了自己的作用。

(3)正确发挥参谋的作用

解决直线与参谋矛盾的关键是要合理利用参谋的工作。①明确直线和参谋的关系，划清双方的职权范围和存在价值，从而形成相互尊重和相互配合的关系。②授予参谋必要的职能权力，是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员，使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。③直线管理人员应为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员那里获得有价值的支持。