管理者的基本任务和基本素质

三、管理者的基本任务和基本素质

（一）管理者的基本任务

管理者（或经理人、领导人）在组织里到底应该做什么？西方管理学家的典型的代表人物和观点有：法约尔的“组织的管理任务说”、巴纳德的“领导行为说”、德鲁克的“管理的任务和管理人员的工作说”和明茨伯格的“管理者的角色说”等。本书归纳和概括的结果见表1－2－1。

表1－2－1　对管理者的基本任务的看法

总结前人的观点，本书认为，现代企业的领导人的基本任务应有下列几方面。

1.确定企业的宗旨和使命。按照德鲁克的观点，用准确而简练的语言回答下面三个十分关键的问题：①“谁是我们的顾客？”②“顾客买些什么？”③“顾客考虑的价值是什么？”这三个问题貌似简单，实质上是对企业要从事的事业（非具体的业务）进行锁定。例如，OTIS电梯公司的企业使命是“致力于人们舒适地和安全地上和下”。简言之，企业要确定自己的目标顾客（市场），并根据这些顾客的需求提供他们认为有价值的产品和服务。

然而，很多事实表明：“绝大多数企业都是在处于困境时才回过头来重新考虑‘我们的企业是什么？’这一问题。但这是一种不负责任的管理行为。应该在一个企业的初创时期就提出这一问题。此外，还必须提出‘我们的企业将会成为什么样子？’以及‘我们的企业应该是什么的问题？’”（德鲁克，1974）

2.制定目标和规划。必须将企业的宗旨和使命的界定转化成各种目标和相关的经营项目，否则，它们仍旧是永远不会产生成果的良好的愿望和漂亮的警句。

企业的目标是：自身永存、经营稳定、高回报率、组织发展、参与者满意、行业地位的提高、技术和管理的创新和倡导者、社会影响和社会责任等。

组织可能具有多重的而不是单一的目标。这套目标的确定是迎合企业的外部环境和内部条件的。像其他开放系统的特点一样，一般都有可供选择的不同手段去达到同等的结果。

彼得·德鲁克是最早提倡“目标管理”者之一。他认为，企业只强调短期的利润可能导致长期的不利后果。需要从永续经营这个角度去进行战略规划和计划。（详细见本书计划篇）

“凡其活动与结果直接而严重地影响企业生存与繁荣的各个领域，都是需要目标的。”^[16]德鲁克主张工商企业针对以下8个方面制定目标：①市场。②创新。③生产率。④物质和财力资源。⑤获利。⑥管理者的工作成效与发展。⑦工人的工作成效与工作态度。⑧公共的责任。

3.创建组织或整合资源。管理者的首要任务就是根据上述目标将相关的人才、机器、场地、材料、资金、时间和信息等各种资源组合起来，变成一个有效能的组织。那么，企业家的首要任务是筹建具有现代公司制的企业。或对于现有企业来说，根据新的机会重新整合原有的资源实现企业的目标。所谓整合，是通过竞争、（内部）磋商、合作（积聚新的资源）和联盟的方式，扩大和整理企业资源的方式。

“从根本上说，管理就是将上述这些互不相关的资源组合成一个达到目标的总系统的过程。为了达到系统的目标，管理者对人力和物力进行调度，以便完成各项工作。他们协调和统一其他人的活动和工作。”（雷恩，1974）

总之，没有目标就无需组织，没有组织就无需管理。

4.扮演管理者的角色，运用各种知识和技能发挥管理职能的效用。特别是在人际关系和信息沟通两方面，因为管理是以人为中心的。常见的错误有：

（1）忽视管理组织的重要性，工作重心偏移。巴纳德认为，领导者的重要责任是，知道该干什么，不该干什么，向哪里求发展。德鲁克认为，有不少管理者花费大半时间在非管理工作上。例如，一个销售经理从事统计分析或安慰一个重要的顾客；一个车间主任亲自修理工具或填报生产报告；一个制造部门经理亲自设计新厂布置图或试验新材料；一个公司的总经理亲自审核银行贷款的细节或花费许多时间主持晚餐聚会。虽然这些事情都很重要也都需要做好，但是作为一名管理者，应把主要时间用于管理工作上，以改善其工作和成效。

（2）不讲究管理的技巧和艺术性，成效不佳。在实行领导时，管理者应该善于倾听各方面的意见，表现“大智若愚”，从中吸取营养。一旦确定目标，付诸行动，他应该“独断专行”，坚持到底。

（3）管理的手段单一，奖惩不明。管理者应该综合利用经济、政治、行政和法律等手段，有时利用企业文化和非正式组织规范的无形力量加以劝诱、说服。巴纳德认为，领导应以身作则，树立榜样，遇事冷静，激励下级的信任感；关键时刻指挥若定；还要热情鼓动，安抚夸奖，用名誉、地位、金钱作为工具，实行物质和非物质刺激，乃至进行威胁，运用强迫手段。至于采取什么方式比较有效，答案是：因人因事而异。

（二）管理者的基本素质

对管理者的基本素质要求需要具体问题具体分析。

1.管理者的品质和能力。法约尔认为，与六大基本职能相对应，管理人员应有技术能力、商业能力、财务能力、管理能力，等等，而每一种能力都需要有以下几个方面的素质和知识为基础：①身体条件，即包括健康的体魄、体力旺盛、敏捷。②智力条件，即具有理解和学习能力、判断能力、精力充沛、头脑灵活。③道德品质，即有毅力、坚强、勇于负责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊。④一般文化，即对本职工作之外的知识有广泛的了解。⑤专业知识，即拥有技术，或商业、或财务、或管理等专业职能知识，本职工作所特有的知识，包括技术、经营、财务和管理等。⑥经验，即自己从本职工作中的个人经验和教训所获取的知识。

2.企业规模与管理者的技能要求。法约尔认为：管理人员需要各种品质和能力，但管理人员所在企业规模大小和所处管理层次的高低对各项管理能力和品质的要求相对重要程度不同。如一个小企业要求管理人员具备较多的技术能力，而较大的企业要求管理人员具备较强的管理能力。在同一个企业中，低层管理者的技术能力是最重要的，但随着管理层次的提升，技术能力的重要性下降，而管理能力的重要性不断地提高。在不同的职能部门中，管理者最重要的能力是那个职能部门特有的能力，如生产部门需要的是技术能力，财务部门需要的是理财的能力。表1－2－2表明了任何一个人的每项基本能力在其全部价值中所占的比重。表1－2－3则比较了各种不同规模的工业企业的领导人的必要能力。

表1－2－2　大型工业企业技术职能人员必要能力的相对重要性比较表

资料来源：亨利·法约尔：《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社，1982年，第9页。

法约尔还认为：①管理是一种可以单独适用于所有类型的组织的活动。②随着所处管理层次的提升，管理能力越来越重要。③管理能够传授。

在上述理论的基础上，近代中外管理学者进行了深入的研究，他们普遍认为，现代企业的管理者要具备技术技能、人际关系技能和概念技能。

表1－2－3　各种规模的工业企业领导人的必要能力的相对重要比较表

资料来源：亨利·法约尔：《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社，1982年，第9页。

（1）技术技能。技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”（普拉克特，阿特纳合，Plunkett W R.，Attner R F.，1997）。如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽管管理者未必是技术专家，但他必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把本部门的需要传达给其他部门以及解决问题。各个管理层次的管理人员的工作内容以及工作精力的分配可以用图1－2－1来表示。由图看出，技术技能的工作量对于基层管理人员最大，对于高层管理人员来说则反之，他们的工作精力及工作重点应放在人际关系的处理、正确决策和协调两方面。

图1－2－1　管理者的工作与精力分配

资料来源：邱农：《研究与发展的管理者——企业的促进者》，《工程师论坛》，1987年第5期，译自（美）《机械工程》杂志，1985年第1期。

（2）人际关系技能。人际关系技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”（普拉克特，阿特纳合，1997）。人际关系技能包括对下属的领导能力和处理不同部门之间的关系的能力。管理者的责任是充分了解个人（包括上司和下属）和组织，懂得平衡好企业、部门和个人三者关系，力求把精神鼓励与物质刺激相结合，采用说服、教育、激励等多种办法，将大家的思想和行为尽可能地统一到有利于目标实现的方向上来。

（3）概念技能。概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”（普拉克特，阿特纳合，1997）。具有概念技能的管理者往往把组织视做一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有很强的概念技能的管理者能将组织的总目标设计并分解为各个部门的子目标——业务事项、时间要求和责权利相对应的工作任务，根据部门之间、个人之间和部门与个人之间的相互业务联系，分配给属下部门和个人；能深刻了解组织中任何行动的后果和预计将要出现的主要问题，拟定出可行的较为经济的实施方案；能在方案的执行过程中正确发挥图1－2－1中的各项概念技能，使组织能达到预定的目标和较为满意的结果。

但是，在实际工作中，管理者常常会犯下列错误：

（1）重视技术性问题，而忽视管理的问题。特别是会发生在那些从技术部门调上来的管理者身上。“因精通一种专业就使他们变成出人头地的人物，再加上他们具有的全面的能力而使他们成了第一流的领导人。因此出现了专业上的成功掩盖了一般性能力的情况。”（法约尔）也可能这些人由于新上任而缺乏管理的技能和知识或由于过去工作的惯性或过于自信，他们并没有意识到工作性质发生了根本性的变化，新的事业潜伏着危机。巴纳德认为，一个领导者上台伊始，就应把主要精力放在维护和指导组织上，把它作为自己全部活动的基础。许多人不了解这一点，他们把精力放在设备、机构、技术和抽象的规章制度（制定公司章程）问题方面。

（2）孤军奋战，特别是遇到下属不愿意按照计划和所分配的任务工作时，大包大揽，这势必造成管理者没有精力做自己应该做的事情。管理者应当将程序化的工作进行专业化分工，职责分明；平时在组织里采用图1－2－1中的管理技能，构建良好的企业文化氛围，提倡工作协作、生活互助和发扬团队精神，即始终让大家明白：团结是胜利的保证，组织的目标和利益是大家在一起共事的前提和个人成功的基础；只有这样，才能在遇到困难或突发事件时，通过说服动员，共渡难关。