人际关系学说与行为科学理论

第二章　管理学理论的形成与发展

管理的基本目标是要在不断急剧变化的社会中，保持一个充满活力的组织，使之能够持续地低消耗、高产出，完成组织的使命，履行其社会责任，因而要求管理理论不断发展和完善。管理活动源远流长，但形成一套比较完整的理论，则经历了一段漫长的历史发展过程。研究管理思想和理论的发展史，追溯管理理论的形成与发展过程，目的是为了使人们在了解过去的基础上，更好地把握管理理论的发展趋势。

第一节　概述

一、管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系

人类社会产生后，人们的社会实践活动表现为集体协作劳动的形式，有集体协作劳动的地方就有管理活动。在漫长而重复的管理活动中，管理思想逐步形成。随着社会生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳和总结，形成了管理理论。人们反过来又运用管理理论去指导管理实践，以取得预期的效果，并且在管理实践中修正和完善管理理论。

图2-1　管理实践、管理理论与管理思想的关系

二、管理学理论的演进

管理学形成的标志是19世纪末20世纪初泰勒科学管理理论的产生。管理学形成以前可分成两个阶段：早期管理实践与管理思想阶段（从有人类集体劳动开始到18世纪）和管理产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）。

按照管理学发展的历史线索，可将其划分为五个阶段：

第一阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学理论出现前）。

第二阶段：行为科学理论及管理理论丛林阶段（20世纪30年代到60年代，主要指行为科学理论的形成和发展）。

第三阶段：以战略管理为主研究企业组织与环境关系的时代（20世纪60年代中后期到80年代初）。

第四阶段：企业再造时代（20世纪80年代到90年代初期）。

第五阶段：全球化和知识经济时代的组织管理（20世纪90年代以后）。

第二节　早期的管理实践与管理思想

一、早期的管理实践和管理思想

管理活动或实践是自古以来就存在的。它是人类集体协作、共同劳动所产生的。人类进行的管理实践，大约已超过6000年的历史。埃及金字塔、巴比伦古城、中国万里长城等，都是古代人民勤劳智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。

古罗马帝国的兴盛，很大程度上归功于其有效的组织。戴克利先成为皇帝后，实行了一种把中央集权控制与地方分权管理很好地结合起来的连续授权制度。罗马天主教会早在第一次工业革命以前，就采取按地理区域划分基层组织，并在此基础上又采用有高度效率的职能分工，成功地解决了大规模活动的组织问题。

中国宋真宗时期，丁渭提出的“一举三得”方案，解决了就地取土、顺利运输和清理废墟三个问题。

在《圣经》旧约全书的《出埃及记》中就体现了管理的公权原则、授权原则和例外管理等管理思想。

汉高祖刘邦总结其取得天下的原因，关键是在管理中遵循了用人之长原则。在古巴比伦王国于公元前2000年左右颁布的《汉谟拉比法典》中，有许多条款都涉及了控制借贷、最低工资、会计和收据等经济管理思想。中国古代的《周礼》、《墨子》、《孙子兵法》等书籍中都体现了不少管理思想。秦始皇确立的中央集权体制，不仅当时具有强大的生命力，而且对中国延续2000年的封建社会制度也有重大影响。

二、传统经验管理

传统经验管理（Traditional Principles Management）是指在科学管理时代以前的企业家，以其经年累月的经验，所归纳而成的一些管理原则和方法。

传统管理，又称经验管理，是一种直接控制。在1911年泰勒创立科学管理原理以前，企业管理人就是企业所有人，能管理企业并非有管理才能，因其具有企业所有人的身份，其经营目标是维护和扩大企业所有人的权益，其方法均按成规，其性质为“私人导向”。

自18世纪60年代产业革命在英国开始，随着资本主义的发展和工厂制度的形成，管理日益得到社会的重视，有愈来愈多的人来研究社会实践中的经济与管理问题。其中，最早对经济管理思想进行系统论述的学者首推英国经济学家亚当·斯密（Adam Smith，1723～1790）。他在1776年（当时正值英国的工场手工业开始向机器工业过渡时期）出版了《国民财富的性质和原因研究》一书，系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论。

斯密认为，劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品的源泉是本国人民每年的劳动。这些日用必需品供应情况的好坏，决定于两个因素：①这个国家人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低。②从事有用劳动人数和从事无用劳动人数的比例。他还提出，劳动创造的价值是工资和利润的源泉，并经过分析得出了工资越低利润就越高、工资越高利润就会降低的结论。这就揭示出了资本主义经营管理的中心问题和剥削本质。

斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用。他对比了一些工艺和一些手工制造业实行分工前后的变化，对比了易于分工的制造业和当时不易分工的农业的情况，说明分工可以提高劳动生产率。他认为，分工的益处是：①劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。②劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。③劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。他的上述分析和主张，不仅符合当时生产发展的需要，而且也成了以后企业管理理论中的一条重要原理。

在斯密之后，另一位英国人查理·巴贝奇（Charles Babbage，1792～1871），发展了斯密的论点，提出了许多生产组织机构和经济学方面带有启发性的问题。巴贝奇原来是一名数学家，后来对制造业发生了兴趣。1832年，他在《论机器和制造业的经济》一书中，概述了他的思想。巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。巴贝奇对制针（普通直针）业做了典型调查。把制针业的生产过程划分为7个基本操作工序，并按工序的复杂程度和劳动强度雇佣不同的工人，支付不同的工资。如果不实行分工，整个制造过程由一个人完成，那就要求每个工人都有全面的技艺，都能完成制造过程中技巧性强的工序，又有足够的体力来完成繁重的操作。工厂主必须按照全部工序中技术要求最高、体力要求最强的标准来支付工资。由此，巴贝奇提出了一个“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

在斯密和巴贝奇之后，在生产过程中进行劳动分工的做法，有了迅速发展。到了20世纪，大量流水生产线的形成，使劳动分工的主张得到了充分体现。

巴贝奇虽然是一位数学家，却没有忽视人的作用。他认为，工人同工厂主之间存在利益共同点，并竭力提倡利润分配制度，即工人可以按照其在生产中所做的贡献，分到工厂利润的一部分。巴贝奇也很重视对生产的研究和改进，主张实行有益的建议制度，鼓励工人提出改进生产的建议。他认为工人的收入应该由三部分组成：①按照工作性质所确定的固定工资。②按照生产效率及所做贡献分得的利润。③为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的制度，是巴贝奇做出的重要贡献。

传统管理由其经年累月的经验中所归纳成的一些“管理原则”，缺乏理论研究的基础，多属于“指示性”，只教别人应该如何做。

在1915年之前，著名管理学者除了艾末生（H.Emerson）、麦又斯（Meyers）和布朗（Brown）之外，还有英国的空想社会主义者罗伯特·欧文（Robert Owen，1771～1858）。他经过一系列试验，首先提出在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他的改革试验证实，重视人的作用和尊重人的地位，也可以使工厂获得更多的利润。所以，有人认为欧文也是人事管理的创始人。

艾末生将其多年所总结的管理经验，整理成十二条原则：①管理人员要有高尚的目的。②管理人员要有丰富的常识。③组织内要有合格的顾问。④组织要有严格的纪律。⑤经营应讲求“公平的交易”。⑥一切作业应有可靠的记录。⑦一切工作应有计划，循序推进。⑧一切作业应力求标准化。⑨一切工作之进行，应制定日程进度表。⑩标准的环境。輥輯訛书面的标准指导。輥輰訛效率的奖励。

上述各种管理思想是随着生产力的向前发展，适应资本主义工厂制度发展的需要而产生的。这些管理思想虽然不系统、不全面，没有形成专门的管理理论和学派，但对于促进生产及以后科学管理理论的产生和发展，都有积极的影响。

三、早期的管理原则

（一）威尼斯兵工厂的管理实践

1．组织机构和领导工作。在兵工厂的管理工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。

2.部件储存。这有助于实行装配线作业和精确计算存货，节省时间和劳力，加快安装船只的速度。

3.装配线生产。兵工厂在安装舰船时采用类似于现代装配线生产的制度，生产效率很高。

4.部件标准化。

5.会计控制。兵工厂的会计制度使它能追踪并评价所有的费用，进行管理控制。

6.存货控制。由专人负责检查并由专人记录。

7.成本控制。兵工厂还利用成本控制和计量方法来帮助作出管理决策。

8.人事管理。兵工厂有严密的人事管理制度，严格规定上下工和工间休息的时间等。

（二）尼古拉·马基雅维利的管理四原则

马基雅维利所提出的管理原则是为了使君主能成功地管理一个国家，但同样也适用于管理其他组织，对管理思想的发展有相当大的影响。

1.群众认可。所有政府，其持续存在都依赖于群众的支持，即权力是自下而上的，而不是自上而下的。

2.凝聚力。要使国家能持续存在，必须要有凝聚力。组织凝聚力的一个关键因素是使人民确信他们可以信赖自己的君主，知道君主期望于他们的是什么——责任明确性原则。

3.领导方法。领导者（或管理者）的类型有两种：一种是自然或天生的类型；另一种是后天获得领导技术的类型。

4.生存意志。任何组织的主要目标之一是使自己存在下去。

第三节　管理理论的萌芽

一、社会背景

资本主义经历了简单协作、手工制造和机器大工业三个阶段。从18世纪到19世纪的工业革命，是资本主义的机器大工业代替手工技术为基础的工场手工业的革命，既是生产技术的又是生产关系的重大变革，使以机器为主的现代意义的工厂成为现实。工厂制度的发展，促使了人们对管理的关注。

二、有关管理问题的主要论点

随着工业革命以及工厂制度的发展，工厂以及公司的管理越来越突出。许多理论家特别是经济学家，在其著作中越来越多地涉及有关管理方面的问题。这一时期的著作，大体上有两类：一类偏重于理论的研究，即管理职能和原则的研究；另一类偏重于管理技术和方法的研究。体现在以下几个方面：

1.企业所有权和管理权的关系问题。第一个明确地把管理作为生产的第四个要素而同土地、劳动力和资本相并列的是法国资产阶级庸俗经济学的创始人——萨伊。英国古典经济学家亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中认为，企业的所有权和管理权一般是分开的，特别是当赚钱的时候。

2.管理的职能。经济学家们各自都特别强调不同的管理职能。萨伊强调计划职能的重要性。鲍克认为管理人员的主要职能是组织和指挥。人事职能中的职工培训和管理人员教育，受到了当时一些经济学家的重视，组织职能受到这些经济学家广泛的注意。

3.管理人员所应具备的品质。

4.专业化和劳动分工。经济学家作了较详细的阐述，将这个问题分作三个层次来处理：国家和地区之间的劳动分工，形成国家和地区的专业化；组织的劳动分工，形成公司的专业化；职业劳动分工，形成个人在工作上的专业化。

5.动作和工时研究。亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》第一章中事实上已进行了有关动作和工时的初步考察。

6.生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动。

7.工资和激励。经济学家对工资和激励问题有较多的论述。德·拉维勒认为，凡是能实行的地方，计件工资最能提高生产率。穆勒认为，可采取多种工资形式。

总的来说，这一时期有关管理问题的论述，还未能建立起管理理论。但它们已经区分了管理职能与企业的职能，意识到管理将会发展成一门具有独立完整体系的科学，预见到管理的地位将不断提高，为管理学的形成奠定了坚实基础。

第四节　古典管理理论

一、科学管理理论的产生

管理理论比较系统的建立是在19世纪末20世纪初。随着资本主义自由竞争逐步向垄断过渡，企业规模不断扩大，市场在迅速扩展，从一个地区扩展到整个国家，从国内扩展到国外。如当时的英国，被称为“日不落帝国”，因为几乎在世界各大洲都有它的殖民地。这些殖民地就成了英国企业攫取原料、倾销商品的市场。随着资本主义市场范围和企业规模的扩大，特别是资本主义公司的兴起，使企业管理工作日益复杂，对管理的要求越来越高。资本家单凭个人的经验和能力管理企业，包揽一切的做法，已不能适应生产发展的需要。客观上要求资本所有者与企业经营者实行分离，要求管理职能专业化，建立专门的管理机构，采用科学的管理制度和方法。同时，也要求对过去积累的管理经验进行总结提高，使之系统化、科学化并上升为理论，以指导实践，提高管理水平。正是基于这些客观要求，资本主义国家的一些企业管理人员和工程技术人员，开始致力于总结经验，进行各种试验研究，并把当时的科技成果应用于企业管理，这个阶段所形成的管理理论称为“古典管理理论”或“科学管理理论”。

科学管理（Scientific Management）于1911年为弗雷德里克·泰勒（F．W．Taylor，1856～1915）所创。在企业所有权与管理权分开后，工作人员增多，组织中每人均有特定工作，科学管理应运而生，以科学原则用于工作，将一切人视同一特殊机器，从劳动者的能量、速率、耐久性上，寻求增进工作效率的方法。泰勒是美国的发明家和工程师，科学管理理论的代表人物，被誉为“科学管理之父”。他创立的科学管理是人类管理思想的一个里程碑。

二、泰勒的科学管理理论

（一）泰勒科学管理的主要思想

科学管理主张以“时间及动作研究”（Time and Motion Study）为基础，设立工作标准，以此作为决定工人所得工资之客观根据。同时主张管理人员进行分工，将计划与执行严格划分，由专家发现最佳工作方法，用标准训练工人，以便利用适当的人力、物力，以最好、最迅速的方法，在最经济的条件下去完成一切工作，提高工作效率。

科学管理理论的创始人泰勒，出生于美国费城一个律师家庭。1874年，他以优异成绩考入美国著名的哈佛大学法学院，但因眼疾未能入学。1878年泰勒进入费城卡德维尔钢铁厂工作，当过技工、工长、总机械师、总工程师和总经理，并先后获得过100多项专利。他长期从事企业管理工作，具有丰富的实践经验，他以毕生精力从事企业管理研究，相继发表了《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）等论著。这是他后来创立科学管理的基础。为了试验和推广科学管理，他于1901年45岁时就从有报酬的工作岗位退休，为许多著名的公司当管理咨询顾问，醉心于科学管理原理的研究，并于1911年出版了《科学管理原理》一书。这是企业管理从经验向科学过渡的标志。为了验证自己的管理理论，他先后主持了三大著名的实验，即搬运铁块的实验、铁砂和煤炭的铲掘实验和金属切削实验。泰勒的三个基本出发点是：效率至上、为谋求最高的工作效率可以采取任何手段，劳资双方应该共同合作。

1．泰勒的三个科学假设。包括：

（1）劳资矛盾日益尖锐的主要原因是社会资源没有得到充分的利用，科学管理将是解决矛盾的途径。

（2）假定工人都是“经济人”。

（3）单个人可以取得最大的效率，集体的行为反而导致效率下降。

2．泰勒的两个基本原理。包括：

（1）作业研究原理：改进操作方法以提高功效，并以合理利用工时为目的。

（2）时间研究原理：确定工人的劳动定额。

3．泰勒的主要观点。泰勒所创立的管理理论有以下几个观点：

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为此他提出了工作定额原理，要制定“合理的日工作量”。泰勒认为，最高的工作效率是工厂主和工人共同达到富裕的基础。它能使较高的工资与较低的劳动成本统一起来，从而使工厂主得到较多的利润，使工人得到较高的工资。这样，便可以提高他们扩大再生产的兴趣，促进生产的发展。提高劳动生产率是泰勒创立科学管理理论的基本出发点，是泰勒确定科学管理的原理、方法的基础。

（2）达到提高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰勒认为，在管理实践中，应该建立各种明确的规定、条例和标准，使一切科学化、制度化，这是提高管理效能的关键。

（3）实施科学管理的核心问题，是要求工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。劳资双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任，共同为提高劳动生产率而努力。1912年，他在美国众议院特别委员会所作的证词中强调指出：科学管理是一场重大的精神变革。他要求工厂的工人树立对工作、对同伙、对雇主负责任的观念；同时，也要求管理人员——领工、监工、企业主、董事会改变对同事、对工人以及对一切日常问题的态度，增强责任观念。通过这种重大的精神变革，可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。当他们用友好合作和互相帮助代替对抗和斗争时，他们就能够生产出比过去更加多的盈利，从而使工人的工资大大增加，使企业主的利润也大大增加。这样，双方之间便没有必要再为盈利的分配而争吵了。

（二）泰勒的科学管理制度

根据以上观点，泰勒提出了以下管理制度：

1．对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替传统方法。要使工人掌握标准化操作方法，使用标准化工具、机器和材料。具体做法是从执行同一种工作的工人中，挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个人，把他的工作过程分解为许多个动作，在其最紧张劳动时，用秒表测量并记录完成每一个动作所消耗的时间，然后按照经济合理的原则加以分析研究，对其中合理的部分加以肯定，不合理的部分进行改进或去掉，制定出标准的操作方法，并规定出完成每一个标准操作或动作的标准时间，制定出劳动时间定额。

2．实行差别计件工资制，以此来督促和鼓励工人完成或超过定额。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对完成和超额完成工作定额的工人，以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。

3．对工人进行科学的选择、培训和提高。为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”，培训工人成为“第一流工人”是企业管理当局的责任。泰勒曾经对经过科学选择的工人用上述的科学作业方法进行训练，使他们按照作业标准工作，以改变过去凭个人经验选择作业方法及靠师傅带徒弟的办法培养工人的落后做法。这样改进后，生产效率大为提高。例如，在搬运生铁的劳动试验中，经过选择和训练的工人，每人每天的搬运量从12.5吨提高到47.5吨；在铲铁的试验中，每人每天的平均铲铁量从16吨提高到50吨。

4．制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。泰勒用了10年以上的时间进行金属切削试验，制定出了切削用量规范，使工人选用机床转数和走刀量都有了科学标准。

5．使管理和劳动分离，把计划职能同执行职能分开。变原来的经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担；现场的工人，则从事执行职能。泰勒指出，在旧的管理中，所有的计划都是由工人凭个人经验制订的，实行新的管理制度后，就必须由管理部门按照科学规律来制订计划。他认为，即使有的工人很熟悉生产情况，也能掌握科学的计划方法，但要他在同一时间既在现场做工又在办公桌上工作是不可能的。在绝大多数情况下，需要一部分人先做出计划，由另一部分人去执行。因此，他主张把计划职能从工人的工作内容中分离出来，由专业的计划部门去做。计划部门的任务是，规定标准的操作方法和操作规程，制定定额，下达书面计划，监督控制计划的执行。从事计划职能的人员称为管理者，负责执行计划职能的人称为劳动者。管理者和劳动者在工作中必须互相呼应、密切合作，以保证工作按照科学的设计程序进行。

6．实行职能工长制。把管理工作细分，使每个工长只承担一种职能。这种思想为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。

7.在管理控制上实行例外原则。上级管理者把一般的日常事务授权给下级管理者去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。

以上这些改革，形成了科学管理理论的基本组成部分。这些现在看来似乎非常平常的早已为人们所熟悉的常识，在当时却是重大的变革。实践证明，这种改革收到了很好的效果，生产效率得到了普遍提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。

（三）对泰勒科学管理的评价

泰勒的管理思想时至今日仍具有重要的理论意义：①泰勒强调发挥人的潜能，认为人人都可以成为第一流的工人，对现代管理思想产生了深远影响。泰勒提出了把知识运用于工作、造就第一流工人的思想，这是科技与经济（生产）相结合的最重要也是最显著的形式。②泰勒把工人和资本家都看成“经济人”，尤其是工人设计了与生产率增加相应的报酬制。这就意味着劳动者从单纯出卖体力劳动转向需要提供脑力和体力相结合的劳动，即有机劳动。

泰勒制应用在生产现场管理中虽然效果显著，但其推广并不顺利。当时，资本家是反对的。他们认为，这套办法给了工人更多的好处，提高了工资；管理人员分离出来，增加了非生产人员的开支；用科学化、标准化的管理方法取代资本家按个人旨意、经验进行管理的传统方法后，会影响资本家的权威。工人同样也是反对的。当时的工会领袖们把科学管理当做是对劳工的一种威胁，认为泰勒把工作执行与工作计划分开的做法损害了劳动者的权利；劳动分工越来越细，一个工人的工作很容易被其他人代替；实行差别计件工资制，工人的工资完全由管理人员根据产量确定，就会失去工人“集体同资本家谈判决定工资”的权利。工会组织同泰勒主义者之间的冲突在1909年达到了最激烈的程度。当时，美国联邦政府公布了在沃特顿兵工厂推行一项经济刺激的制度，工会就发动工人罢工，并得到了美国劳工联合会的支持。由于各方面的反对，政府也怕事态扩大，美国国会就通过了一项法律，制止在军工企业和政府企业采用泰勒的管理方法，并不准用钟表测定工人的劳动操作，这项法律直到1949年才被撤销。

泰勒制当时之所以遭到反对，一方面是由于社会上传统意识的影响；另一方面是由于它本身存在着弱点，应当用历史的观点客观地加以评价。

1．它冲破了百年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。

2．由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了两三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。

3．由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。

4．泰勒把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受到最大限度的压榨。泰勒的“标准作业方法”、“标准作业时间”、“标准工作量”，都是以身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的，是大多数工人无法忍受和坚持的。因此，泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段。他把人看做是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。泰勒认为，工人的集体行为会降低工作效率，只有使“每个工人个别化”才能达到最高效率。此外，他所强调的“科学管理”是“精神变革”，而且“对劳资双方都有利”，掩盖了早期资本主义制度对工人进行剥削的实质。

列宁曾在《帝国主义是资本主义的最高阶段》一书中对泰勒制作了全面深刻的评价：“资本主义在这方面的最新发明——泰勒制，也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段；另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等。苏维埃共和国在这方面无论如何都要采用科学和技术上一切宝贵成就。社会主义实现得如何，取决于我们苏维埃政权和苏维埃管理机构同资本主义最新的进步的东西结合得好坏。应该在俄国研究与传授泰勒制，有系统地试行这种制度并且使它适应下来。”

三、法约尔的组织管理理论

泰勒制在科学管理中的局限性，主要是由法国的法约尔加以补充的。亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925）出生于法国，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里—福尔香堡采矿冶金公司，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，长期担任公司总经理，积累了管理大企业的经验。同时，他还在法国军事大学任过管理教授，对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查。在他退休后，还创办了管理研究所。法约尔的经历决定了他的管理思想要比泰勒开阔。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体，这正是其一般管理理论的基石。

在漫长而卓有成绩的管理生涯中，他一直从事管理工作。他对组织管理进行了系统的、独创的研究，特别是管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远影响。他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的管理教育家，被后人称为“管理过程理论之父”。其代表作是1916年出版的《一般管理与工业管理》。法约尔的管理理论集中反映在他的代表作中，主要内容有以下三点：

（一）指出企业职能不同于管理职能，经营与管理是两个不同的概念

任何企业都有六种基本活动或职能，管理活动只是其中之一。企业经营的六种活动是：①技术活动，包括设计、工艺和加工等。②商业活动，包括购买、销售和交换等。③财务活动，包括资本的筹集和运用等。④安全活动，包括机器设备和人员保护等。⑤会计活动，包括财产清点、资产负债表制作、成本核算和统计等。⑥管理活动，包括计划、组织、指挥、协调和控制。

法约尔认为，经营的六项活动是上至高层领导、下至普通工人，每个人都程度不同地要从事的活动，只不过随着职务高低的不同而有所侧重。在各类企业中，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力；而较上层人员的主要能力是管理能力，并且随着地位的上升，管理越重要。例如，普通工人侧重于技术活动，高层领导人侧重于管理活动。

（二）提出了管理教育的必要性和可能性

企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要。应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育。

（三）全面、系统地论述了管理的职能

法约尔在他的著作中侧重对管理活动进行了理论研究，指出管理包括以下五个职能（或要素）。

1．计划。探索未来，制订行动计划。管理人员要尽可能准确地预测企业未来的各种事态，确定企业的目标和完成目标的步骤，既要有长远的指导计划，也要有短期的行动计划。

2．组织。确定执行工作任务和管理职能的机构，由管理机构进一步确定完成任务所必需的机器、物资和人员，建立企业物质和社会的双重结构。

3．指挥。对下属的活动给以指导，使企业的各项活动互相协调配合。管理人员要树立良好的榜样，全面了解企业职工的情况及职工与企业签订合同的情况。管理人员应与下属人员经常交往并进行考核，对不称职的应立即解雇。对组织结构也应经常加以审议，依据管理的需要随时进行调整和改组。

4．协调。连接、联合、调动企业各部门及所有员工的活动和力量，引导他们走向一个共同的目标。

5．控制。确保实际工作与规定的计划、标准相符合。

这五种职能形成了一个完整的管理过程，因此，又称之为管理过程理论。

（四）总结、归纳了管理的十四条原则

这些原则，在管理工作中不是死板和绝对的东西，有个尺度问题。

1．分工。劳动专业化是各个机构和组织前进和发展的必要手段。由于减少了每个工人所需掌握的工作项目，故可以提高生产效率。劳动的专业化，使实现大规模生产和降低成本有了可能。同时，每个工人工作范围的缩小，也可使工人的培训费用大为减少。

2．权力与责任。法约尔认为，权力即“下达命令的权力和强迫别人服从的力量”。权力可区分为管理人员的职务权力和个人权力。职务权力是由职位产生的；个人权力是指由担任职务者的个性、经验、道德品质以及能使下属努力工作的其他个人特性而产生的。个人权力是职务权力不可缺少的条件。他特别强调权力与责任的统一，有责任必须有权力，有权力就必然产生责任。

3．纪律。法约尔认为，纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。要维护纪律就应做到：①对协议进行详细说明，使协议明确而公正。②各级领导要称职。③在纪律遭到破坏时，要采取惩罚措施，但制裁要公正。

4．统一命令。一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令。违背这个原则，就会使权力和纪律遭到严重的破坏。

5．统一领导。为达到同一目的而进行的各种活动，应由一位首脑根据一项计划开展，这是统一行动、协调配合、集中力量的重要条件。

6．员工个人要服从整体。法约尔认为，整体利益大于个人利益的总和。一个组织谋求实现总目标比实现个人目标更为重要。协调这两方面利益的关键是领导阶层要有坚定性和做出良好的榜样。协调要尽可能公正，并经常进行监督。

7．人员的报酬要公平。报酬必须公平合理，尽可能使职工和公司双方满意。对贡献大、活动方向正确的职工要给予奖赏。

8．集权。即降低下级的作用。集权的程度应视管理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性以及企业的规模、条件等情况而定。

9．等级链。即从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。

10．秩序。即人和物必须各尽其能。管理人员首先要了解每一工作岗位的性质和内容，使每个工作岗位都有称职的职工，每个职工都有适合的岗位。同时还要有条不紊地精心安排物资、设备的合适位置。

11．平等。即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度。雇员们受到平等的对待后，会以忠诚和献身的精神去完成他们的任务。

12．人员保持稳定。生意兴隆的公司通常都有一批稳定的管理人员。因此，最高层管理人员应采取措施，鼓励职工尤其是管理人员长期为公司服务。

13．主动性。给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量。必须大力提倡、鼓励雇员们的认真思考问题和创新的精神，同时也应使员工的主动性受到等级链和纪律的限制。

14．集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。实现集体精神最有效的手段是统一命令。在安排工作、实行奖励时不要引起忌妒，以避免破坏融洽的关系。此外，还应尽可能直接地交流意见等。

法约尔的一般管理理论是西方古典思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。亨利·法约尔是直到20世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师。

四、其他有影响的人物及其贡献

与泰勒同时代对管理改革做出过贡献的还有马克斯·韦伯、亨利·甘特、弗兰克·吉尔布雷斯和他的妻子、福特。

（一）马克斯·韦伯（1864～1920）

韦伯（Weber），德国社会学家，研究了国家和教会的管理，提出凡是管理比较正规，非人情化的效率较高，因此高效率的组织应该是较正式的组织。他在管理思想方面的贡献是在《社会和经济理论》一书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父”。

韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有理性——合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。

1.韦伯理想行政组织体系的特点：①任何组织要有目标，要有明确的分工。劳动分工有利于实现目标，每个职位的权力和责任都应有明确的规定。②自上而下的等级系统。组织内的每个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统，按等级制度形成的指挥链。③人员的考评和教育。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来进行。④职业管理人员。管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。⑤遵守规则和纪律。管理者必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。⑥组织中人员之间的关系。组织中人员之间的指挥和服从，实行人员委任制并明确升迁制度。

2．对权力的分类：①合理的权力。②传统的权力。③神授的权力。

（二）亨利·甘特（Henry L. Gantt，1861～1919）

甘特曾是泰勒的同事，后来独立开业，从事企业管理技术咨询工作。他的重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划图表，称甘特图。这种图现在仍然用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”，即除了支付日工资外，超额完成定额部分，再计件给予奖金；完不成定额的，只能拿到日工资。这种制度比泰勒的“差别计件制”好，可使工人感到收入有保证，从而激发劳动积极性。这个事实第一次说明，工资收入有保证也是一种工作动力。甘特的代表作是1916年出版的《工业的领导》和1919年出版的《工作组织》。

图2-2　甘特图

（三）弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth，1868～1924）

机械师吉尔布雷斯和他的妻子，心理学者莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Gilbreth，1878～1972）两人以进行“动作研究”而著称。从事动作研究，他们对科学管理的最大贡献是动作研究及疲劳分析方法的发明，给人类指出“最好工作方法”的寻求。他们开始是在建筑行业分析研究用哪种姿势砌砖省力、舒适、效率高。经过试验，制定出了一套砌砖的标准作业方法，可使每人每日砌砖量增长两倍。他们还在其他行业进行过动作研究，并把工人劳动时手和臂的活动分解成了17项基本动作。他们的研究方法是，在工人的手臂上绑上小灯泡，将工人劳动时的动作拍摄成带有时间指针的图组，然后对照相片与其他人一起分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些动作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序，然后定出标准的操作程序。他们的动作研究比泰勒的研究更为细致和广泛。他们的研究成果反映在1911年出版的《动作研究》一书中。

（四）福特（Henry Ford，1863～1947）

美国的福特在泰勒的单工序动作研究的基础上，为了提高企业的竞争能力，进而对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间，使整个生产过程在时间上协调起来，创造了第一条流水生产线——汽车流水生产线，从而提高了整个企业的生产效率，并使成本明显降低。福特为了有利于企业向大量生产发展，进行了多方面的标准化工作，包括产品系列化（减少产品类型），以便实行大量生产；零件规格化（以利提高零件的互换性）；工厂专业化（不同的零件分别由专门的工厂或车间制造）；机器及工具专用化（以提高工作效率，并为自动化打下基础）；作业专门化（使各工种的工人反复地进行同一种简单的作业）。

图2-3　古典管理理论总结

五、科学管理的功效与目标

泰勒及其他同期先行者的理论和实践构成了泰勒制，可以看出泰勒制着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。所以，人们称以泰勒为代表的这些学者所形成的学派为科学管理学派。

（一）科学管理的功效

1．科学管理是国家社会生存所必需的。无论是经济的、社会的以及政治目标的建立与达成，主要依赖于管理者的能力，要创造一个较好的经济社会环境，造就进步而有效率的政府，就面临着现代管理能力的问题。

2．可以调和各有关团体之间的不同需求。在科学管理之下，利用科学的方法，以确定工作标准，并以之作为决定工人工资所得之依据，因此可调和投资者与员工之需求。同时，利用科学的方法，以决定最佳工作方法，降低产品成本，故能满足一般公众（顾客）及企业所有者（投资者）之需求。

3．使人类的努力更为有效。利用科学方法，谋求最佳的工作途径，使人类能对有限的资源做更有效的利用。

（二）科学管理的目标

泰勒在《科学管理原理》一书之开始写道：“管理之主要目的在于求得厂主与工人之最大繁荣。”可见提高人民生活水准，为科学管理之最高目的。换句话说，科学管理必然对于企业家及工人，即全体民众均有利益，而非只是为厂主，或只为工人之利益。厂主之繁荣，并非只分红多，而应力求企业完善发展，如此，繁荣方能维持长久。工人之最大繁荣，并非只求其工资高于其同伴，而也应求其工作效率能高于极点。要求厂主与工人得到最大繁荣，必须提高工作效率。换句话说，就是以最少之人力、物力及财力，完成较多产品时，方能维持繁荣。就是只有在工作效率最高，成本最低的情形下，才能得到厂主与工人之永久最大繁荣；否则，厂主或工人只顾其本身利益，用自私与短见以处理事务，则只有两败俱伤。欲发挥最高工作效率，则必须应用科学管理的办法。实施科学管理的最终目标有四个：

1．分层负责，劳资合作，增加厂主之盈利，同时增加工人之工资和福利。包括疲劳程度的减轻、工作时间的合理限度、收入的增加、劳动地位的提高等内容。

2．增进人工及机械之效率，以求最大之生产量。节省人工原料，以降低成本，增加利润。

3．社会经济的繁荣。使产品的供给充裕、价格低廉，而市场并不呆滞。在供求方面得到最有力之配合，以达繁荣社会之目的。

4．人尽其才，才尽其用，物无浪费，力无虚耗。

以上四项目标可将之归纳为四大纲领：大量生产；大量推销；消除耗费；改良产品及工作方法。要实现上述四项目标，必须做到下列四点：

1．制度化（Systemalization）。即把人、事、物、财的处理，制定有条有理、有系统的办法，使一切事务进行有规可循，可减少浪费，效率也可提高，且私情、偏见及舞弊等事，也可望消除。

2．简单化（Simplification）。即将工作步骤简化，工作方法简化，操作方法简化，以达省工、省料及省时的目的。

3．效率化（Efficiency）。即要以较少的人力、财力、物力及时间占用，得到最高的工作成绩。企业必须时时以“效率”为座右铭，方能降低成本，增加利润。

4．标准化（Standardization）。即将繁杂的事务，化为简单并确定一种标准，以便于控制及考核。标准化之后，可利用大量生产方法，以降低成本，增加利润。

（三）科学管理七要素

科学管理之七要素为人员（Men）、金钱（Money）、方法（Methods）、机器（Machines）、物料（Material）、市场（Market）及工作精神（Morale）七个方面，即“7M”。

现对各要素及其管理项目略加说明：

1．人员方面。包括工作评价及职位分类、人事及薪酬管理、组织控制等。

2．金钱方面。包括预算控制、成本分析、财务管理等。

3．方法方面。包括生产计划及控制、动作与时间研究、品质管制、作业研究等。

4．机器方面。包括工厂布置、保养及安全等。

5．物料方面。包括物料之采购与搬运、物料之储存、存量控制等。

6．市场方面。包括市场研究、市场管理等。

7．工作精神方面。包括办公室管理、人群关系、公共关系、工作效率等。

（四）科学管理五大特质

科学管理具有五大特质，利用这些特质，可以作为诊断企业实施科学管理程度之依据，现分述如下：

1．权责必须分明。组织之平行单位，或上下级之间的权责，均须明确规定。

2．计划与管制。计划之制订，应经主管批准。工作细目之执行，则应分层负责。有关于工作进度及达成目标之程序，均须加以管制。

3．工作应力求简化。工作程序中，有重复或不必要者应予消除，工作手续必须为最简单者，工作线路必须为最短者。

4．专门人才的选用。凡事均需有专才之指导，才能使工作目的迅速完成。

5．注重公共关系。注重内外协调，互相谅解。对内应讲求员工之间的感情融洽，才能使各项工作顺利完成。

若一企业具有上述五大特点，则我们可说其实施科学管理的程度很高；反之，则可谓实施科学管理的程度很低。

（五）科学管理的原则

综合几位著名科学管理者的说法，可将科学管理的原则归纳如下：

1．重视分析研究。要设定正确的工作目标，并为之作最有成效的决策，则必先对问题有透彻的认识，而要发现并认识问题，则必须对企业的内外状况及问题的本质作一番详细的分析研究，诸如目标及决策分析，市场研究、动作及时间研究，原料机器的分析及会计报告的分析等都是。

2．确定工作标准。原料及程序的标准化，可以促进大量生产。且工作有了标准之后，可以作为奖励惩罚的尺度，高于标准则赏，低于标准则罚，员工自无不服。

3．注重分工合作。分工的结果，造成工作者工作熟练，工作效率随之提高，但分工必须配之以合作，否则各自为政，反收其恶果。

4．权责必须分明。上至经理，下至工人，所掌握职务与责任都应力求分明，以免滥用职权或推卸责任。

5．量才为用，使人能尽其才。切忌因人设事，或因事而迁就个人，而应选择适当的人才，去担任适当的工作。且应对工作人员实施训练，使其尽量发挥其才能，提高工作效率。

6．避免浪费，使物能尽其用。必须充分利用各种物质资源，使发挥最高的效用及价值，因为只有避免浪费，才是降低成本最有效之途径。

（六）企业管理的步骤

综合几位科学管理家的观点，由此可知，要改进企业管理的步骤有六个，现列示如下：

1．发现问题，确立目标。首先发现问题所在，并用简明的文字说明待研究的问题（即目标所在）。

2．收集与本问题有关之资料。为对问题作进一步了解，并谋改进之道，则必搜集最新的资料与统计资料，如财务报表（Financial Statement）；制造流程图（Flow Process Chart）；工作分析（Job Analysis）资料；抽样检验（Sampling）资料；统计相关（Statistical Correlation）资料。

3．整理分析有关之资料。将有关之资料，予以整理分类，并作详尽之分析，以期能发现解决问题的可行方案。

4．制订可能方案。根据上述分析所得，审慎地拟订各种可行的新方案，标准作业程序或生产技术。

5．选择最佳方案。以客观的态度，分别评断各种可能方案之效果，然后选择一个最优方案。

6．实施方案。将选出来的最佳方案付诸实施，直至另有更好的方案时，始予以废止。

古典的管理理论缺点表现在如下三个方面：①对人性的研究没有深入进行，仅停留在“经济人”的范畴之内。②没有把管理对象上升到系统来认识。③仅研究管理客观存在的内部。

第五节　人际关系学说与行为科学理论

一、人际关系学说

（一）梅奥及霍桑试验

行为科学的发展是从人际关系学说开始的。埃尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880～1949）是人际关系学说的创始人。他出生于澳大利亚，早年学医，以后又学习心理学，曾任昆士兰大学讲师，讲授伦理学、哲学和逻辑学。他到美国执教于宾夕法尼亚大学的华登金融商业学院。梅奥于1926年在哈佛大学工商管理研究院工业研究室任工业研究副教授，参与策划了霍桑试验，有关霍桑试验的总结主要集中在他的《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》两本书中。

产业革命之后，企业员工人数大增，产生一些人群关系问题，尤其是在西屋电气公司的霍桑（Hawthorne）厂进行了一项实验，意外地发现了“人群关系”对工作效率具有很大的影响力，因此现代的管理人员，无不重视“人群关系”。“人群关系”又称“人类关系”、“人性关系”或“人际关系”，是指人与人之间的关系，即工作人员对于同事、对于监督人员、对于公司以及对于社会全体的情感态度等要素。正是由于“人群关系”对于工作效率有极大的影响，因此现代管理者莫不以科学的方法，分析研究“人”的动机、欲望、满足及情绪等特质，从而确定应采取之行动、方针或政策，以求全体人员达成经济上、社会上与心理上之最大满足，借以充分发挥潜在之最高效率与能力，使个人与事业均获得满足。

1924～1932年，梅奥应美国国家研究委员会和美国西屋电气公司的邀请，在该公司设在芝加哥附近霍桑地区的工厂，进行长达8年的试验，即引起管理学界重视的“霍桑试验”（Hawthorne Experiment）。霍桑试验的五个假设：①在试验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加。②安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳。③工间休息可减少工作的单调性。④个人计件工资能促进产量的增加。⑤改变监督与控制的方法能改善人际关系，促进产量的提高。

霍桑工厂在专家的指导下，先后开展了照明试验、继电器装配作业试验、面谈计划等。目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。这一项由国家研究委员会赞助的研究计划，共分四个阶段进行。

1．工场照明试验。试验首先从变换工作现场的照明强度着手。研究人员将参加试验的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而对试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同；当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量才明显下降。试验表明，照明强度的一般改变，不是影响生产率的决定性因素。

2．继电器装配试验室研究。为了能够更有效地控制影响工人生产的因素，将一小组人独置在一个工作室，与别的工人避免接触，这次试验是在电话继电器装配实验室分别按不同工作条件进行实验的。试验开始后，先逐步增加休息次数，延长休息时间，缩短每日工作时间，供应茶点，实行五日工作制等；接着，又逐步取消这些待遇，恢复原来的工作条件。结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都是增加的，而且工人的劳动热情还有所提高，缺勤率减少了80%。后来又选择了工资支付方式作为试验内容，即将集体奖励制度改为个人奖励制度。试验结果又发现工资支付办法的改变也不能明显影响工人的生产效率。为什么试验过程中工人的产量会有所上升呢？研究小组认为，可能出于工人对试验的关心和兴趣。工人们则认为，产量上升的原因是由于没有工头的监督，工人可以自由地工作。试验中比较尊重工人，试验计划的制订，工作条件的变化事先都征求过工人的意见，因而工人与研究小组的人员建立了良好的感情。工人之间由于增加了接触，也滋生了一种团结互助的感情。为了进一步研究这一点，他们进行了第三阶段的试验。

3．了解职工工作态度的会见与交谈试验。研究小组用了前后两年多时间，对两万工人作了调查。在访问中，起初是用“直接提问”方式谈话。例如，问管理工作和工作环境的问题。虽然他们向工人说明，谈话内容均将保密，但是工人的回答仍然有所戒心。后改用“非直接提问”方式，甚至让工人自由选择话题。在这样的大规模谈话中，研究人员收集到有关工人态度的大量资料。研究者得出的结论是：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境影响，工人的劳动效果不但和他们在组织中的地位、身份有关，而且也与小组其他人的影响有关，工人中似乎存在一种“非正式组织”。得到了这个结论后，为进一步作系统的研究，于是试验又进入了第四阶段的观察研究。

4．影响职工积极性的观察试验。即电话线圈装配工试验，研究小组对有14名男工的生产小组进行了观察试验。这个组是根据集体产量计算工资，根据组内人员情况，完全有可能超过他们原来的实际产量。可是，进行了5个月的统计，小组产量总是维持在一定的水平上。经过观察，发现组内存在着一种默契：往往不到下班，大家已经歇手；当有人超过日产量时，旁人就会暗示他停止工作或放慢工作速度。大家都按着这个集体的平均标准进行工作，谁也不做超额生产的拔尖人物，谁也不偷懒。他们当中，还存在着自然领袖人物。这就证实“非正式组织”是存在的，而这个组织对工人的行为有着较强的约束力，这种约束力甚至超过经济上的刺激。在进行试验的同时，研究小组还同工人进行了广泛的交谈，以了解工人对工作和工作环境、监工和公司当局的看法及持有这种看法对生产有什么影响。他们前后共与两万多名职工进行了交谈，取得了大量的材料。研究人员通过试验发现：团体不顾管理当局产量的规定而另外规定团体的产量限额；工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象；团体制定了一套措施来使不遵守团体定额的人就范；在正式结构中存在着两个小团体即非正式组织。

（二）人际关系学说

梅奥等人就试验及访问交谈结果进行了总结，得出的主要结论有：生产效率不仅受作业时间、工资制度、作业设备或环境等物理的、生理的因素影响，而且也受工作人员对于同事、监督人员或公司、社会整体的情感态度等社会环境、社会心理的影响。职工的士气、生产的积极性主要决定于社会因素、心理因素，决定于职工与管理人员以及职工与职工之间是否有融洽的关系。一般情况下，后者比前者对生产效率有着更大的影响。试验结果显示，在一个组织内，人与人之间的关系，对于人的态度、情感及心理等，对生产效率也会产生一定的影响。霍桑试验的最大发现，是“人际关系”与效率之间的关系，这一点是与科学管理的观点截然不同的。以霍桑试验为基础，梅奥提出了人际关系学说，其主要内容有三个：

1．企业的职工是“社会人”。从亚当·斯密到科学管理学派都把人看做是仅仅为了追求经济利益而进行活动的“经济人”，或者是对于工作条件的变化能够做出直接反应的“机器的模型”。认为金钱是刺激积极性的唯一动力，生产效率主要受到工作方法和工作条件的制约。但是，霍桑试验表明，物质条件的改变，不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件制刺激工资制对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。职工不仅受金钱的影响，还受社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。因此，梅奥等人创立了“社会人”的假说，即认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望的满足。梅奥等人曾经用这样一句话来描绘人：人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的“自由”。

2．新型的领导能力在于提高职工的满足度。满足工人的社会欲望，提高工人的士气（即工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态），是提高生产效率的关键。科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系，只要正确地确定工作内容，采取恰当的刺激制度，改善工作条件，就可以提高生产效率。可是，霍桑试验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系。生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工人士气的提高。梅奥等人从人是社会人的观点出发，认为士气高低取决于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。满足程度越高，士气就越高，生产效率也越高。士气又取决于家庭、社会生活的影响以及企业中人与人之间的关系。

3．企业中实际存在着一种“非正式组织”。它通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为。“正式组织”是企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当有明确职能的机构，这种组织对于个人有强制性。人际关系论者认为：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人际关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。这种非正式组织对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。

在正式组织内，常有“非正式的小群体”（Informal smallgroups）存在。正式组织的实际工作，常受其内部小社会群体的影响。“非正式的小群体”也许只有三四个人，也许多至十余人，均系工作中或生活中自然形成的群体。也许其中有一两人成为群体的领导人，其地位便因此而提高，但他们的领导地位，不是由正式选举产生的。大多数人都能在群体中得到日常的人性满足。人在这样的群体中，可以得到种种奖励，其中包括社会感、归属感（足以促进成员的内在安全感及个人价值感）、困难时有吐诉的对象、工作时有帮手、对于上级主管或外来的压力能有团结的自卫等。这种满足感，久而久之，发展成为群体的巨大凝聚力。

此外，一个非正式群体还会产生出一种态度的模式：至少是大家都有某一种共同的利益。同一个人，往往可以同时属于好几个非正式群体，但是由日常工作关系上产生的非正式群体，却最为坚强，也最能持久。这些非正式的小群体，组成人员彼此重叠，活动范围也彼此重叠。而且，他们活动的圈子，往往延伸到公司以外。

企业中的主管人员要同时具有技术——经济技能和人际关系的技能，要学会了解人们的逻辑行为和非逻辑行为，学会通过交谈来了解人们感情的技巧，要使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。

（三）正式组织与非正式组织

组织中的“非正式的小群体”对员工的行为会产生一定的影响，主要表现在：一个“非正式的小群体”对于其组成的成员，常有种种压力，促使他们遵守群体的标准和例规，这也就是所谓“一致性”。例如，在生产单位的作业人员中，最常见的是：某一群体已经有了一项公认的“产量标准”，于是谁也不敢将自己的产量提高；“非正式的小群体”对其组成成员亦能施以奖励或惩罚，而且多是立刻兑现的。相反，来自公司管理层的奖励或惩罚却较为遥远和复杂；“非正式的小群体”还容易形成其组成成员的种种信念和价值。

在公司管理实践中，必须时刻注意小群体的行为对公司任务达成的影响力，必须因势利导善加利用。如果发现“非正式群体”的行为与正式组织“不符”，有碍公司任务达成时，所应采取的措施，便是首先承认群体标准和行为的“适当”。将“非正式的小群体”与“正式组织”相结合，有一种可能的办法，即组成整合性的专项工作团队，即正式组织结构应该如此设计：将凡是需要共同努力以完成某项最后产品的各项作业，都归并成一个单位。以下是三项工作指南：

1．工作的指派。以“完成某一项终结产品”为基础。先将工作项目列示出来，这些工作项目形成一个自然的整体，能够明确地看到工作结果，然后再将这些工作项目，交给一个小组的人员承担，作为他们的职权，这一小组的人员，即形成一个团队。

2．人员的指派。以完成该项工作所需的技能为主，尽可能派到实际现场工作，则他们所形成的非正式群体，当与他们的工作成果有关而不会以他们本身的专长为主。但也得注意他们的专业知识是否因此而落伍，而需随时加以训练。

3．对各工作团队的指派。提供有关工作的实务资料，使他们能随时了解各方面的进度。拥有如此之资料，团队便易于自行调节，这种“团队自我调节”对社会群体具有一定的影响作用。

在正式组织中，也有“派系”存在。派系与非正式组织有何异同，它对正式组织有何影响？实际上，“派系”也是一种“非正式社会群体”，从管理的观点来看，“派系”与其他非正式社会群体不同之处，在于“派系”成员常分散于组织中不同部门。“派系”之形成，常是基于某些因素：也许是大家共同抬出一位主管来，促成此主管高升；也许是大家对某一政策，共同一致支持；也许是为了某一项社会哲学；也许是为了某一类共同强烈信念；也许是为了大家有相同之背景。“派系”形成所追求的“因素”，有时是有益的，如大家热切改善人际关系，或热切推出某一新产品，以有助于公司成长。但事实上，一个坚强的派系，往往会严重影响团体的行动，尤其是在高度分权化的制度之下，如果派系目的与公司目的相左，则弊端更特别显而易见。

正式组织与非正式组织在本质上是不同的。正式组织以效率和成本为主要标准，要求企业成员为了提高效率，降低成本而确保形式上的协作。非正式组织则以感情为主要标准，要求其成员遵守人际关系中形成非正式的不成文的行为为准则。

人际关系学说认为：非正式组织不仅存在于工人之中，而且存在于管理人员、技术人员之中，只不过效率与成本对于管理人员、技术人员比对于工人更为重要，而感情一般说来，在工人中比在管理人员、技术人员中占有更为重要的地位。如果管理人员、技术人员仅仅依据效率与成本的要求来进行管理而忽略工人的感情，那么两者之间必将发生矛盾冲突，妨碍企业目标的实现。因此，调和这种矛盾，解决这种冲突，是管理的根本问题。

（四）良好人际关系的特点

人际关系学说是行为科学理论的早期思想，它为以后行为科学的发展奠定了基础。人际关系学说只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

良好人际关系（Human Relations）有下列三项特点：

1．良好人际关系应能满足员工的需要。即能满足员工的基本生理需要、社会需要、自我实现需要和安全方面的需要。因此，主管人员需设法给予满足。

2．良好人际关系必须建立在人性的管理上。因为人是宇宙的中心、社会的基础，每个人都有其情感、思想、意志、欲望、自尊，故人富有合群性、创造性和上进性。要建立有效的人际关系，必须从人性观点去了解管理者及被管理者。

3．良好人际关系有赖于有效的领导。公平有效的领导能使整体机构发挥其活力，是达成任务的一项重要因素，如能领导有方，则组织内上下之间、同事之间必能维持良好的人际关系。

（五）如何建立良好的人际关系

应重视如下两个方面：

1．要形成组织内员工之良好关系。必须设法满足各员工之需求及愿望，因此在人事管理上必须注意下列几点：①尊重员工的人格与自尊。②给予员工公允合理的报酬。③给予员工安全的保障。④给予员工上进的机会。⑤大公大信，杜绝偏私。⑥对于员工的领导与管理，应特别注重人性。

2.要维持组织内外之良好关系必须做到下列几点：①树立良好的建议制度。②设立仲裁机构。③发行刊物或举行交谊活动。④公开演讲或广播节目。

企业的成长，有赖于两个方面，即内部员工工作效率的提高和维持与外界（尤其是顾客、社会大众等）的良好关系。身为公司的主管，要想建立良好人际关系，以提高工作效率，促进企业的成长，务必依赖良好的“人际关系”。要增进员工之工作热忱，必须坚持以下几项原则：工作热忱是出自员工内心，非金钱所能购买的，不受外界强力之支配；员工心理往往盲目不稳定，故管理者应有一贯永久性之方案，能将其引入正轨；管理者应尽量利用各种措施，诸如改善劳资关系、促进公共关系等，以激发员工的工作热忱；应实行开明的民主制，尊重员工人格。

二、行为科学理论

发展到20世纪，学科愈分愈细，学科之间的联系也愈加广泛，因而相继出现了不少边缘学科。在此基础上，科学家们开始考虑如何利用有关的各种科学知识来研究人的行为。行为科学是一个独立的研究领域，既不同于管理学，但同管理学的研究内容和方面却又互相渗透。行为科学研究基本上可分为两个时期：前期的研究称为人际关系学说，从霍桑试验开始；后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称，梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段，20世纪50年代以后，行为科学得到了新的发展，1953年，芝加哥大学成立了行为科学研究所，正式定名为行为科学。行为科学有广义和狭义两种理解。广义行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然社会环境中人的行为的科学。狭义行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。

20世纪60年代，为避免同广义行为科学相混淆，出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科学。组织行为学实质上是包括早期行为科学——人际关系学说在内的狭义行为科学，它是研究在一定组织中人的行为发展规律，重点则是研究企业组织中的行为。其研究对象和所涉及的范围主要分为三个层次：个体行为理论、团体行为理论、组织行为理论。

（一）个体行为理论

个体行为理论主要包括两方面的内容：①有关人的需要、动机和激励理论，又可分为激励内容理论、激励过程理论和激励强化理论三大类。②有关企业中的人性理论。

1．激励理论。梅奥的人际关系学说强调人是“社会人”，满足人的社会需求。以后的行为科学家在这方面又有所发展。他们指出，人的各种各样行为，都有一定的动机，而动机又产生于人类本身内在的、强烈要求得到满足的需要。在组织管理中，可以根据人的需要和动机来加以激励，使之更好地完成任务，在这中间也就能更好地实现自己。这时的行为科学研究者，研究的重点已从“社会人”发展到“自我实现的人”，研究的已不仅是职工能否满足其社会需要的问题，而是职工能否获得更有意义、更具有挑战性的工作，在工作中能否获得成就感、尊重与自我满足，能否自我实现的问题。这方面的研究，主要有以下几种理论：

（1）需要层次理论。亚布拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908～1970），是美国人本主义心理学家和行为科学家。1954年发表了《动机和人》著作，在这本书中，他提出了人的需要层次理论。

马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。①人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。②人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。

马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更为迫切。只有排在前面的那些需要得到满足之后，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。

马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

图2-4　马斯洛的需要层次理论

（2）双因素理论。美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在1959年与别人合著出版的《工作与激励》和1966年出版的《工作与人性》两本著作中，提出了激励因素和保健因素，简称双因素理论。

20世纪50年代后期，赫茨伯格为研究人的工作动机，对匹兹堡地区的200名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出了许多问题，如在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么，等等。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前者称激励因素，后者叫保健因素。

保健因素：这类因素对职工行为的影响类似于卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定水平时，可以预防疾病，但不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。保健因素可以归纳为10项：企业政策与行政管理；监督；与上级关系；与同事关系；与下级关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。

激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。这类因素归纳起来有六种：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。

分析一下上述两类因素可以看到，激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。

赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有很大的相似性。马斯洛的高层需要即赫茨伯格的主要激励因素，而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素。可以说，赫茨伯格对需要层次理论作了补充。他划分了激励因素和保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，这就为激励工作指出了方向。

2．人性理论。人的本性问题，从来都是伦理家争论的一个问题，也是管理学者研究的一个中心课题。早在“科学管理”时期，就有人探讨这个问题。梅奥等人的“社会人”、非正式组织的论述同这个问题也有关。到了后期的行为科学，对此更做了较深入的研究。人性理论主要有道格拉斯·麦格雷戈的“X理论和Y理论”以及威廉·大内的“Z理论”。

（1）X理论和Y理论。美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mcgregor，1906～1964）于1957年首次提出X理论和Y理论，并在1960年正式出版的《企业的人性方面》一书中，对两种理论进行了比较。他认为，在管理中对人性的假设存在两种截然不同的观点，即X理论和Y理论。

麦格雷戈所指的X理论主要有以下观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。

与X理论相反的是Y理论。麦格雷戈认为，Y理论是较为传统的X理论的合理替换物。Y理论的主要观点是：人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

对比X理论及Y理论可以发现，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织的和个人的目标。

（2）超Y理论。在麦格雷戈提出X理论和Y理论之后，美国的乔伊·洛尔施（Joy Lorsch）和约翰·莫尔斯（John Morse）对此进行了试验。他们选了两个工厂和两个研究所作为试验对象，其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和督促管理；另一个工厂和另一个研究所则按照Y理论实施松弛的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。实验结果表明，采用X理论的单位和Y理论的单位都有效率高和效率低的。可见Y理论不一定都比X理论好。那么，到底应在什么情况下选用哪种理论呢？洛尔施等人认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论。其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响管理理论的选择。不同情况应采取不同管理方式。

（3）Z理论。美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内（William Ouchi）在研究分析了日本的企业管理经验之后，提出了他所设想的Z理论。Z理论认为，企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

按照Z理论，管理的主要内容是：①企业对职工的雇佣应是长期的而不应是短期的。企业在经济恐慌及经营不佳的状况下，一般也不采取解雇职工的办法，而是动员大家“节衣缩食”共渡难关。这样，就可使职工感到职业有保障而积极地关心企业的利益和前途。②上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况，到参与企业重大问题的决策，都启发、支持职工进行参与。③实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令，而要敏感地体会上级命令的实质，创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的建议要进行协调统一，统一的过程就是反复协商的过程。这样做虽然费些时间，但便于贯彻执行。④上下级之间关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心，使职工心情舒畅、愉快。⑤对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。如果要提拔一位计划科长担任经营副经理，就要使他在具有担任财务科长、生产科长的能力之后，再选拔到经营副经理的位置上。⑥准确评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的考察，不以“一时一事”为根据对职工的表现下结论。⑦控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。

（二）团体行为理论

团体行为理论主要是研究团体发展各种因素的相互作用和相互依存的关系。团体行为理论的研究成果很多，主要包括团体动力、信息交流、团体及成员的相互关系三个方面，这里介绍卢因的“团体动力学理论”。

库尔特·卢因（Kurt Lewin，1890～1947），德国心理学家，场论的创始人，社会心理学的先驱，以研究人类动机和团体动力学而著名。他借用物理学中场论和力学的概念，说明了团体成员之间各种力量相互依存、相互作用的关系。这一理论的宗旨是寻找和揭示团体行为以及团体中个体行为的动力源问题。

卢因认为，人的心理、人的行为决定于内在的需要和周围的相互作用。当人的需要尚未得到满足时，会产生内部力场的张力，而周围环境因素起着导火线的作用。人的行为动向取决于内部力场与情境力场（即环境因素）的相互作用，但主要的决定因素是内部力场的张力。

卢因“场”的理论最初用于研究团体中的个体行为规律。他以实验为依据，认为个体行为是个体与环境（包括团体）各种有关力量相互作用的结果。

用公式表示为：

B＝f（P，E）

式中：B为行为；P为个人；E为环境。

公式说明，人的行为是个人与环境相互作用的函数。之后，他又把场论用于团体行为的研究，研究结果认为，团体是不断发展变化的动态过程。团体行为的产生，是团体内部各种力量相互作用的结果，包括团体领导力量、团体规范、团体压力和顺从、团体内聚力、团体人群关系和沟通，以及团体决策等影响团体发展变化的所有力量的总和。

团体动力论强调重视人的因素，把团体与其成员间的相互作用看成是团体行为的动力，把如何提高团体绩效问题看做是充分调动人的积极性问题。

（三）组织行为理论

组织行为理论主要包括领导理论（包括领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论三大类）和组织变革、组织发展理论，其中影响比较大的理论主要有：

1．支持关系理论。这是美国现代行为科学家伦西斯·利克特（Rensis Likort）提出的。支持关系理论的要点表述如下：

对人的领导是管理工作的核心。必须使每个人建立个人价值的感觉，把自己的知识和经验看成是个人价值的支持。“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的；把企业领导方式分为专权命令式、温和命令式、协商式和参与式四种。参与式效率最高，能最有效地发挥经济激励、自我激励、安全激励和创造激励的作用。参与式程度越高，管理越民主，企业的效率越高；反对单纯地以生产或以人为中心。

支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。

2．管理方格理论。这是研究企业的领导方式及其有效性的理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。管理方格理论是培养有效领导者的一种有用工具，也可用于领导者进行自我评价。

泰勒的科学管理理论把人看做“活的机器”、“机器的附件”、“经济人”等，而行为科学认为人不单是“经济人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。人的工作情绪又受人所在的社会及本人心理因素的影响。

行为科学（Human Behavior Science），是在研究人类行为与工作之间所产生之相互影响，探求影响工作动机、工作情绪和生产力之主要因素，使现代企业管理的核心由对“物”的管理进而转变为对“人”的管理。

行为科学学派（The Human Behavior School）强调要从心理学、社会学的角度研究管理问题，重视社会环境、人们之间的相互关系对于提高工作效率的影响，管理应注重人的行为表现，不能如同泰勒时代，将人视为“物”，也不能将人视同“经济人”。生产不仅受物理、生理因素的影响，而且受社会因素、心理因素影响。管理不能只重视物质、技术因素，而忽视社会因素、心理因素对生产效率的影响。管理应特别注重人性面，人除了基本生理需要外，还有其他很多需要与愿望。因此，单单改善工作环境，增加休息时间或改善待遇并不一定能直接有效地提高生产效率。

科学管理的缺陷，在于忽略了“人性”的一面。传统的经验学者及泰勒的科学管理，对于人性的看法，均系采用所谓的X理论。此外，对于人类行为的解释，均假定人类受经济动机所驱使。事实上，这两种观点均不切实际，行为学派对于这方面的解释颇多。现分述之如下：

（1）真正支配人类行为的基本力量，不是理性而是习惯。

（2）公司内部员工对于各项职位之权责范围，除明文规定外，常有其流行看法，这种流行看法可能与明文规定者相同，也可能相反，但对于担任该项职务者之行为，具有极大之影响力。

（3）企业不仅是一种经济组织，也是一种社会组织，除了正式之组织外，还有其他非正式的社会群体及派系的存在，这些对员工之行为均有很大的影响。

（4）人类的需要，除了生理性需要外，尚有社会性需要如社交活动、地位、归属感等；自我实现需要如独立自主、个人成就及发展等，还有安全需要如心理上的安全感。

在人们的行为中，通常仅有一小部分，是经过考虑的，是合乎理性的，在日常生活中，人们参与活动太多，不可能有时间在行动前先作分析。但是纯靠直觉反应或情绪反应，又常不免误事，因此人们只有依靠习惯，而习惯的养成，主要是由于个人的经验，同时公司管理者在计划时，也能给予一些指引。

公司的正式方案，只有在其已经成为习惯行为之时，才能产生效果。尤其是某一工作若需由数人共同合力，则工作习惯更见其重要。要使正式的指示或方案，成为一种习惯行为，得先得到员工的接受，先得靠员工接受后多作实际的应用。员工何以会接受，却要看许多因素，诸如：别的同事是否也表示同意？自己的直属上司是否同意？对公司的目标是否能有所贡献？个人从工作中是否能得到满足？

在一个复杂的组织中，习惯行为和任务，可促成社会关系的稳定，但也会使组织停滞，使组织不能进步。管理阶层要推动一项习惯行为的改变，重要的步骤是：①要充分说明需要何项改变，以及何以需要作此项改变的理由。②要解除对方对其地位、职务和贡献等的顾虑。③要激发对方的学习欲望。④要提供给对方一次机会，使其可以在真实问题上，应用其新行为。⑤要对接受新行为者，给予适当的奖励。

三、人性需要与人际关系的改善

（一）人性需要

人性需要（Human Needs）按照心理学家的说法，人性需要包括一个人的“非有不可”及他“希望拥有的”。只要人想要什么，他便是有所“需要”。例如，一位大学生想拥有一辆汽车，便是他的“需要”，而不必研究“大学生应否拥有自备汽车”。通常将需要分成四类：

1．生理需要。人类为了支持其生存，支持其身体上的生理作用，都必有所需要，这一类需要包括饮食、居住、休息和运动等。

2．社会需要。这应透过人与人之间的关系才能得到满足。最重要的有社交欲、归属感和地位欲。

3．自我实现需要。每一个人，除了希望别人对自己有某种看法之外，也常希望能表现自己，常用自我表达来衡量自己。这种需要包括许多不同需要，其中最重要的有自我炫耀、个人成就和个人成长。

4．安全需要。只有两种，即经济的安全（Economic Security）和心理的安全（Psychological Security）。前者诸如对养老、退休、失业津贴及保健等方面的需要。后者是指一个人是否具有应付问题能力的信心。

员工的需要，有哪些能从职务内得到满足，有哪些能从职务外得到满足。为了便于说明，与工作有关的人性的需要见表2-1。

表2-1　与工作相关的人性需要

职权（Authority），是指某人拥有对某一事件的决策权，亦即表示他能推行他的决策，职权具有准许的意义，一位主管将这样的职权授予某人，即表示某人得到了“准许”，可以采取某些行动。

权力（Power），从广义而言，如果我们握有他人需要的某些事物，且他人无法从他处取得者，我们对他人即拥有权力，对员工的惩罚或奖励，均是权力的一种表现，倘使能解除或剥夺某人之所有，即可以说有某种权力。

但是，“影响力”与“权力”则不同。我们接受一种“影响力”，常是自愿的，有时还是无意识的。行为学者认为“影响力”比“权力”更能达成支持“职权”的目的，因为受影响的成员，通常能产生一种“自我决心”，他们会认为那是他们自己的决定，所以反应也较为热切。由此，更能使他们保持主动。

（二）人际关系的改善

1．人际关系方面产生的问题。产业革命之后，企业员工人数大增，因此产生了一些人际关系问题，引起管理人员的重视，现分述如下：

（1）劳工关系的问题。产业革命后，雇佣人数日众，劳工方面为了争取自己的利益，开始团结，组织工会，为要求改善待遇或提高工资不遂时，即经常有怠工、缓工、罢工等情事发生。

（2）人事纠纷的问题。因为人有感情、有思想、有意志、有自尊，故常发生人与人之间的纠纷问题。

（3）工作情绪的问题。员工与员工之间以及长官与部属之间的关系若不和谐，势必影响其工作情绪，甚至员工本身的家庭因素及社会因素，也经常影响其工作情绪，而导致工作效率的降低。

（4）顾客及社会大众的观感问题。顾客是人，有其兴趣、欲望、癖性和成见，而且此等人类特性，不断在变，故管理者应时刻注意其变化，采取相应措施，以争取顾客及社会大众对企业之信任。

2．改善人际关系应采取的措施。在企业管理实践中，为求改善人际关系，应采取的措施有：

（1）建立一套完整的、切合时宜的正确的工作规范，而且此种工作规范，应考虑员工的社会需求。

（2）运用适当的方式做有计划的人事接触。

（3）建立一套衡量工作人员的表现及其潜在能力的人事考核制度。

（4）建立员工福利设施，维持其安全保障与团体精神。

（5）应有一套衡量工作效率及成果之考核办法。

四、工作精神及其影响因素

（一）工作精神的概念

工作精神（Industrial Morale），又称企业精神或士气。工作精神是一种个人与团体融洽之心理现象，使员工将兴趣、热诚、志向等贯注于工作。一个企业若有优良的工作精神，则容易促进合作。工作精神的心理基础在于合群与热诚，从事其团体工作之满足，以团体目标为目标，以团体意志为意志，故可以导致合作，增进效率。

（二）影响工作精神的因素

影响工作精神的因素，主要包括如下方面：

1．工资待遇及福利。改善工人待遇及福利，可促进工作精神。

2．对工作的满足。因喜欢与满意其工作而从事工作，必有较高的工作精神。

3．团队精神的表现。员工对团体有高度的荣誉观念，则必以组织的目标为目标，因而更能发挥高度的工作精神。

4．良好的督导。给员工表示意见的机会，能耐心地鼓励员工，指导员工，则可提高工作精神。

5．工作环境。良好的工作环境，如工作安全、卫生状况、减低疲劳等，均可提高工作精神。据霍桑试验的研究报告，工作环境并非工作精神的唯一根源。

（三）现代企业主管应具备的条件

1．诚正。诚是忠诚，即要对整个机构人员忠诚。正是正义，即一切要合正义。企业内任何人务必心存“诚正”，始能坦然相见，合作无间，才能够提高“工作精神”。

2．勤奋。勤是指勤劳、勤俭。奋是指积极向上之意。任何机构，必使其在合理制度之下，人人奋勉、自动自发、负责敬业，以积极性、上进心、竞争欲而激起良好的工作精神。

3．创新。即将各种生产因素加以新的组合，企业内每一位人员，均须有创新的观念，因为具备此等观念，始能对工作产生高度兴趣。

4．思考。企业要有思考的精神，因为有思考才能革新观念，摆脱传统，适应变化。换句话说，唯有思考，才能有创新，而创新正是激发工作精神的一项要素。

（四）工作精神的测定

工作精神（Industrial Morale）的高低，难以直接衡量，只能以下列几项指标作间接的测定：生产量的大小；迟到早退的次数；劳动的流动率，尤其是高级或技术工人的流动率增高者，表示“工作精神”大有问题；意外事故的记录；指责或纠纷事件的多少；利用问卷调查，以测知员工之意见、态度及对公司的观感所得之结果；访问员工家庭的记录。

过去美国有部分学者曾强调提高工人工资、改善待遇，可以提高工作精神、增进工作效率。但也曾有不少调查指出提高工资、改善待遇并非是提高工作精神的唯一工具。这些调查，指出三种不同的观念，现分述如下：若干管理人员将待遇视为促进工作精神的主因，但调查工人反应态度，结果证明此项立论不正确。工人有宁可获得满意的工作而少获工资，甚而有人认为工资在劳资关系中并不重要；有些公司，甚至支付低于一般水准之工资而仍不影响工作热忱；优厚待遇并非解决一切人事问题之关键，而人事问题并非仅限于优厚待遇。

总之，工资、福利及待遇均非工作精神的决定因素，与工作精神有实际关系者，为工人从工作技能与工作自由所导致职业上的满足感与良好之监督管理措施。

霍桑试验，先后从照明实验、继电器作业实验等一连串之研究工作，结果发现，工作环境并非工作精神之唯一根源，工作精神深受工作人员对于同事、主管人员、公司及社会全体的情感态度等要素所影响。

模拟测试题

一、单项选择题

1.法约尔提出的原则有（　）。

A. 5项

B. 6项

C. 10项

D. 14项

2.在“管理学理论”中首先提出“系统分析”概念的是（　）。

A.日本松下电器公司

B.德国西门子公司

C.美国兰德公司

D.美国通用公司

3.组织理论之父是（　）。

A.法约尔

B.韦伯

C.泰勒

D.梅奥

4.古典管理理论认为，人是（　）。

A.经济人

B.自我实现人

C.复杂人

D.社会人

5.科学管理之父是（　）。

A.泰勒

B.法约尔

C.梅奥

D.韦伯

6.行为科学理论认为，人是（　）。

A.经济人

B.社会人

C.复杂人

D.自我实现人

（参考答案：1. D　2. C　3. B　4. A　5. A　6. B）

二、多项选择题

1.狭义的行为科学理论包括的内容有（　）。

A.个体行为理论

B.社会行为理论

C.团体行为理论

D.职能行为理论

E.组织行为理论

2.“管理科学理论”的内容包括（　）。

A.运筹学

B.系统分析

C.激励过程理论

D.激励强化理论

E.决策科学化

3.在“管理论的萌芽阶段”，管理理论的发展状况为（　）。

A.已经区分了管理职能和企业职能

B.意识到管理将发展为一门科学

C.已经建立起管理理论

D.预见到管理的地位会不断提高

E.管理学已经形成

4.古典管理理论的代表人物有（　）。

A.泰勒

B.韦伯

C.德鲁克

D.马斯洛

E.法约尔

5.法约尔认为企业的职能包括管理以及（　）。

A.技术

B.商业

C.财务

D.核算

E.安全

6.法约尔认为管理这一职能活动是由（　）职能组成的。

A.计划

B.组织

C.指挥

D.协调

E.控制

（参考答案：1.ACE　2.ABE　3.ABD　4.ABE　5.ABCDE　6.ABCDE）

三、填空题

1.新古典管理理论阶段主要指______理论的形成发展。

2.组织行为学这一名称主要是指______学中的行为科学。

3. 20世纪______年代到60年代是新古典管理理论阶段。

4.梅奥等人进行的霍桑试验中提出要重视管理中的______的因素和______效应。

5.马基雅维利的“管理四原则”是群众认可、凝聚力、______和______。

6.古典管理理论的系统化是在____和____两方面进行的。

（参考答案：1.行为科学　2.管理　3. 30　4.人霍桑　5.领导方法　生存意识6.管理原则　管理职能）

四、名词解释

1.霍桑试验

2.系统分析

3.组织行为学

（参考答案：1.霍桑试验：1924～1932年，美国国家研究委员会和西屋电气公司合作进行了一项研究，由于是在霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验，该试验标志着人际关系学说的产生。2.系统分析：这一概念是由美国兰德公司1949年首先提出的。他把系统的观念引入管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统。运用科学和数学的方法对系统中事件进行研究和分析。3.组织行为学：实质就是包括早期行为科学——人际关系学说在内的狭义的行为科学。它研究个体行为、团体行为和组织行为。）

五、简答题

1.简述管理实践、管理思想和管理理论三者之间的关系。

（参考答案：①有集体协作劳动的地方就有管理活动。在漫长而重复的管理活动中，管理思想逐步形成。②随着生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳总结，形成了管理理论。③人们运用管理理论去指导管理实践，以期取得效果，并在管理实践中修正和完善管理理论。）

2.简述威尼斯兵工厂的管理实践。

（参考答案：①组织机构和领导工作。②部件存储。③装配线生产。④部件标准化。⑤会计控制。⑥存货控制。⑦成本控制。⑧人事管理。）

3.简述科学管理理论的要点。

（参考答案：①科学管理的中心问题是提高生产率。②为了提高生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。④实行有差别的计件工资制。⑤工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。⑥把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。⑦实行职能工长制。⑧在管理控制上实行例外原则。）

4.简述理想行政组织体系的特点。

（参考答案：①明确的分工。②自上而下的等级系统。③人员的考评和教育。④职业管理人员。⑤遵守规则和纪律。⑥组织中人员的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。）

5.霍桑试验的结论是什么？

（参考答案：①职工是社会人。②企业中存在着“非正式组织”。③新型的领导能力在于提高职工的满足度。④存在着“霍桑效应”。）

六、论述题

论述泰勒的科学管理理论。

（参考答案略）