企业组织行为

第四节　企业组织行为

一、组织

组织是为完成某些特定目的对人们的系统性安排，是一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。

组织具有以下三个特征:每个组织都有一个明确的目标，组织是适应特定目标需要形成的;组织由人组成，组织中的个体是组织形成的最根本单元;组织建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。

二、组织文化与伦理

1．组织文化的概述

组织文化是指在一定历史条件下，某一组织(包括企业、学校、医院等)在其发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现。

组织文化的形成是一个历史过程，它是随着组织创始人的倡导、各种规定和活动的制度化以及组织成员对于其行为的共同理解等逐步形成和发展起来的。组织文化的最初源头是组织的创始人，之后经过组织对人员的识别挑选、高层人员的身体力行以及全体成员的实践传播等逐步发展成熟。组织文化对于组织的发展具有十分重要的积极意义。

(1)组织文化的积极作用

1)导向作用

组织文化使得组织中的个体目标与组织的整体目标一致，对组织个体和整体的价值取向、行为起着目标导向作用。

2)凝聚作用

发展组织成员对组织的集体认同感，使之不自觉地接受组织的共同理念和价值观，形成组织对成员的吸引力和成员对组织的向心力，通过巨大的内聚作用增强整个组织的凝聚力。

3)激励作用

建立了一种精神目标，可以形成组织成员的统一意志，产生热爱组织的荣誉感、自豪感，从而激发出巨大的工作热情。

(2)组织文化的负面作用

1)阻碍变革

组织文化是组织过去精神及价值观的积淀，当其与提高组织有效性的要求相悖时，便成为阻碍组织变革的屏障。组织总是处在一个动态的、变化的环境中，根深蒂固的组织文化会对组织的某些行为产生束缚，使组织难以适应环境的变化。

2)桎梏个性

统一的价值观和行为方式会促进组织成员个性多样化和创新能力的发展。组织文化强调的认同性与归属感在一定程度上也会导致不同背景员工的个性优势丧失。

3)影响兼并和收购

不同组织具有不同的组织文化，组织文化以其独特的稳定性和个性特征使该组织区别于其他组织。组织文化的差异性和独特性会造成两种不同的组织在兼并和收购过程中及其后整合中的矛盾，产生文化上的不认同和巨大的文化沟通压力，最终可能导致并购失败。

2．组织文化的结构和内容

组织文化的结构包括表层文化、中介文化和观念文化。表层文化指工作场所、办公设备、建筑布局、社区及生活环境等物化的文化;中介文化包括制度文化、管理文化和生活文化(统称为社会文化);观念文化指组织的目标、宗旨、精神、道德及组织中的团体意识等的精神文化。

组织文化主要包括以下内容:组织价值观和组织哲学、组织发展目标和发展战略、组织道德、组织管理制度、组织形象、组织公共关系及组织内部人际关系、组织人才发展条件、组织文化客观载体和组织亚文化。

3．组织文化的类型

组织文化在不同的外部环境和内部条件下，可以呈现出不同的类型。美国学者特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《公司文化》一书中，把组织文化分为四种类型。

(1)硬汉文化

这种文化可以用“强悍”来形容，往往产生在风险高、决策结果反馈快的企业，如电影公司、广告公司等。这种企业内部充满了竞争，因为要在短期内获利，员工合作精神差，不重视长期投资，人员流动率高，很难建立坚强而一贯的企业文化。

(2)努力工作—尽情享乐文化

这是一种“行动文化”。公司成员精力充沛，拼劲十足，但工作之后尽情玩乐，工作与玩乐共重。大多数商业公司、推销公司属于此类。这种公司往往风险不大，但工作紧张，很合年轻人的胃口。这种文化在遇麻烦时会采取短期行为，缺乏长期深远的打算。

(3)长期赌注文化

这是一种风险很大、反馈很缓慢的文化，其价值观集中在对未来投资，需要人们具有坚强的自信和长期经受考验的能力。属于此类文化的大都是基础工业企业。这类文化尊重权威和专家，不能容忍心理不成熟的人和工作不认真的现象。这种文化有助于产生高质量的发明创造和重大技术突破，但行动速度缓慢，对迅速变化的环境不会作出灵敏的反应。

(4)过程文化

这是一个低风险、慢反馈的领域(包括银行、保险公司等)产生的文化。由于反馈慢，员工对自己工作效果好坏全无观念，因此会促使他们把注意力放在“如何做”上面，而不是“做什么”。在这种文化下，工作井然有序，完全照章办事，因而容易抑制人的创造性，最终产生僵化体制和官僚主义。

一般情况下，企业不会仅仅是一种文化类型。常见的是多种类型的混合，只是有所侧重而已。不同的文化类型就会有不同的习惯作风和行为方式。

4．组织文化的传播方式与途径

(1)组织文化的传播方式

组织文化的传播方式主要有三种:一是通过不同文化主体的人相互交流与沟通进行传播;二是利用某些媒介如组织口号、宣传册等进行传播;三是在某种外界文化刺激下，进行文化创造和文化发展。

(2)组织文化的传播途径

组织文化传播可以通过以下几种途径。

1)礼仪和仪式

组织通过组织文化的外显形式——礼仪和仪式来内化企业的价值观。

2)组织神话和英雄人物

组织借助组织神话和英雄人物的感召力，来传承组织文化。

3)故事

组织利用组织内部发生的，能够体现组织的价值观、反应组织情境的经过加工的故事来完成文化的潜移默化。

4)组织内部文化网络

此种渠道是组织内部非正式信息的主要传递手段，是组织内部文化形成与传播的重要途径。

5)组织文化物质载体

使用标语、宣传册、雕塑等可将组织文化形象地表达出来，此种形式可成为组织文化的重要传播渠道。

6)语言

组织语言能够识别和解释组织文化或亚文化，通过组织语言的学习，组织成员可以更好地接受组织文化。

5．组织文化的管理

组织文化建设的方式方法与程序是管理组织文化的重要方面。组织文化建设分为研究树立(选择价值标准)阶段、培育强化(强化员工认同)阶段、分析评价(提炼定格)阶段、确立与巩固(建立制度和领导垂范)阶段以及跟踪与反馈(丰富和发展)阶段。组织文化建设的方法主要有示范法、激励法、感染法、自我教育法、灌输法和定向导引法等。

在组织文化的管理中，要不断监测和评价外部和内部环境的变化，调整或修正企业文化;要认定已有的规范、价值观和信念，并将这些同所期望的规范、价值观和信念对比，要对其社会化进行系统的计划和实施。高级管理人员高度重视并身体力行，相关部门承担具体管理企业文化的职责。

6．组织伦理

组织伦理是指以组织和组织成员为主体，在制度和法规之外用来调节组织与自然、社会、其他组织以及组织成员之间相互关系的行为规范的总和。它是协调组织内外关系、规范组织行为、促进组织健康发展的强有力的精神力量，是组织文化的重要组成部分。

三、组织的发展与变革

1．组织发展

组织发展是要培养企业管理者的一种创新品质以及提高适应环境、解决问题的能力。它是一个人们之间相互作用的、以有计划的再教育手段来实现变革的动态过程。

组织发展的内容包括以人为中心的发展、以任务和技术为中心的发展以及以组织结构为中心的发展。

2．组织变革

组织是一个开放的系统，与其所处的复杂环境不断发生动态的相互影响。不断变化的内外部环境要求组织调整和完善自身的功能和结构，以提高在复杂多变的环境中生存与发展的能力。

组织变革是指组织有目的地对组织系统进行调整和革新，采纳新思想或新的行为准则的过程，目的是提高组织对环境的适应性，取得进一步发展和增强组织的应变能力。

组织变革的动因是多方面的。斯蒂芬·罗宾斯认为，科学技术的发展、政府政策的调整、宏观经济环境的变化、劳动力性质改变、组织活动范围的扩大及社会竞争加剧等外在因素是组织变革的动因。而现代组织理论的研究表明，组织结构、目标、职能的改变，组织沟通反馈障碍，组织成员价值观的改变，组织为了求得生存继续发展，是组织进行变革的内在动因。

一般来说，组织成员对变革持支持和欢迎态度，因为作为存在于组织中的个体，他们也希望组织能够更好地适应变化的环境，提高效率，增加利润水平，同时获得自身利益的提升。但是变革必然会引起原有规章制度、管理模式等的改变，从而导致组织成员的不习惯、不适应，在心理和行为上产生抵制，形成变革的阻力。个人的心理因素、经济因素等会使得组织成员对变革产生抵制，来自组织的结构、资源限制、社会原因等影响因素也会给组织的变革带来压力。

组织变革的方法需要组织根据所处的具体环境变化，在分析组织自身的具体情况作出合适的选择。具体措施包括调整组织结构、工作再设计、技术变革、教育和培训、提供支持与激发承诺、强制等。面对复杂多变的环境，组织要有机地结合几种方法来对组织进行变革，保证变革的成功，促进组织的发展。