第一节 企业个体行为
企业中的个体是企业最基本的组成单元，个体间的差异存在于个性、需要、动机、感知、学习、工作态度、价值观、认知决策过程等诸方面。本节主要从知觉、个性与态度三个方面来探讨个性差异的产生及表现，深入分析对绩效影响最大的激励因素，并介绍和这些因素有关联的一些经典理论。
一、基本概念
1．知觉
知觉指的是个体为自己所在环境赋予意义并解释感觉印象的过程，是人脑对作用于感官的客观事物的整体反映。知觉研究证明，不同个体对同一件事物的理解不同。
影响知觉形成的因素有知觉者、知觉目标或对象以及知觉发生的情境。知觉来源于外界的刺激，在选择性感知的基础上，经过知觉归类，最终形成对事物的某种具体的感知。
社会知觉是人们在社会情境中对人心理、行为及特性及推断的过程。依据知觉对象，社会知觉包括对他人的知觉、人际知觉、角色知觉和自我知觉。
社会知觉偏差在管理活动中十分常见，主要包括刻板印象、晕轮效应、近因效应、第一印象、投射效应和对比效应等。
2．个性
个性，也称人格，就是人的独特的、较稳定持久的、习惯性的行为模式或倾向，是人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下具体的行为表现。个性是具有一定倾向性的心理特点与行为模式的综合。决定个性的主要因素有五类:遗传与心理、文化、群体和家庭、角色以及情境。
近年来的研究表明，外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性和经验开放性这五项维度构成了个性因素的基础。迈尔斯·布里格斯个性指标将个体区分为外向型和内向型、感觉型和直觉型、思考型和情感型、判断型和知觉型。
3．态度
态度是关于喜欢或不喜欢的客观事物、人和事的评价性陈述和行为倾向。态度可被定义为对周围环境中的人或事的反应是赞许还是否认的倾向。态度包括认知、情感和目的三个组成部分。态度是人在后天环境的作用下形成的，与个体对人或事的信念和概念有关，与个体对人或事的感情有关，与个体对人或事的行为目的有关。
态度产生行为意图，而行为意图产生实际行动。态度与行为在一般情况下是一致的，人们也总是在寻找态度之间以及态度和行为之间的一致性，但二者并不总是一致，即存在认知失调。
一个人拥有多种态度，与企业管理行为相关的态度研究主要包括工作满意度、组织承诺、工作参与和工作压力等。
4．激励
(1)激励的概念
在管理学上，激励是指领导者运用各种手段或创设一定条件，激发下属的动机，使其充分发挥内在的潜力，努力实现所期望的目标的过程。
激励的基本概念即为激发动机。激励代表了行为方向、幅度与持续期这三种因素之间的关系，其表达式为
M=f(Ef×Ap×Ps)式中的三个自变量Ef、Ap、Ps分别代表对行为的方向、幅度和持续期的选择。对激励概念的广义解释，即通常所说的调动人们的积极性，分三层含义:对于个体，为激发动机(motive);对于群体，为鼓舞士气(morale);对于组织，为塑造文化(culture)。可以表述为
M=2m+1c
(2)激励过程的基本模式
激励过程主要有下列三种基本模式，如图2-1、2-2、2-3所示。
1)激励过程模式1
激励过程模式1如图2-1所示。该模式的基本组成部分是需要、愿望或期望，行为，目标，反馈。人们总是具有不同强度的多种需要、愿望或期望，这些需要、愿望或期望使人们产生了一种感到不舒服的紧张;而某些特定的行为可以减少这种紧张感;然后，把行为实现目标的情况反馈到下一过程的需要、愿望或期望方向。
图2-1 激励过程模式1
2)激励过程模式2
激励过程模式2如图2-2所示。该模式的基本组成部分是需要，动机，行为，目标。这个目标有得到满足和受到挫折两种结果。无论是得到满足还是受到挫折，都会产生积极行为和消极行为两类结果。
图2-2 激励过程模式2
3)激励过程模式3
激励过程模式3如图2-3所示。该模式是把需要、动机、目标和报酬观念结合起来的多阶段的激励模式。这一模式把激励过程分为七个阶段。一需要的产生，在个人内心引起的不平衡(心理紧张状态)。二个人寻求和选择满足这些需要的对策方法，以恢复心理和生理的平衡状态。三个人将按目标去行动和工作，去实现所选择的战略并满足需要。决定行为选择和实现行动之间的是一个人的能力，个人可能具备也可能不具备达到所选择目标的能力。四评价个人在实践目标方面的绩效。五根据对绩效的评价给予奖励或惩罚。六根据奖励或惩罚来重新考核和评价需要。七如果这个激励过程需要得到满足，就会有平衡感和满足感，需要没有被满足，激励过程还得重复，可能选择另一个不同的行为。
以上三种激励模式虽然各有不同之处，但是激励过程的主要组成部分仍是基本相同的。这个激励过程都是从人的需要开始，到实现目标和满足需要告终。应特别注意的是，在现实生活中，激励过程一般不是非常清晰的，而是比较复杂和多变的。
二、激励理论
需求理论是有关激励的最早思想之一，直到20世纪40年代才引起人们研究的兴趣。20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代，内容型激励理论、过程型激励理论等竞相出现，80年代后，有关激励理论的研究和应用取得了长足的发展，形成了较为完善的理论框架。
图2-3 激励过程模式3
1．内容型激励理论
内容型激励理论又称需要理论，它着重研究人的需要与行为动机的对应关系，目的是通过满足个体的需要来激励相应的行为动机。
(1)需要层次理论
需要层次理论是美国心理学家马斯洛于1943年提出的。需要层次理论把人的多种多样的需要归纳为五类，并按照它们产生的先后次序分为五个等级。
1)生理需要
这是人类最原始的基本需要，包括饥、渴、性和其他生理机能的需要，这些需要如果不能得到满足，人类的生存就成了问题。从这种意义上说，它是推动人们行动的最强大的动力。
2)安全需要
安全需要是指要求摆脱失业的威胁，要求在将来年老和生病时有所保障，要求避免职业病的侵袭，希望解除严酷监督的威胁等。马斯洛认为整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、职能和其他能量是主要的寻求安全的工具，可以把科学和人生观总地看成是安全需要动机的一部分。
3)社交需要
马斯洛提出的社交需要有两方面的内容。一是爱的需要，即人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽和保持友谊和忠诚，希望得到爱情，人人都希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种要求归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员并相互关心和照顾。社交需要比生理需要细致，它和一个人的生理特征、经历、教育、宗教信仰都有关系。
4)尊重需要
人希望自己有稳定的社会地位，有对名对利的欲望，要求个人的能力和成就得到社会的承认等。尊重需要可以分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情景中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。换言之，内部尊重就是指人的自尊。外部尊重指一个人希望有地位，有威信，受到别人的尊敬、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己生活在世界上的用处和价值。但是尊重需要一旦受到挫折，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感，会使人失去生活的信心。
5)自我实现的需要
自我实现的需要指实现个人的理想、抱负、发挥个人的能力于极限的需要。也就是说，人必须干称职的工作，是什么样的角色就应该干什么样的事。自我实现的需要是实现自己潜力和继续自我发展的需要，是需要层次中最高的需要。
马斯洛认为，上述五种需要是按照次序逐级上升的。当下一级的需要获得基本满足之后，追求上一个需要就成为驱动行为的动力。但是这种需要层次逐级上升并不是当一种需要百分之百满足后，下一种需要才会出现。事实上，社会中的大多数人在正常情况下，他们的每一种需要都是部分地得到满足，而且越是高级的需要，得到满足的程度也越小。此外，需要层次从低级向高一级上升，并不是突然的、跃进的现象，而是从无到有、从少到多逐步发生。应当指出，马斯洛虽然主张人的需要的发展趋势大体上是按上述的次序进行的，但也承认例外的情况。有些人的需要可能并不按照上述顺序进行，比如具有崇高理想的人，具有病态人格的人等。
人的需要是千差万别的，在实际管理中很难操作。马斯洛的需要层次论的贡献在于，他以结构的观点和方法论，将人千差万别的需要归结为若干种基本需要，并且这些基本需要有其内在联系的相对重要性。恰如马斯洛所言:“人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构”。需要层次理论如图2-4所示。
图2-4 马斯洛需要层次示意图
(2)ERG理论
美国耶鲁大学教授阿尔德弗于1969年提出了一种新的需要层次理论。他把人的需要归纳为存在需要(Existence)、关系需要(Relation)和成长需要(Growth)。由于这三类需要的英文名称的第一个字母分别是E、R、G，因此被称为ERG理论。
1)存在需要
这类需要关系到机体的存在或生存。它们包括衣食住行以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、安全条件、福利等。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要。
2)关系需要
这是人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。这种需要相当于马斯洛理论中的交往需要和一部分尊重需要。
3)成长需要
这是个人自我发展和自我完善的需要。它通过发展个人的潜力和才能而得到满足。这相当于马斯洛理论中的自我实现需要和尊重需要。
ERG理论与马斯洛理论的对应关系如图2-5所示。
图2-5 ERG理论与马斯洛理论的对应关系
虽然ERG理论在需要的分类上并不比马斯洛理论更完整，在概念上的论述也并不比马斯洛明确，但这种理论有其特殊的见解。
ERG理论并不强调需要层次的顺序，该理论指出，某种需要会在一定时间内发生作用，而当这种需要得到基本满足后，可能上升为更高级的需要，也可能没有上升的趋势。ERG理论指出，当较高级的需要受到挫折，未能得到满足时，会产生倒退现象，而不是像马斯洛所指出的那样，继续努力去追求需要的满足。明确这种倒退现象对研究工作行为有重要意义。ERG理论主张某种需要，尤其是关系需要和成长需要，在得到了基本满足之后，其强烈的程度不仅不会减弱，往往会更为增强。这种情况与马斯洛所说的情况正好相反。
(3)双因素理论
双因素理论由美国心理学家赫茨博格提出。20世纪50年代后期，赫茨博格在一些工厂企业里进行调查研究，向一批会计师、工程师征询意见。根据对调查所得的大量资料分析，他发现使职工感到不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境引起的，后者通常是由于工作本身产生的。赫茨博格把调查结果列成图2-6的形式。
图2-6 双因素理论实验中的调查结果
赫茨博格从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满意的原因，主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素处理不当。赫茨博格把这一类因素称为“保健因素”，即这些因素改善了，只能消除员工的不满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发起积极性，促进生产率的增长。另外，他又发现，使职工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩得到社会承认，工作本身有挑战性，负有重大的责任，在职业上能得到发展和成长等。他把这一因素称为“激励因素”，即这类因素的改善能够激励职工的积极性和热情，从而会经常提高一个人的生产率。他认为传统的满意—不满意的观点(即满意的对立面是不满意)是不正确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意，如图2-7所示。
图2-7 传统观点同赫茨博格观点对比
因此，赫茨博格认为，只有靠激励因素来调动职工的工作积极性才能提高生产率。至于保健因素，所起的作用是维持性的，处理得当可消除不满。所以在管理中要正确处理保健因素与激励因素的关系。首先，不应该忽视保健因素，但是又不能过分重视改善保健因素。满足员工保健因素，只能防止反激励，并没有构成激励。而且保健因素的作用是一条递减曲线，当职工的工资、奖金等报酬达到某种满意程度后，其作用就会下降，过了饱和点，还会适得其反。其次，要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的，不是一成不变的。例如，职工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变成激励因素。因此，有效的管理，既要注意保健因素，以消除职工的不满，又要努力使保健因素转变为激励因素。
(4)成就需要论
成就需要论由美国哈佛大学教授麦克利兰提出。麦克利兰把人的高级需要设定为权力、合群和成就的需要，并以成就需要为主导。
1)权力需要
权力需要是影响和控制他人的欲望。组织中管理者的权力可分为两种:一是个人权力，追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时反馈和倾向于自己亲自操作;二是职位权力，职位权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
2)合群需要
合群需要指建立友好和亲密的人际关系的欲望。注重合群需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
3)成就需要
成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。具有高成就需要的人，对工作的成功有强烈的要求，他们乐于甚至热衷于挑战性的工作。这种人喜欢长时间工作，即使失败也不过分沮丧。
以上三种需要的排列层次和所占比例是因人而异的。
成就需要论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。对于具有高成就需要的管理者，组织可以分配给他们具有挑战性和一定风险的工作任务，以满足其成就需要，激发其工作积极性。相反，如果将毫无挑战性的工作分配给他们，则会挫伤他们的积极性。而对于低成就需要的管理者，组织可以分配给他们一些例行的工作任务。应当认识到，高成就需要并非与生俱来，而是在人们的实践活动中培养起来的，所以组织应尽量创造有利条件，将他们培养和训练为具有高成就需要的人。
2．过程型激励理论
过程型激励理论侧重于研究激励理论的整个认知过程以及这种认知过程是如何与积极行为相关联的。
(1)期望理论
1964年弗鲁姆在其《工作与激励》一书中提出了工作激励的期望理论。其期望理论模型是围绕效价(valence)、工具性(instrumentality)和期望(expectancy)这三个概念建立起来的，因此也被称为VIE理论。
1)效价
效价是指个人对某种结果效用价值的判断，是某种目标、某种结果对于满足个人需要的价值，或者说，效价是某种结果对个人的吸引力。同一种目标、同一种结果对于不同的人来说，其效用价值各不相同。只有效价为正值时，才能对人起到激励作用，使其为达到该目标而努力。
2)工具性
工具性是与效价有关的另一因素。个人所预期的结果有两个层次:一阶结果和二阶结果。二阶结果是个人在某一行动中希望达到的最终结果，一阶结果是指为了达到二阶结果必须达到的最初结果。因此，一阶结果被认为是达到二阶结果的工具或手段。工具性是对一阶结果和二阶结果之间内在联系的主观认识。一般来说，一阶结果是指工作绩效;二阶结果则可能是各种各样的，如加薪、提升、得到同事的好评等。一个人希望得到提升，他认为工作有突出表现是达到这一结果的重要因素，他就会努力工作，希望能以出色的成绩得到提升。这里提升是二阶结果，工作成绩是一阶结果，对工作成绩与得到提升之间关系的认识就是工具性。
3)期望
期望是指一个人对自己通过努力达到某种结果可能性的大小，即概率的主观估计。期望与工具性的区别在于期望是对努力与一阶结果关系的估计，而工具性是对一阶结果与二阶结果之间关系的认识。期望是一种主观概率，它的数值在0～1之间。概率越接近1，则对人的激励水平也越高。
如果一个人认为某种目标或某种结果对他有重要价值，而且他估计通过自己的努力有很大把握达到这个目标，他的积极性就会受到激发，他会努力去实现这个目标。效价和期望缺一，均不能激发一个人的工作积极性。
(2)公平理论
公平理论是美国行为学家亚当斯提出来的。这一理论也称为社会比较理论，它认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。
亚当斯通过大量的研究发现，职工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作动机不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且更关心自己收入的相对值。这里的相对值，是指个人对某工作的付出和所得与他人的付出和所得进行比较，或者把自己当前的付出和所得与过去进行比较时的比值。通过比较，便产生公平或不公平感，用方程表示如下:
式中，I代表投入，是指个人对自己或他人的努力、资历、知识、能力、经验、过去成绩、当前贡献的主观估计，也就是参与者认为自己所做出的值得或应该获取回报的贡献;O代表所得结果，是指投入后所得到的奖酬;下标p代表当事者，r代表参照者，即所选择的比较对象。人们在考虑自己总的投入量时，是把所有投入因素分别乘以相应的重要性加权，再相加起来的。用数学公式表示为
式中，Ik是各投入因素的量;Wk是相应的重要性加权系数。
亚当斯公平理论的一个重要前提，是把所有的社会交往都视为一种广义的交换过程。在企业里，职工们以自己贡献的劳力和技能，交换到企业付给的奖酬。他们会把这些奖酬和自己的贡献作纵向比较(和过去条件下的自己)以直接判断此交换的公平性;同时还常会找一个与自己的交换对象也发生交换关系的第三者，如同一企业的另一职工，与他进行间接的横向比较。
当事者p通过与参照者r比较，感到自己的投入和所得之比与r的投入和所得之比相等，便认为公平，因而心情舒畅，努力工作。当事者p感到自己的收入比例小于r，于是产生吃亏感。这时，当事者往往会采取下列方式以求恢复公平感:①采取相应对策，改变自己的收入比例，如减少工作投入、降低工作质量与数量等，以求达到平衡;②采取进一步行为，减少参照对象的收益或增加其投入，改变他的收入比例，以达到平衡;③改变参照对象，即所谓“比上不足，比下有余”，获得认识上的新平衡;④发牢骚，泄怨气，甚至放弃、破坏工作，退出交换关系。
亚当斯方程式表明:一个人所获得奖酬的绝对值与他的积极性的高低并无直接的、必然的联系，真正影响人的工作积极性的是他所获得奖酬的相对值。一旦有了不公平感，奖酬的绝对值乃至它的存在本身，对激励都不起作用。
3．调整型激励理论
(1)强化理论
强化理论也称为操作性条件反射理论，是美国当代著名心理学家、哈佛大学心理学教授斯金纳在巴甫洛夫的条件反射论、华生的行为主义论和桑代克的尝试学习论的基础上，提出的一种新行为主义理论。
所谓强化是指随着人的行为发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大。从这种意义上说，强化是人的行为激励的重要手段。强化过程即操作性条件反射，包含有三种要素:第一要素是刺激，指的是所给定的工作环境;第二要素是放映，也就是工作中表现出的行为和绩效;第三要素是后果，也就是奖惩等强化物。这三个要素对于被强化者未来的行为模式有着显著的影响。
利用强化的手段改造行为，一般有四种方式，其区别如图2-8所示。
图2-8 四种不同的强化类型
1)正强化
使用某种有吸引力的结果或奖酬，如认可、赞赏、提升、加薪等，对某一行为进行奖励和肯定，使其重现和加强。
2)负强化
减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激，从而使其改变后的行为再现和增强。负强化和正强化的目的一样，都是维持和增加某一有利的行为。
3)自然消退
自然消退有两种方式:一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，使其自然消退;二是对原来用正强化建立起来的、认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。
4)惩罚
惩罚是用批评、降薪、罚款等带有强制性、威胁性的结果，来创造一种令人不愉快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。
应当指出，上述四种强化类型中正强化是影响行为发生的最有力工具，因为它能增强或增加有效的工作行为。惩罚和消退只能使职工知道不应做什么，但并没有告诉职工应该做什么。负强化则会导致不相容的回避性反应，从而产生正面结果。
在某一行为发生之后，能否把握好强化的施予时机和程序将直接影响到强化措施的效果。原则上说，施予强化越及时，效果越好。
强化的模式主要包括前因、行为和后果三部分。前因是引起行为而创造的一种外界环境的刺激因素，它不仅为人提供了环境条件，而且也指明了哪些行为将得到强化。行为就是指未达到目标的工作行为。后果是当行为达到了目标时对这种行为给予肯定和奖赏。强化的综合模式如图2-9所示。
(2)挫折理论
挫折的产生是不以人的意志为转移的，然而由此导致的挫折感及其对行为的影响却是因人因情而异的。一般有两类:一类是建设性的心理自卫，采取积极进取的态度;另一类是破坏性的心理自卫，即采取消极的态度，甚至是对抗的态度。
图2-9 强化的综合模式
1)建设性心理自卫
①增强努力，指当个体在追求某一目标受挫时，不放弃原有目标，而是加倍作出努力，尝试其他方法和途径，最终达成目标。
②重新解释，即重新解释目标，指当个体达不到既定目标时，则延长完成期限、修订或重新调换目标。
③补偿，即当个体追求实现某一目标受挫时，则改为追求其他目标，以补偿和取代原来未能实现的目标。
④升华，就是当遭受挫折时，把敌对、悲愤等消极因素转化为积极进取的动力，从而取得更有意义的成就，这是建设性程度最高的情况。
2)破坏性心理自卫
①推诿，指的是人们受到挫折后会想出各种理由原谅自己或者为自己的过失辩解。
②逃避，指人受到挫折后不敢面对挫折情况，而是逃避到较安全的地方或进行幻想。
③忧虑，指一个人连续遭受到挫折，便慢慢失去了自尊和信心，不知所措，终于形成一种由紧张、不安、焦急、恐惧感交织而成的复杂情绪状态。
④攻击，也称为侵犯、侵略，是一种无理智的、消极的、带有破坏性的公开对抗的行为。
⑤冷漠，当一个人受到挫折后压力过大，无法攻击或攻击无效，或因攻击而招致更大的痛苦，于是便将他愤怒的情绪压抑下来，采取冷漠行为。从表面上看，似乎对挫折漠不关心，但是实际上受挫折的人的内心痛苦可能更深，严重者将变成忧郁性精神病人。
以挫折理论为指导，在管理上可采用下列方式对待人们因挫折感而导致的破坏性心理自卫行为。第一，采取宽容态度。对受挫折者的消极行为应采取宽容的态度，应给予理解和谅解，耐心疏导;否则，不但不能收到良好的效果，严重者还可能加剧破坏性心理自卫并降低心理承受能力。第二，改变环境。包括调离原工作和生活的环境，到新的环境里去;改变环境气氛，给受挫者以同情和温暖。第三，精神发泄法。这是一种心理疗法，就是要创造一种环境，使受挫折的人可以自己表达他受压抑的情感，发泄他们心中的怨气。第四，心理咨询。心理咨询是心理学家帮助治疗“心病”的方法。对于受挫折者，心理学家可以通过与其进行有效磋商和交换意见，以提高他们的认识水平，帮助他们消除心理上的痛苦，从而在工作上取得更大的成就。
4．综合型激励理论
综合型激励理论试图将各种激励理论归纳起来，来探讨激励的全过程。这里主要介绍波特和劳勒的综合激励模式。1968年，美国学者波特和劳勒以期望理论为基础，提出了综合激励模式(如图2－10所示)。它表明:先有激励，激励导致努力，努力导致绩效，绩效导致满足。这一模式包括以下主要变量。
图2-10 波特－劳勒综合激励模型
(1)努力程度
不同的激励决定了一个人的努力程度、努力方向以及坚持努力的持续时间。而一个人每次行为的最终结果又会以反馈的形式影响个人对这种奖酬的估价(如图2-10中虚线所示)。同时，第一次的工作绩效也会以反馈形式影响个人对成功可能性的估计(如图2-20中虚线所示)。
(2)工作绩效
工作绩效不仅决定于个人的努力程度，而且依赖于一个人的能力与素质以及对自己所承担的角色应起作用的理解程度和客观条件。
(3)奖酬
奖酬包括内在性奖酬和外在性奖酬，它们和公平感一起影响个人的满意感。内在性奖酬更能带来真正的满足，并与工作绩效密切相关。此外，公平感也受到个人对工作绩效自我评价的影响。
(4)满足
满足是指个人实现某项预期目标时所体验到的满意感受。满足依赖于所获得奖酬同所期望获得结果的一致性。期望＞结果，产生失望;期望=结果，获得满足。
综合激励模式是把激励过程看成是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。这一模式说明了个人工作定式与行为结果之间的相互关系，也明确指出了满足与绩效的关系。
三、激励理论的应用
1．目标设置
目标设置理论是由美国著名行为科学家洛克于1968年首先提出的。它是组织行为学中理论与实际结合的一个典型范例，也可以说，目标设置是介于图2－11所示的理论层次与一般措施之间的一种理论。
图2-11 工作激励理论应用的各种层次
洛克认为，目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一，职工的绩效目标是工作行为最直接的推动力，因此，为职工设置适当的目标是管理工作的一项重要任务。图2-12是对洛克目标设置理论的模型描述。
图2-12 洛克的工作激励目标设置理论
在洛克之后，不少学者对目标设置问题进行了研究，研究的结果都证明了目标的设置对人的工作绩效有明显影响。在概括这些研究成果的基础上提出了目标设置的原则:目标应当是具体的;目标应当是难度适中的;目标应当是被个人所接受的;达到目标的进程必须有及时客观的反馈信息;个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更为有效。
2．奖励制度
各种组织，尤其是企业，都要制定奖励制度。奖励制度是否得当，直接影响着企业职工的工作积极性。一般来说，制定奖励制度必须遵守两个重要的原则:一是组织为成员提供的奖励必须对成员有较高的价值，即组织成员认为这种奖励对他有重要意义;二是组织制定的奖励制度要使成员得到的报酬与他们的工作绩效相联系，即工资奖金与绩效挂钩。
(1)奖励制度的维度
确定各种奖励制度的统一维度，才能根据这些维度对奖励制度作出适当的评价。组织行为学提出了下述维度。
①重要性。要使奖励制度发挥积极作用，首先受奖励者要认为这种奖励对他们有重要价值，否则不会起到激励人积极工作的作用。因此，组织制定的奖励制度应被多数人认为是有重要价值的。
②数量上的灵活性。制定奖励制度要适应组织成员的不同特点，并根据组织成员工作绩效的高低给予奖励，这种奖励制度必须在数量上有灵活性的特点。
③使用的频率。一般来说，奖励使用的次数越多，对职工工作绩效的影响也会越大。因此，最理想的奖励方式应是能被经常使用而又不失去重要性的奖励制度。
④可见性。要使奖励与工作绩效相联系，必须使奖励具有高度的可见性。所谓可见性，不仅是自己可以看到，而且也要别人看得见。具有高度可见性的奖励会满足人的荣誉感和自尊心。
⑤低成本。从组织的角度来看，奖励的成本越低越好，这样可以增加组织的效益。
完全符合上述五个维度的奖励制度是不存在的。因为这五个维度本身就存在着矛盾。在制定奖励制度时只能在权衡各种维度利弊的基础上择优选择。
(2)常用的激励方式
各种组织，尤其是企业组织最常使用的奖励方式有五种，即增加报酬、提升、津贴、地位和身份象征以及特殊奖励证书。下面根据上述五个维度分别比较这些奖励方式。
①增加报酬。增加报酬是组织较为普遍使用的奖励方式，它有许多优点。首先，多数人认为增加报酬对他们是很重要的;其次，可见性很高。但是增加报酬的频率不会很高，同时增加报酬还会提高组织的经营成本。
②提升。一般来说，人们都认为提升是重要的奖励方式，而且提升往往与增加报酬相联系，提升的可见性也很高。但是提升的灵活性较小，频率也较低。由于提升与增加工资、津贴等同步进行，因此成本也较高。
③津贴。津贴在国外包括养老金、人寿保险、健康保险等。在我国也有很多种形式，如劳保制度、退休工资、物价补贴、住房补贴等等。津贴虽然很重要，但是在我国的可见性不高，而成本却较高。
④地位和身份象征。在国外的大公司中，有许多地位和身份象征，如专用办公室、专用停车点、私人秘书等。从重要性来看，地位象征是因人而异的，它的灵活性和频率相对较低，所花的成本与其他奖励方式相比属于中等水平。
⑤特殊奖励证书。这主要指组织为其成员颁发的奖状和授予的某种荣誉称号，用以表彰该组织成员在组织中的长期服务或卓著成绩。这种奖励方式成本较低，灵活性较高，可见性也较高，但是次数较少，人们对这种荣誉称号一般比较重视。
3．工作设计
工作设计问题主要是组织向其成员分配工作任务和职责的方式问题。工作设计是否得当对激发职工的动机，增强职工的工作满意感以及提高生产率都有重大的影响。哈克曼和奥尔德姆通过大量的问卷调查，于1976年提出了他们的工作特征模型。从图2-13可以看出，该模型由三部分组成，即“核心工作特征”、“关键心理状态”与“个人和工作的结果”。
(1)关键心理状态
要激发职工积极的工作动机，对工作产生满意感，应具备三个必要条件:第一，职工个人必须体验到他所从事的工作具有重要意义;第二，要提高工作动机和满意感，职工个人必须体验到他对工作及结果负有的个人责任;第三，要及时了解工作的结果。这三个必要条件都是人的内在心理因素，因此被称为关键心理状态。
(2)核心工作特征
哈克曼和奥尔德姆提出了五种核心工作特征。
①技能多样化，是指在完成工作中要求多种技能的程度。它不仅包括工作的横向数量，而且包括工作的纵向水平。
②任务完整性，是指工作要求完成完整任务单元的程度。
③任务意义，是指该项工作对组织内外其他人的工作和生活产生重大影响的程度。
④自主性，是指个人能够自主安排自己完成任务进程的程度。
⑤反馈，是指个人得到自己工作效果的明确信息的程度。
哈克曼和奥尔德姆进一步把上述五个工作特征加以综合，形成一个单维度的指标，这个指标被称为激励潜在分数(MPS)，从而提出下述公式为，
式中，MPS为激励潜在分数，SV为技能多样化，TI为任务完整性，TS为任务意义，A为自主性，F为反馈。
图2-13 工作激励的工作特征模型
(3)个人和工作的结果
具有上述五种特征的工作会引起上述三种关键心理状态，而这样的心理状态将会导致一定的个人结果和工作结果。从个人结果来看，会产生高度的内在工作动机和对工作的高度满意感。从工作的结果来看，则会出现高质量的工作绩效和较低的缺勤率和离职率。
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