企业战略分析

第二节　企业战略分析

一、企业基本战略的类型

关于企业的基本战略，在波特撰写的《竞争战略》一书中，指出企业为了获取相对竞争优势，可以选择三种不同类型的基本竞争战略。由于这三种基本竞争战略具有广泛的应用基础，因而又被称为一般经营战略。

1．低成本竞争战略

低成本竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低，也就是在追求产量规模经济效益的基础上降低成本。企业采用低成本竞争战略，尽管面对着强大的竞争对手，仍能在本行业中获得高于平均水平的收益。实行低成本竞争战略可以在本行业中筑起较高的进入堡垒，并使企业进入一种成本—规模的良性循环。

企业生产经营产品的价格基础是产品的成本，产品价格竞争的本质是产品成本的竞争。企业产品成本降低，有可能导致销售量扩大，从而为企业扩大生产规模，享受规模经济效益奠定基础;反过来，这一切都有利于企业成本的再次降低。当企业处于这种成本—规模的良性循环时，企业充满了活力，企业及其职工的生产经营积极性高涨。

企业降低产品成本的渠道主要有以下两条。

①控制成本，即企业对已有的成本支出进行控制。控制成本的重点应放在占整个产品成本比重较大的成本项目上，或与标准成本(计划成本)偏差(超支)较大的成本项目上。

②采用先进设备。企业采用先进的专用设备，可以大幅度地提高劳动生产率，但是要求企业具备足够资金以及市场的支持，只有企业生产和销售的产品批量足够大，形成规模效益，才能最终降低产品的单位成本。

低成本竞争战略的关键是产品的标准化，以利于大批量生产，使企业享受规模经济效益，拥有规模优势。

2．差异化竞争战略

差异化竞争战略是指企业通过专利技术，或凭借其他技术与管理措施，生产出在性能上、质量上优于现有标准产品的、并与其有所差别的产品;或者在销售方面，企业通过大量新颖的广告宣传和促销活动，使顾客群对本企业的产品产生与众不同的印象。企业要想生产出差异化产品，就应该认真研究市场，紧盯竞争对手，做好可行性研究，在产品设计、工艺技术、产品管理上充分发挥创新性，并勇于承担风险。

采用差异化竞争战略生产经营差异产品的企业，需要投入特殊的而不是通用的生产工艺、技术和机械设备，所以要支付比实行低成本竞争战略生产、销售标准产品(批量产品)更高的成本。

差异化竞争战略的关键是产品的独特性，虽然产品的差异化导致了生产成本的提高，但由于这类产品往往具有独特、新颖的造型以及可靠的性能和质量，仍可以引起顾客的偏爱和需求。对于企业来说，产品的差异化主要体现在产品实体的功能、售后服务，以及通过广告等市场营销手段，以商标等的差异作为产品差异的市场管理等方面。一般来说，企业应首先考虑在产品实体的功能和售后服务上形成差异，而市场管理则是形成产品差异的最后的，并且有一定风险的手段。

3．专一化竞争战略

专一化竞争战略是指企业将经营目标集中到整个市场的某一部分，在这一部分建立起本企业生产经营的产品在成本或产品差异上的优越地位。专一化竞争战略的决策是与市场的细分紧密相关的，没有市场的细分就无所谓专一与非专一之分。所以，专一化竞争战略决策的首要工作是对企业产品的市场进行细分，找出对企业最有利的细分市场。

一般来说，市场的某一部分可以是指某一特定的顾客群，也可以是某一特定的地区市场，还可以是某一特定用途的产品。例如，日本在石油危机后推出的廉价省油的大众化小轿车很快占领了美国市场;有的企业专门为山区生产电视机、为农村生产加重自行车等。这些都是企业实施专一化竞争战略的成功例子。这可以增加客户群体，使企业在产品质量或销售方面占据优势。

二、实施企业基本战略的风险

由于信息掌握的不对称性和未来环境的不断变化，企业在选择和运用基本战略过程中，蕴含着许多不确定性和风险，主要表现在以下三个方面。

1．来自竞争对手的风险

企业在制定竞争战略时，应该针对下列竞争对手的特点，采取各不相同的战略，或打垮，或联盟一系列竞争者中的一部分或其中之一。

(1)优势竞争者与劣势竞争者

许多企业注重于打垮当时处于劣势的竞争者。这种竞争战略需要的资源较少，时间较短。但是在打垮劣势竞争者的进程中，企业在自身能力的提高上收效甚微。企业也应该与处于优势地位的竞争者进行竞争以保持竞争状态和竞争艺术。而且，即使是处于优势的竞争者也有其弱点，企业可以借此机会逐渐成为有效和有价值的竞争者。

(2)密切竞争者和松散竞争者

许多企业不惜投入大量的资源，在本行业中与自己最紧密的竞争者展开竞争。例如美国的通用汽车公司和福特汽车公司间的竞争。企业应该避免伤害紧密的竞争者，否则，这种做法将导致处于弱势的竞争者把企业出售给更大的企业。在许多情况下，企业成功地攻击了紧密的对手，但却带来了更强大的竞争者。

(3)“好”竞争者与“坏”竞争者

波特认为每个行业都有“好”的和“坏”的竞争者。对本企业来讲，“好”竞争者一般是指遵守该行业规则，满足企业的细分市场而不用低价格和较低的差异化攻击自己企业的核心市场的竞争者;“坏”竞争者是指采用各种竞争战略，攻击自己企业的核心市场的竞争对手。“坏”竞争者的进入经常会破坏行业内已经形成的均衡。企业应该支持“好”的竞争者，攻击“坏”的竞争者。

2．来自企业基本战略的风险

(1)低成本竞争战略的风险

在工业化社会中，低成本竞争战略是许多行业中取得成功的企业所采用的主要战略。但是低成本竞争战略在给企业带来丰厚回报的同时，也会给企业带来一些风险，主要表现在以下两方面。

①容易忽视需求的变化。把过多的注意力集中于低成本竞争战略，可能导致企业忽视市场需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视客户对高价产品接受程度的提高速度，以至很可能被采用差异化竞争战略的竞争对手所击败。

②忽视技术进步的作用。企业集中大量投资于现有技术和现有机械设备，对新技术的采用以及技术进步反应迟钝。而一旦同行业技术进步发生新的突破，就立刻会使企业过去的大量投资和在此基础上产生的高效率一下子丧失优势。

(2)差异化竞争战略的风险

差异化竞争战略随着经济的发展日益为企业所接受，但是差异化竞争战略也会给企业带来一些潜在的风险，主要表现在以下两方面。

①低价产品的挑战。当实行差异化竞争战略的企业成本与采取低成本战略的企业成本差距较大时，购买者有可能忽视产品差异因素转而重视产品价格，从而可能导致顾客对差异产品需求的减少，而对低成本产品需求增大。

②竞争对手的仿冒。企业生产的差异产品很有可能被竞争对手仿冒，导致产品优势减弱。如果企业不能连续不断地迅速推出新的差异性产品，那就无法维持产品优势和较高价格，企业经营也就面临较大困难。

(3)专一化竞争战略的风险

专一化竞争战略，经营目标集中，管理程序简明，适合于中小企业。但是企业采用专一化竞争战略同样面临着较大风险，主要体现在以下两方面。

①需求环境的变化。企业外部需求环境的变化对于专一化竞争战略来说是非常危险的，因为专一化竞争战略是将企业的全部力量都放在市场需求的某一部分，如果这一部分需求企业无法把握，就可能导致企业破产。

②行业内环境的变化。一旦有强大的竞争者进入了企业的特定细分市场，而企业无法与之竞争，就会使企业失去其细分市场。一些企业在特定地区成功的关键是依靠自己的运费优势，如果交通工具与交通设施发展起来，则很快就会使其优势丧失，从而失掉市场。这种情况对食品、家具、饮料等对运输依赖性较大的行业尤为明显。

3．中间者的风险

如果一个企业未能根据上述三种竞争战略来制定本企业的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么，这个企业将处于缺少市场份额、资本投资和实施低成本战略决心的不利环境，企业将缺乏为避免追求低成本而需要的在本行业范围内的标新立异，缺少在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。

属于这一类的企业的利润一般都是很低的。这些企业或者会失去要求低价格的大批量客户，或者必须为从低成本企业手中争夺生意而付出在竞争中丧失利润的代价。然而在高利润业务领域内，这些企业又无法战胜那些专攻高利润目标的或实现了全面差异化的企业。它们也可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织设置与激励系统而遇到种种麻烦，最终导致破产倒闭。

这些企业的出路在于根据本企业状况和行业特点，选择一种根本性战略决策。企业或者采取必要的步骤实现成本领先，至少使成本水平与竞争对手相当，这往往意味着企业要以积极的投资来实现现代化或者“买取”市场份额;或者使本企业实行专一化竞争战略或差异化竞争战略。这意味企业在很大程度上要收缩市场份额甚至减少企业的绝对销售额。战略方案的选取必须基于企业的能力以及限制条件。实施每一种基本竞争战略都意味着企业要投入不同的资源。一个企业适合上述三种基本竞争战略的情况是很罕见的。

三、企业战略的分析方法

企业战略的分析方法有很多，常用的有以下四种。

1．SWOT分析法

SWOT分析法是对企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)的全面分析。SWOT分析法是将对企业内外部环境进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上;但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

(1)优势与劣势分析

竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但是，竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。

由于企业是一个整体，并且竞争优势的来源具有广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势的过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势，然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐作出反应，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

影响企业竞争优势持续时间的关键因素主要有建立这种优势需要的时间、能够获得多少优势和竞争对手作出强烈反应需要的时间。企业分析清楚了这三个因素，就能够明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

(2)机会与威胁分析

随着世界经济全球化、一体化进程的加快以及全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为环境威胁和环境机会两大类。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致企业的竞争地位受到削弱;环境机会是对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域中，企业将拥有竞争优势。

对企业环境的分析可以采用PEST分析法，即从政治(法律)的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。

2．价值链分析法

价值链是指企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链，如图3-2所示。价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动分析将企业内的活动分为基础活动和支持活动两大类。基础活动是与产品的生产、营销、运输以及售后服务相关的活动，包括内部物流、生产运营、外部物流、市场营销以及售后服务;支持活动是通过提供外购、技术、人力资源以及各种公司范围的职能对基础活动予以支持，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发以及采购。

图3-2　价值链示意

价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则:不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以持有的资源优势为基础，以系统和整体的战略行动管理为内容。价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决定着企业的竞争优势。

价值链内在的有机联系是企业价值活动的重点，但要实现预期的战略目标必须考虑企业外部的价值链。没有企业外部供应商和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱节或中断，企业战略目标就难以实现。在重视企业内部价值活动的基础上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建立企业竞争优势的基础。

3．比较分析法

比较分析法是一种非常重要的企业战略分析方法，其目的是为了进一步了解企业的战略能力。一个企业成本效益的高低、满足顾客需求的程度和财务指标的优劣，只能通过与其他企业，尤其是主要竞争对手的比较才能确定。

(1)历史比较

历史比较是将企业的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使企业重新评估其主要推动力，并预测企业未来的主要推动力是什么。通过历史比较还可以考察企业的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史比较虽然不能直接反映企业的相对资源状况和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。

(2)行业比较

行业比较是对整个行业经营状况的分析。行业比较会大大地改进历史比较的效果，它帮助企业展望其资源状况和经营状况。在分析和评估战略能力时，行业比较关心的是企业在整个行业中的相对地位。在行业比较中，经常使用的指标有存货周转率、原材料产出等。行业比较对企业建立价值链并且维护特定的价值链是非常重要的。

(3)最佳业务分析

企业也可以采用多种行业内比较的方法。这种方法不去建立“规范”，而是去对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。所谓衡量标准是指在执行关键价值活动时建立的、所应满足的关键业绩指标，以便企业确立稳固的竞争地位。

4．国外大企业集团的战略分析法

(1)界定企业内部的基本战略经营单位

战略经营单位是以面向市场竞争为准则，把企业内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体思路和目标，相对独立地展开经营策略的一种基本单位。划分战略经营单位完全从市场出发而不是从便于生产组织出发。战略经营单位的规模可大可小，也不一定和法人组织相一致。

(2)确定竞争领域

确定竞争领域，不以现有产品为着眼点，而要透过产品看到客户的真正需求。

(3)分析竞争领域的成熟度

竞争领域的范围确定之后，进一步要分析它的成熟度。任何市场需求如同产品一样，都不是静止不变的，对市场需求的不同发展阶段，必须采取不同的企业战略。判定市场需求的成熟程度，主要参照市场增长率的变化、产品系列的宽度和深度、竞争者数量的多少及其增减情况、进入该市场的难易程度、采购类型、技术潜力以及对市场扩张前景的认知程度等因素。

除此之外，通过处于该竞争领域内的企业的若干主要财务指标平均水平的变化趋势也可以帮助判断该领域的成熟度。

(4)确定企业的战略处境

企业使命的多元化和市场环境的复杂性决定了企业在市场竞争中所处的地位，对企业竞争地位的判断主要依据关键成功因素、市场份额和财务效益三个方面。其中，正确找出该竞争领域的关键成功因素是十分重要的一步。每一竞争领域都有特定的关键成功因素，包括市场因素和结构因素。关键成功因素并不总是摆在明处，有时需要发掘，才能正确认知。而且，对关键成功因素的认知，绝对不能从生产者的角度，必须从客户、从需求的角度去把握。企业取得关键成功因素的成本、掌握和运用关键成功因素的专有技术以及长期保持关键成功因素优势的能力，决定着企业竞争地位的变化。

四、选择企业基本战略

1．企业的基本战略

有的学者认为波特提出的三种竞争战略实际是两种战略，即低成本竞争战略和差异化竞争战略。专一化竞争战略是在狭窄市场范围(市场的某一部分或其中的某一子市场)内对前两种竞争战略的具体运用。因此，对三种竞争战略的选择，可以简化为对低成本竞争战略或差异化竞争战略的选择。

大量研究结果表明，许多成功的企业有一个共同的特点，就是在确定企业竞争战略时都是根据企业内外环境条件在差异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，并采取相应措施而取得成功的。

选择哪一种竞争战略，决定着企业的管理方式、产品的研究开发、企业的经营结构以及市场理念。采用低成本竞争战略的企业应该在所有的生产环节都实现彻底的合理化，除成本控制外，最重要的就是讲求产品的合适批量，以充分利用大机器生产标准的产品，实现规模效益。福特汽车公司在早期的发展中，创造性地开发出流水线生产方式，并用其生产汽车。流水线的发明，使汽车成本大大降低，因此，福特公司当时生产的汽车成为“大量生产、大量销售”时代的代表。采用差异化竞争战略，就必须有特别的工艺、设备与技术，同时为了使顾客了解本企业的这种“差异”，或者让本来是标准品的产品在消费者心目中建立起“差异”的现象，企业还要在销售方面组织耗资巨大的广告宣传和产品推销活动等。这一切都决定了产品差异化竞争战略必然与低成本竞争战略发生矛盾与冲突，同时实施这两种竞争战略的企业往往在市场竞争中失败，世界著名的叉车制造厂——克拉克公司因同时追求这两个目标而失败的案例是典型的代表。

但是，同一企业可以在不同种类的产品上采取不同的竞争战略，例如汽车生产厂家可以对轿车和卡车分别采取差异化竞争战略和低成本竞争战略。同一企业可以在生产与销售这两个不同环节上采取不同的竞争战略，例如，可以在生产上采取低成本竞争战略;而在销售和售后服务中采取差异化竞争战略。同一企业在不同时期可以有不同的竞争战略，例如，当产品处于投入期与成长期时，可以采用低成本竞争战略;而处于成熟期时，则采用差异化竞争战略。

2．选择企业基本战略应考虑的问题

(1)外部环境

在社会经济高速发展时期，由于企业之间激烈的竞争以及居民收入随生产力发展而迅速提高，低成本竞争战略就会在很大程度上失去了它的意义。反之，如果企业处于较落后的经济状态下，则应该高度重视低成本竞争战略以刺激需求。在欧美等发达国家，大众化的一般产品都强调产品差异化战略，而低成本竞争战略的模式则逐渐被企业所抛弃;在发展中国家则一般多采用低成本竞争战略。

(2)自身实力

对于规模较小的企业，由于其生产与营销能力都比较薄弱，因此应该选择专一化竞争战略，以便集中企业优势力量瞄准某一特定顾客、特定地区或特定用途的产品打“歼灭战”。如果企业生产能力较强而营销能力较差，则可考虑运用低成本竞争战略;相反，如果企业营销能力强而生产能力相对较弱，则可考虑运用差异化竞争战略，以充分发挥企业销售能力强的长处;如果企业生产与营销能力都很强，则可以考虑在生产上采取低成本竞争战略，而在销售上采取差异化战略。

(3)产品种类

对于不同种类的产品，客户对其价格、质量、服务等要素具有不同的敏感度。

①生产资料与消费品。很多生产资料都是标准产品，并且各类规格品种一般都有明确规定。所以，对于生产资料来说，在保证基本质量的前提下，价格将成为企业竞争中最重要的因素，企业应尽量降低成本;而消费品往往非专家购买，绝大多数消费者都是依据广告宣传、店员介绍、产品包装及说明、合适的价格来确定是否购买，所以对于消费品的生产企业来说，应尽量使本企业的产品在服务和市场营销管理方面实施差异化竞争战略。

②日常消费品与耐用消费品。日常消费品与耐用消费品是对消费品的进一步划分。日常消费品是人们几乎每天都消费的、反复少量购买的产品，这种产品竞争的关键是价格，因此，企业应在保证质量的前提下用优惠价格出售。耐用消费品是一次购买、经久耐用的产品，若干年才买一次，产品的质量与售后服务对顾客来讲非常重要，这就要求企业在这两个方面下功夫，推出质量和服务更好的差异化产品。但是，由于对于生产资料中的机械类产品，客户更重视售后服务;对于日常消费品中的烟酒类产品，顾客则更注重质量与品牌，所以，对这两种产品均应实行差异化竞争战略。

(4)产品周期

在产品的投入期，为了抢占市场防止竞争者的进入，企业常常采用低成本竞争战略，以刺激需求，使企业处于成本、市场占有率、收益和设备投资四者的良性循环中。而到了产品的成熟期与衰退期，其消费需求明显呈多样性与复杂性，这时企业就应该采取差异化竞争战略或专一化战略。

当然，也存在与上述相反的实际现象，例如，一些高档消费品在投入期与成长期，由于购买者较少，需要以较高的价格作为自己身份、地位的象征;而产品到了成熟期之后，由于原购买者已失去了把这些产品作为自己地位象征的兴趣，而新加入的消费者又主要着眼于产品的一般消费功能，所以这时企业反而应从差异化战略转为低成本竞争战略。这种现象被称为高档品的日用品化。

五、大型企业战略

大型企业通常具有资金、技术、人才等多方面的充足资源和条件，但是处于资金融通发达、技术更新快速、人才流动畅通的知识经济社会，企业未必总能占据市场竞争的有利地位。大型企业必须认清自身的经营特点，树立正确的战略思想，选择合适的战略类型，才能获得竞争优势和可持续发展。

1．大型企业的特点

(1)国家经济发展的主要力量

大型企业生产的产品，一般都为关系国计民生的主导产品，如汽车、钢铁、船舶、石油化工产品等。这些产品生产能力的大小、质量的高低直接反映着整个工业和整个国民经济的发展现状。因此大型企业是经济建设的骨干，也是国民经济的命脉。

从行业发展来看，大型企业较之同行业的中小企业，无论是产品生产、资金来源还是技术水平，都处于领先和领导地位。大型企业的这种在国家经济发展中的骨干、命脉、领先和领导作用，决定了它有能力占据国民经济的高层优势。

(2)拥有比较优势

大型企业在国民经济中的重要地位，决定了在对外的联系中大型企业较之中小企业更为广泛。资金雄厚为大企业参与国际市场的竞争创造了条件。由于大型企业生产的大多是主导产品，这种产品不仅在国内需求量大，在国际市场上需求量也大，这就使得大型企业在满足国内需求的同时有可能出口产品或直接对外投资。技术上的优势使大型企业有能力引进国外先进技术、消化吸收，或出口本身已成熟的技术。因此，大型企业在对外发展中，可以充分利用本国劳动力资源以及技术资源，在国际上获得比较优势。

(3)具备规模经济效益

大型企业拥有现代化的技术装备，设备的大型化、自动化、高速化程度高，便于采用先进的生产组织和劳动组织形式，形成大批量生产体制;同时也便于开展原材料的综合利用，有利于减少单位产品的销售成本和固定成本。总之，大型企业可以较好地发挥规模经济效益，降低产品成本，增强市场的竞争能力。这个特点决定了大型企业可以在价格上建立自己的竞争优势。

(4)注重市场营销

一般大型企业资金雄厚，经济效益较中小企业为好;加之大型企业在国民经济中的主导地位，使得大型企业易于获得社会上的融通资金和其他稀缺资源，因此大型企业在经济条件和自然条件方面占有优势。这使得大企业在经营上有广泛的自由度，使大型企业可以动用较多的财力开展特色经营，尤其是市场营销工作，如市场预测、市场分析、市场调查、广告宣传等。大型企业拥有一支较中小企业庞大的销售和服务队伍，他们推销水平高、活动于全国各地，构成广泛的销售网络和服务网络，易于获得全面的市场信息，经过反馈、处理就能够成为有用的经营资源。大型企业一般信誉较高、商标较响。因此，大型企业有较强的市场开拓能力，利于企业开展市场营销。

(5)易于抵御风险

大型企业有雄厚的资本和较强的生产能力，有一定的技术储备;生产的专业化分工程度较高，因此，大型企业有能力生产多样化、多层次的产品，并能根据市场需求的变化及时调整产品结构。这样，对大型企业来说，即使一些产品的需求在某一地区可能已经衰退，而在其他地区却可能正处于成长期;即使一种产品在所有地区都没有市场，还有其他产品。因而相对于只生产单一产品、使用单一技术的中小企业来说，大型企业产品的多层次化、销售渠道的网络化，使大型企业具有较强的抵御风险的能力，易于取得这方面的竞争优势。

(6)易于产生关联效应

经济学家把某一产业的发展会诱发其他产业的发展的现象称之为“关联效应”。“关联效应”的作用主要体现在两个方面，一是引起提供原材料投入部门经济活动的增长;二是引起以此产业的产品作为投入的产业的增长。前者称之为“后向关联”，后者称之为“前向关联”。

“关联效应”同样适用于研究大型企业与其他企业的技术经济联系。大型企业规模大，生产多种多样的产品，决定了大型企业投入产出的多样化;大型企业与向其提供原材料等资源的企业或以大型企业产出作为投入的企业有较大的关联度。这使得大型企业较容易同有技术、经济等联系的企业形成协作关系，以建立自己的战略优势。

(7)缺乏应变能力

大型企业最突出的弱点是缺乏应变能力。大型企业由于规模大，其组织结构错综复杂，管理的幅度比中小企业广，管理层次也较中小企业多。责权利的结合相对困难，往往导致管理者直接责任的减退和决策过程的缓慢。而且信息的传递、处理也较难。大型企业生产的产品一般批量大、单位产品的价值高，任何市场需求的变动都会给大型企业带来很大的冲击。因而大型企业对外部环境，特别是市场需求的变化反应迟钝。

2．大型企业战略的指导思想

大型企业战略的指导思想是在保持已有的经营优势的前提下，通过强化成功的关键因素，充分利用丰富的经营资源，建立自己的竞争优势，求得长期、稳定的发展。具体表现在以下方面。

(1)经营方式保持相对稳定

稳定是指大型企业的经营方式要有相对的不变性，即大型企业的原材料投入的组合、产品的结构、销售渠道的建立等，在短期都必须具有相对的固定性。大型企业组织机构复杂，决策过程比较慢，对外部环境适应力不强。因此，在制定战略时要树立稳定的战略指导思想，以稳取胜，以不变应万变。因为经营方式的多变不利于大型企业内部优势的充分发挥，也会带来许多管理上、组织上的困难，从而削弱竞争能力。

(2)战略目标明确

一个大型企业可能由若干个位于不同地区的分厂组成，它的原料的采购、产品销售和服务网可能遍布全国，甚至是世界各地。目标明确是大型企业经营成功的前提和条件。因为目标明确既可以使企业全体人员有共同的奋斗方向，又可避免由于目标互相矛盾、含糊不清而造成各下属部门行动不一致。大型企业成功的经验表明，在整个战略期内，经营目标统一、明确，可以保证企业领导班子和企业成员的同心协力。

(3)把握时机

大型企业能够利用国民经济的高层优势，内在实力强，但是与中小企业相比其资源的动员速度比较慢。因此，应“先下手为强”，掌握主动性，抓住有利时机，抢占国民经济的高层优势。这就是主动的战略思想。掌握时机有时与战略内容本身同样重要。时机不成熟或时机已过，最好的战略也难以获得理想的结果。强调树立主动的战略思想也可以部分地克服大型企业适应能力不强的弱点。

(4)综合发展

大型企业可以一方面综合利用在生产、科研、销售、服务等多方面的功能，充分发挥这多方面的经营优势，达到资源共享、效益倍增;另一方面开展综合经营或多角经营，扩大经营品种或领域，实现风险分散、损失减少。

3．大型企业战略类型

(1)多角化经营战略

多角化经营战略是指为某一市场提供产品和劳务的企业，同时又进入其他市场的战略。多角经营在本质上与产品差异有区别。产品差异是指产品的质量、性能、包装、商标等有少许差异，在本质上仍是同一产品，是同一市场的细分化，不是进入新的异质市场。

根据企业现有的产品、市场和将来的产品、市场之间的关联程度，可以把多角化经营战略划分为以下几种。

①横向多角化战略。横向多角化战略是以现有的产品市场为中心，沿水平方向扩展事业领域，也称为横向多样化或专业多样化战略。如零售行业中的百货店就属于这种多样化。横向多角化战略有市场开发型(以现在的产品为基础，开发新的市场)、产品开发型(以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品)以及产品与市场开发型(以新开拓的市场为主要对象，开发新产品)三种。这种战略由于是在原有的市场、产品基础上的变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售、技术关联度大，管理变化不大，比较适合于原有产品信誉高、市场广、发展潜力很大的大型企业。

②纵向多角化战略。纵向多角化战略是以现有的产品、市场为基础，沿垂直方向扩大事业领域的战略，也称为垂直多样化。纵向多角化战略好像河流一样，有上游下游之分，可向上游发展或向下游渗透。企业采取纵向多角化战略有利于综合利用资源，但往往前后产品生产性质各异，因而对管理要求较高。这种战略适于生产、开发和销售关联度较强的企业。

③多向多角化战略。多向多角化战略是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场使企业领域多样化，也称为多向多样化或同心多样化。多向多角化战略有技术关系多样化、市场营销关系多样化以及资源多样化三种具体类型。技术关系多样化是以现有领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。这种多样化利用了研究开发能力的相似性、生产技术的相似性、原材料的共同性、设备类似性，能够获得技术上的相乘效果，有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。同时，产品之间的用途差别越大，多样化的效果越明显。但是，在技术关系多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销网络是不同的，这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般较适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。市场营销关系多样化是以现有领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法、共同的企业形象和知名度，具有销售相乘效果。但是，由于没有生产技术、设备和材料等方面的相乘效果，不易适应市场的变化，也不易应对全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密集度不高、市场营销能力较强的企业。资源多样化是以现有企业所拥有的物资资源为基础，打入异质的产品、市场领域，求得资源的充分利用。

④复合多角化战略。复合多角化战略是指从与现有的领域没有明显关系的产品、市场中寻求拓展新的产品或市场，它与原有的产品、市场毫无相关之处，也称为复合多样化。复合多角化战略主要包括资金关系多样化、人才关系多样化、信用关系多样化和联合多样化四种具体类型。

(2)制定多角化经营战略的原则

多角化经营战略的核心是资源共享和风险分散。制定多角化经营战略必须遵循下列原则。

①充分利用协同效果。协同效果是两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。大型企业采用多角化经营战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销等各个领域，如果具有内在的联系，存在着资源共享性，相互就能起促进作用。

大型企业的协同作用表现在经营管理的协同作用(生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法或手段的安排比较一致)、市场营销上相互关联、生产协同作用(新、老产品之间，在生产技术、生产设备、原材料和零部件的利用上具有共享性)和技术协同作用等方面。

②产品组合有利于抵御风险。企业确立多角化经营战略，设计产品组合，要使企业风险最小，收益最大。一般来说，企业应选择在价格波动上是负相关的产品组合，这将最有利于抵御风险。而高度相关的产品组合，不利于抵御风险。这种高度相关还包括所有产品都处于生命周期的同一阶段，所有产品都是风险产品或滞销产品，风险产品和滞销产品的比重大大超过获利产品，所有产品都存在对某种资源的严重依赖等。因此，企业在从事多角化经营时，应特别注意产品之间的相关程度。

从抵御风险的角度看，应避免出现产品高度相关的组合情况;而从协同原则的角度看，宜使产品组合尽量相关。所以，抵御风险和协同原则存在着一定的矛盾。企业必须处理好这两者的辩证关系。

(3)创建企业集团

创建企业集团战略是以大型企业为核心，以名牌产品为龙头，以资金、技术、管理为纽带，以获得生产的优化组合和规模经济效益为目的，组建企业集团的战略类型。在西方经济发达国家，企业集团已经成为大型企业战胜竞争对手的一种重要战略，如美国的通用汽车、日本的三菱集团等。这些企业集团很多都是工业、商业合为一体，并有银行作为后盾，构成实力非常雄厚的复合型大企业集团，在经济发展中有举足轻重的作用。近年来，随着我国市场经济的发展，许多大型企业相继采取了创建企业集团战略。

按照企业内在经济技术联系或企业联合程度，可以把企业集团划分为不同的战略类型。

1)单点辐射型战略、多元配套型战略、技术开发型战略、产品与资源联合型战略、销售与服务型战略

单点辐射型战略是指以大型骨干企业的系列产品为龙头，向外辐射，形成多层次配套网络的企业集团。这种类型的企业集团发展较早，数量较多，也比较成熟，适合于大批量专业化生产企业。

多元配套型战略是指以几个大型骨干企业及相关设计单位为主体，实行从设备、设计、制造、供应、安装、调试到人员培训、维修、服务等以项目承包方式组成的企业集团。这种类型的企业集团对开拓国际市场有积极意义。

技术开发型战略是指以同行业的多个大型企业为主体，集中技术优势，运用系统工程开发高技术产品，组织专业化系列生产的企业集团。这种企业集团战略适用于处在技术密集型产业的大型企业，对迅速变化的市场有较强的适应能力。

产品与资源联合型战略是指以若干个加工企业和原材料生产企业联合形成从原料、半成品到成品的大跨度的企业集团。这种企业集团战略通过组织“一条龙”开发系统，可以提高社会效益。

销售与服务型战略是指大型企业与若干个生产企业或商业企业联合起来，形成以互相提供市场信息、扩大销售及服务范围为主的企业集团。

2)业务协作战略、联合经营集团战略、合并与收买战略

业务协作是从企业外部筹措经营资源，组成企业集团的形式之一。采用这种战略可以使大型企业具有较为完备的功能。这种战略的特点是软结合;协作内容广，除技术协作之外，还包括销售专利、信息、人才、资金、服务等一切方面的分工协作;有较大的灵活性，如果协作不好可以中断关系。业务协作战略由于是软结合，结合效果较差，特别是各自的目的和意见不一致时容易分离，不能同心协力。这种战略适合于技术、经济关联度不够强的大型企业。

联合经营集团战略是指大型企业连同其他企业，把资金、人才、信用，甚至连同自己所经营的业务本身共同投入到某项事业中，实行共同经营，以期发挥个别企业达不到的相乘效果。联合企业由于共同采购原材料和共同使用人才、生产设备及福利设施，因而有利于降低成本，提高生产能力和技术开发能力，便于开拓新的市场，提高企业形象和对外信誉。但是存在着不易协调联合体内部各企业、人事劳动费用上升等缺点。

采用合并战略是企业把有相关技术、经济联系的企业变成一个企业。被合并的企业则失去了法律上的独立性。采用收买战略的大型企业通过资金取得其他企业的所有权和支配权。企业的收买与合并，在效果上是大同小异的。大型企业通过合并可以扩大自己的规模，增强企业的内在实力，在生产、销售上享受规模效益所带来的好处;同时，由于人才和设备的集中使用，也有利于研究开发事业。但是，合并之后管理人员比重增大，在不同企业文化环境中的职工相互配合要较长时间。由于这种战略是集团经营战略的最高形式，比较适用于有一定集团经营经验，管理、组织水平较高、资金雄厚的大型企业。

大型企业在确立创建企业集团战略时，应该遵循长远规划，集团内部统一指挥和调度生产要素，建成生产过程、经营目标、重大决策、市场竞争、责权利、人财物的有机整体等原则。

大型企业选择创建企业集团的战略，必须具备较高的素质，包括人的素质、技术素质和管理素质以及较强辐射力的凝聚力，能够跨越部门、地区、所有制界限，将众多成员企业吸引到自己的周围。

(4)投资主导产业战略

投资主导产业战略是指大型企业向国民经济主导产业部门投资，生产主导部门的产品，以占据国民经济高层优势的一种战略类型。

国民经济主导产业部门一般具有反映最新科技进步的新兴产业，增长快，效益高;能拉动、支持多个产业部门的发展;该部门的产品具有巨大的国内、国际市场需求;该部门产值占国民生产总值较大比重等特征，企业可以通过生产率的增长速度、收入弹性系数以及关联度三个指标识别和确定主导产业部门。

主导产业部门通常是生产率的增长速度、收入弹性系数和前向后向关联度都较高的部门。一定时期内，符合上述三个指标要求的主导产业部门可能有好多个部门，企业应该综合考虑国家政策和企业优势等因素，从中选定某一主导部门，对其进行投资。企业选定主导产业部门后，还要确定向其投资的方式，即决定是在选定的主导部门新建企业，还是吞并其中的企业。

六、中小企业战略

面对大型企业资金雄厚、技术先进、人才济济的竞争压力，中小企业只要把握住自身的经营特点，树立起正确的战略指导思想，制定出恰当的经营战略，就一定能顶住竞争压力，获取相对优势，并求得可持续发展。

1．中小企业的特点

①应变能力强。中小企业由于规模小，技术装备较大型企业简单，产品结构比较单一，而且投入某项产品的人力、物力、财力都较少，因此具有很强的适应性，便于灵活转向，即通常所说的中小企业特别是小企业“船小调头快”的特点。

②易于管理。中小企业通常是由为数不多的几个人组成的小班子来进行管理的，管理机构较为简单，层次少，信息传递快，因此，比较容易管理。

③贴近顾客。中小企业经营产品的品种较少，面对的市场也相对很小，所以，中小企业较大型企业更容易接近顾客。这一特点使得小企业有条件根据顾客的特点，制定针对性强的经营战略。

④缺乏资金。由于种种原因，中小企业往往缺乏足够的资金来进行经营活动，在资金筹措上也面临很大的困难。这一方面促使中小企业不断进取，以提高自己的吸引资金的信誉;另一方面要求中小企业在战略制定和执行过程中必须量力而行，使有限的资金发挥出最大效益。

⑤风险较大。中小企业虽然由于市场狭小，顾客较少，可以更好地满足顾客的要求，但是它不能像大型企业那样容易抵御风险，所以经营风险较大。中小企业往往严重地依赖于某种产品或技术，一旦发生技术变革或失去一些顾客，就会受到很大的打击。

⑥成本高。中小企业由于规模较小，往往不能达到规模经济的要求，因此，与生产同类产品的大型企业相比，中小企业的成本一般比较高。

2．中小企业战略的指导思想

中小企业战略的指导思想是着眼于企业长期的生存与发展，充分发挥“小、快、灵”的优势，做大型企业想不到、不想干或想干而干不了的事。具体来说，中小企业应树立下列战略思想。

①机动灵活。中小企业面临较大的市场风险，必须时刻关注市场需求的变化，快速、灵活地顺应用户要求，果断、灵敏地调整经营行为。

②资源集中。中小企业必须聚集有限的资源和力量，瞄准一个确定的细分市场或主攻方向，集中重点投放，以渗透、站稳市场。

③见缝插针。中小企业在选择细分市场或主攻方向时，应该多在市场边缘、缝隙地带寻找发展机会和空间，拾遗补缺，从而使企业在竞争中立于不败之地。

④别具特色。为避免与大型企业直接对立竞争，中小企业应努力创造产品和服务的特色，以特色建立相对优势，以特色取得竞争胜利。

3．中小企业战略的类型

根据企业自身的经营特点，以本企业的战略思想为指导，中小企业可借鉴集中优势、寻找“缝隙”、标新立异、承包经营以及联合竞争等战略类型，制定出适合自身发展的经营战略。