实际进度与计划进度偏差

第六章　控制

日本社会学家横山宁夫指出：“最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。”现在在解释控制的概念及必要性的基础上，描述控制方法及控制过程，区分不同类型的控制，描述有效的控制系统的特性，分析影响一个组织的控制系统设计的权变因素。

小贴士　管理者困境

发现组织中的偷窃和欺诈行为中有85%是雇员而不是外人所为的事实，你会吃惊吗？员工偷窃是许多管理者所面临的一个具有挑战性的控制问题。作为组织的管理者，必须要找到如何控制员工偷窃行为的方法。

2002年度，国内某知名通信设备公司（简称为A公司）传输部技术人员王××、刘×、秦××3名员工以自主创业为名，盗窃了公司的核心技术，使A公司蒙受了上亿元的损失。这3名前A公司传输部技术人员于2001年7月底先后提出辞职申请，在上海注册成立了上海××科技有限公司，研发新一代多业务光传输系统，与A公司已投入数亿元研发经费的SDH光传输技术形成竞争之势。SDH光传输技术是A公司自1995年开始研制开发的高科技技术，截至2001年10月A已投入数亿元研发经费、1500多人的科研力量。核心技术的泄露，无疑会使得A公司蒙受巨大的损失。

损失的结果已经造成，无法挽回。A公司的管理者最重要的问题是进行反思，找出行之有效的控制员工偷窃行为的方法，防止问题的再度发生。在开始本章内容的讲解之前，请基于A公司的案例，思索三个小问题：

1.如果你是A公司的管理者，接下来，你会如何做？

2.你会采取怎样的步骤来控制员工偷窃的问题？

3.讨论除了员工偷窃，当代的控制问题还有哪些？

第一节　控制的概念及方法

小贴士　蝴蝶效应

紊乱学研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为“蝴蝶效应”。因此，对企业发展中存在的任何问题，即便看起来是非常小的问题，管理者也要细心对待，分清原因后要严加控制，善终者慎始，谨小者慎微。

控制是管理工作的最重要职能之一，它是保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。

一、控制的概念及必要性

（一）控制的含义

控制（Control）是指监督各项活动以保证它们按计划进行并能够纠正各种重要偏差的过程，是对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。其目的在于确保活动，可以说，即便管理者所管辖的部门完全按照计划行动着，控制仍然是管理者所必须要履行的一项职责。因为在对已经完成的工作和计划所应该达到的目标进行对比之前，管理者并不了解他所管辖的部门的工作是否正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。

控制的关键在于获取控制信息和实施控制。控制的过程包括前馈控制、同步控制和反馈控制等环节。控制的重点包括人力资源控制、财务控制和作业控制等。所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划运作着。因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部门工作是否进行得正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动运行的方向是朝着达到组织目标的。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。

控制是管理程序（Management Process）的一个重要部分。控制（Control）是根据计划，衡量实施的成果，如果必要，应及时采取矫正措施。所以，应用在管理中的控制之含义，是指对于各个工作单位，所规定的目标与程序的指引，期望循着最合理的途径达成目标。如果没有事前的计划、组织与指挥，自然也就无从实施控制。如果在控制功能中，需要采取矫正行动，包括了计划、组织与工作实施的改正，也可以说成是事前的计划、事中和事后的控制。

控制的本质表现在：控制两字即在适当的事物中，使用适当的金钱、适当的人力与适当的物力，所以控制并非指对某事的拘束，反而有积极使其达到预定目标的意义。例如，生产某种产品，控制的第一目标是使人力、物力与时间能够最经济。控制的第二目标是不仅使产品品质达到预定的水准，而且应在不增加成本的前提下，更能提高其品质。反之，如果减低成本，而降低品质，则与控制本来的目的背道而驰，所以控制并非仅达到某项预定的目标，而是在适情合理、精益求精的原则下，去完成他的任务，此种任务不仅是消极完成预定目标，而且是积极改善现有的情形。

控制的目的是在谋求工作的进行与预计的目标或标准一致，不使有偏差存在，若有偏差存在，则必须采取矫正措施。

（二）控制的必要性

控制是管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动。控制是计划的孪生兄弟。没有控制，计划没有保证，没有计划，控制没有标准。控制比计划更重要，控制是管理的内涵，计划是管理的外延。

亨利·西斯克指出：如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。然而，这种理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制订得如何周密，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象，仍不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此，控制是重要的，它是管理者知晓组织目标是否实现及其未实现原因的唯一方法。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：

1.环境的变化。如果企业面对的是一个完全静态的市场，市场供求条件永不发生变化，每年都以同样的费用取得同样性质和数量的资源，同时又能以同样的价格向同样的客户销售同样品种和数量的产品，那么企业管理人员年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制订的计划进行修改，从而对企业经营的内容作相应的调整。

2.管理权力的分散。只要企业经营达到一定的规模，企业主管就不可能直接地面对面地组织和指挥全体员工的劳动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要；每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确利用，利用这些权力组织的业务活动符合计划的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级工作情况，即使出现权力不负责任的滥用，或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。

3．工作能力的差异。即使企业制订了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。

二、控制程序、准则、标准与方法

（一）控制程序

控制的目的在于确保作业结果和预定目标相接近。一般而言，控制的程序有四：

1．制定控制的依据。依据代表所期望的成果，用以与实际成果相比较，以获知工作或目标的成效如何。

2．衡量实际情况。通常按照标准的工作项目特征，依次测度实际工作的成果。

3．比较。即将实际的成果与既定的标准相对照，探讨其是否发生偏离。

4．矫正行动。实际作业上结果若达不到期望的成果，则必须分析原因，以采取相应的措施。

（二）控制准则

控制实施时，具体的控制准则一般有如下五项：

1．政策。企业经营的政策是控制的主要依据，控制的目标，应该指向政策的实现。

2．计划。这是指工作目标及工作程序的预定，控制应以此为根据。

3．预算。各项工作或生产期有适当的财力分配，适当的控制；必须考虑到这些财力分配。

4．标准。这是指根据职权、习惯或科学的方法，建立的一种尺度，管理上利用这种尺度来作为测量工作成绩的工具。因此，标准为达成控制工作的重要依据。

5．规章。一些非数字的标准，多订立在规章上面。例如，组织设立的目的是组织章程中的一项主要内容，所以目标的本身即可视为一种测量标准。又如各部门的职责、办事的细则、用人的标准、考勤的办法等，均给执行者较多的指示或限制。

（三）控制标准

标准是控制的重要依据，它一般可分为有形的和无形的两种，前者如产品的销售量，后者如员工工作的态度，但不论有形或无形，合理的标准应具有下列特性：

1．合理的稳定性。标准须有适度的稳定性，才能维持其效用，不然标准本身不断地变更，无疑是对标准的废止和破坏。

2．普遍的适应性。标准要能在任何情形和条件下，对于一些特定的问题均能达成测量的目的，所以在基本特质上，应求得其普遍的适应性。

3．明显而具体。许多抽象概念，如员工工作态度较难测定，因此应从间接去分析，如员工工作速度、出勤情况、意外事件的多少、品质是否一致等。

由于考核一个机构或个人，同时可能采用几个不同的标准。可是性质上，这些标准是有其共同性的，可以直或横地连串贯通，成为一个完整的考核体系。

标准不宜过多，各标准之间，项目与项目之间都要求配合。例如，生产机构应注重产量增加，但同时不能忽视维持一定之品质水准。从时间观点来看，考核的标准又可分为短期与长期两种，都应表现在考核系统内，求其均衡，不可因短期利益而牺牲长期利益。例如，一个商业机构，如果只顾追求目前利润，不顾客户的批评或社会的反感，考虑改善方案，则其短期利润恐亦将难以确保。目标或标准不可定得太高，否则员工则会视为畏途。目标水准亦不可太低，否则会失去激励的作用。

（四）控制方法

企业的控制方法包括如下五种：

1．调查。包括实地考察、访问与书面查询，是上级主动地去了解已付诸实施的各项工作的实况。

2．报告。包括书面和口头两种方式，下级可主动地向上级提出，也可被动地由上级向下级索取。其内容为说明工作的实况或成果，使上级能了解真相。

3．分析。包括审核和研判等项工作。对调查报告所获得的资料，加以分析，衡量其绩效，发现产生差异的原因，追求责任的归属，并确定调整的方法。

4．纠正。分析的结果，如绩效不佳，确有差异，则应究其原因，采取有效的矫正措施。主要有人的方面不恰当，如技术不熟练、情绪不稳定、观念不正确等，应予以训练、鼓励和纠正；物的方面不适当，如原料不合格、设备陈旧等，应及时予以调整和更换；方法的错误，应及时改正。

5．奖惩。查明责任后，对有功绩的人员，应予以奖励，有过失的人员，应予以处罚。

欲使控制能发挥其功效，则在进行控制时，必须注意下列各项条件或措施：①控制制度必须能高瞻远瞩，多作预测和估计。②控制制度必须能反映出行动的性质与要求。③控制制度要能对差异的发生很快地报告出来，方能作有效的预防或避免。④控制应把握其重点。⑤控制要有适当的标准。⑥控制制度要有适度的弹性，即控制制度要能设法使其适应计划的变更、环境的改变。⑦控制制度必须合乎经济原则。⑧控制制度要能表现出组织的效能。⑨控制制度要能易于了解。⑩控制制度应能指示出改正的行动。

组织都希望高效率且有效地实现其目标，然而组织中使用的控制系统不见得相同。有三种不同的方法来设计控制系统（见表6-1）。

表6-1　控制的类型及特征

当然，许多组织并不是单纯依靠上述三种方法的一种来设计一个合适的控制系统。取而代之的是选择强调官僚或者小集团控制，并辅之以市场控制方法。设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率达到目的。

在企业中，计划和控制系统是最为常见和完善的。有关企业经营而采取的行动，几乎都属于计划和控制系统。例如，制定未来时期的预算，实质上是以财务指标的形式所表现出来的计划。当这种预算定期地与现实情况相背离时，就必须根据其背离程度的大小，考虑采取哪些修正措施，更进一步，在事后，还要把期初的计划与实际执行结果进行对比，对工作业绩做出科学的评价，这就是时常所说的控制行为。

基于组织内部各种不同的管理水平，不同的部门和员工都会分别采取各自的行动。它们承担的任务，都通过某种形式，进行计划和控制。可以毫不夸张地说，即使制订出不合适的计划，也有可能产生良好的控制效果。

第二节　控制过程

在讨论控制过程之前，有一点必须要明晰。行动标准是已经假定存在的。标准应当在计划阶段制定出来，计划必须先于控制。控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。不论控制的对象是新技术的研究与开发，还是产品的加工制造，或是市场营销宣传，是企业的人力条件，还是物质要素，或是财务资源，控制过程都包括三个基本环节：确立标准、衡量成效和纠正偏差。

一、确立标准

为了衡量实际工作中的绩效，管理者首先需要收集必要的信息。然后可以开始控制的第一步，即衡量。在进行衡量之前，应该考虑如何衡量和衡量什么。

（一）确立标准

标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种：

1．利用统计方法来确定预期结果。

2．根据经验和判断来估计预期结果。

3．在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准。

（二）如何衡量

个人观察法、统计报告法、口头汇报法和书面报告法，这四种方法所提供的信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效。如果分开来看，这四种方法所提供的信息各有其优势和劣势，如果将它们结合起来，信息的来源和可靠程度就大大提高了。

1．个人观察法。管理者在工作现场，直接与员工交流。交换工作如何进展的信息称为走动管理（Management By Walking Around，MBWA）。使用走动管理可以获取被其他来源忽略的信息，如员工的面部表情，语调等。它是个人观察法的其中一种形式。

管理者使用个人观察所提供的信息是未经过滤的原始信息。因为无论细微或者重大的绩效活动都可以观察得到，所以个人观察所提供的信息包含非常广泛的内容，并且在观察过程中，管理者还可以查看实际工作进展。但个人观察法会受到个人偏见的局限。管理者甲看到的问题，管理者乙也许会视而不见。此外，个人观察会耗费大量的时间精力，并随着管理者控制范围的增大，会越来越大。最后，因为管理者的观察，会给员工造成一种不信任的印象，从而降低员工的士气。

2．口头汇报法。各种会议、聚会和各种谈话等是通过口头汇报的形式获取信息的方法。口头汇报所获取的是经过了过滤的信息，是一种快捷、有反馈的、同时可以通过语言语调和词汇本身来传达的信息。但是，口头收集的信息不便于存档和重新使用。

3．统计报告法。利用计算机，管理者可以依靠统计报告来衡量实际的工作绩效。统计报告不仅有计算输出的文字，还有各种的图形数据。利用这些文字、图形和数据，管理者可以对实际的工作绩效进行衡量。虽然统计数据可以给出各种数据之间的关系，但是提供的信息有限，因为它只能在少数可以用数值衡量的地方提供数据。

4．书面报告法。管理者通过书面报告的形式来获取信息。与统计报告相比，所花费的时间要长，显得慢一些，但是与一手或者二手的报告相比，显得正式。它常常比口头汇报的形式精确和全面，便于存档和查找。

（三）衡量什么

比如何衡量更重要的一个问题是衡量标准的问题，也就是衡量什么的问题。衡量的标准一旦选择错误，就会导致严重的不良后果。

1．定量衡量。有些活动结果可以量化，用数量的标准来衡量。例如，一个产品制造业的生产经理可以用每日产品的产量，单位工时的产品产量和产品报废率等量化指标来评估其生产部门的绩效；一个销售部门的经理可以用每位销售人员拜访的顾客数、销售人员的销售业绩等来评价其员工的工作表现。有些控制标准是在任何管理环境中都可以运用的。例如，员工的满意程度或者营业额，以及出勤率等标准。

2．主观衡量。有些活动结果难以用数量的标准来衡量。例如，管理者在衡量教师的工作时，比衡量一个化妆品推销员的工作要困难许多。当一种衡量成绩的指标不能用定量方式表达的时候，管理者应该寻求一种主观衡量的方法。虽然主观的方法具有很大的局限性，但和没有标准相比还是要好。以难以度量为借口来避免对重要活动进行衡量是不可取的。当然，任何建立在主观标准上的分析和决策都应该意识到其根据的局限性。

二、比较实际绩效与标准

比较这一步骤是来确定实际工作成绩与控制标准之间的偏差，对工作作出客观评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取控制措施及时提供全面准确的信息。实际上，在组织中的所有活动，偏差在所难免。所以，可接受偏差范围的确定是十分重要的。如果偏差超出范围，管理者就应该引起注意。在进行比较时，管理者应特别注意偏差的程度和方向，下面这个案例可以帮助说明这点。

假设小张是某经销公司的销售部经理，该公司向中国的几个城市供应不同品牌的苹果汁，该经销公司7月份的销售业绩见表6-2。

经理小张是否应该关注7月份的业绩呢？从表6-2可以看出实际的销售总量比标准总量稍高一些，但是这是否就意味着不存在重要的偏差呢？尽管总的业绩不错，但是有几个品牌值得小张注意。到底是关注哪几个品牌的销售状况取决于小张认为什么是重要的。可以简单地假设小张将偏差的范围定义在正负10%之间（当然这个取值是十分粗略的，只是为了说明问题的需要）。从表6-2可以看出，B、D和G品牌的偏差非常小，毫无疑问不值得给予特别的关注。其他的品牌中，其中E和H的偏差非常大。小张必须要找到原因。可能是由于其他厂商类似产品的广告和促销活动，使E和F的销量大幅下滑。不光是销量下滑的产品需要分析原因，同样销量上扬超过偏差范围的，例如A，小张同样要找到原因进行分析。总之，不管是正偏差还是负偏差都应引起管理者的关注。

表6-2　某经销公司7月份的销售业绩（百箱）

三、采取行动纠正偏差

利用科学的方法，依据客观标准，对工作绩效进行衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。纠正偏差是控制过程的最后一步。为了保证纠偏措施的针对性和有效性，有些问题需要注意。

（一）找出偏差产生的主要原因

并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果。有些偏差可能反映计划制订和执行工作中的严重问题，另一些偏差则可能是一些偶然的因素引起的，不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此，在纠正之前，必须对反映偏差的信息进行评估和分析。

1．偏差的严重程度。要对偏差的严重程度进行判读，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施。

2．偏差产生的主要原因。要探寻导致偏差产生的主要原因。纠正措施的制定是以偏差原因的分析为依据。同一偏差可能是由于不同的原因造成的。以表6-2的E品牌为例，销售量的大幅下滑，有可能是因为是市场上出现了更受欢迎的新产品，也可能是由于竞争对手采取了某种促销策略，从而使E品牌的销量下滑。销售利润的下降可能是由于销售量的降低，也可能是因为生产成本的提高。生产成本的提高可能是原材料、劳动力消耗和占用数量的增加，也可能是购买价格的提高。不同的原因要求采取不同的纠正措施，要在众多的深层原因中找出最主要原因，为纠偏措施的制定指导方向。

（二）确定纠偏措施的实施对象

需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或者衡量这些活动的标准。例如，员工未完成劳动的定额，可能是因为员工消极怠工，也可能是因为定额水平制定得太高，员工无法完成。企业未实现规定目标的销售利润，有可能是因为经营者经营不善，也有可能是因为标准制定得太高，经营者无法达到。如果是因为标准和计划的问题，那么管理者要做的是改变衡量这些工作的标准或指导工作的计划。

（三）选择适当的纠偏行动措施

1．实际业绩纠偏。如果导致偏差出现的原因是不良的业绩，管理者就将采取纠偏行动。这些纠偏行动可能包括改变战略、结构、薪酬政策或培训活动等。立即纠偏行动是指立即纠正出现的问题，使业绩回到设定的轨道上来。根本纠偏行动是指找出偏差出现的原因的答案，然后纠正偏差产生的根源。有效的管理者总会分析偏差，并在认为值得的时候，花时间对标准与实际业绩之间的重要偏差进行永久性的纠正。

2．标准纠偏。偏差的产生也可能是标准不现实的结果，标准可能定得过高或者过低。在这种情形下，需要对标准而不是业绩进行修正。在表6-2中，销售经理也许要提高A品牌的销售标准，以反映其不断上升的受欢迎程度。就像在体育竞技比赛中，运动员若已经提前达到了目标，那么就应重新设定一个更高的目标。

在对标准的修订过程中，降低业绩标准的难度较大。当员工和团队达不到标准要求的时候，他们的自然反应就是对目标进行指责。例如，未完成劳动定额的员工可能将失败归因于不现实的指标。也许是标准制定得太高，从而导致了偏差，从而打击了员工的积极性，但管理者必须清楚地认识到，当员工未能达到标准时，他们第一个攻击的对象就是标准本身。所以，管理者如果相信标准是现实的，就应该站稳立场，向员工重申希望员工通过自身的努力达到标准，采取必要的纠偏行动，把期望变成现实。

第三节　控制类型

控制依据不同的标准可以划分为不同的类型，如按时效划分，可以分为前馈控制、同期控制和反馈控制；按控制手段划分，可以分为直接控制和间接控制；根据控制的集中程度，可分为集中控制和分散控制。

一、以控制的时效划分

管理中的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。分别称为前馈控制（Feedforward Control）、同期控制（Concurrent Control）、反馈控制（Feedback Control）。见图6-1。

（一）前馈控制

前馈控制是指在活动开展之前就认真分析研究进行预测并采取防范措施，使可能出现的偏差在事先就可以筹划和解决的控制方法。之所以称为前馈控制是它发生在实际工作之前，它是未来导向的。前馈控制是最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。

例如，当麦当劳在开餐厅的时候，它将公司的质量控制专家送去帮助当地的农民学习种植高质量的土豆，让面包师讲授如何烘烤高质量的面包。为什么呢？因为麦当劳极力强调产品质量，不论地理位置在哪里，他们希望产品的质量是一致的。另一个前馈控制的例子是一些著名的美国会计师公司放弃潜在客户的举动。对诉讼成本太高和对公司名声有所损害的担忧使美国最大的五家会计师事务所的高层管理者决定放弃一些公共公司作为他们的审计客户。

图6-1　控制按时效划分的类型

采用前馈控制的关键是在实际问题发生之前就采取管理行动。前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当问题出现的时候（如质量低劣的产品、客户流失、收入下降等）再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但不幸的是这些常常很难办到。因此管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。

（二）同期控制

同期控制是指发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接观察，管理人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。当管理者直接监督员工的行动时，就能在问题出现时对其进行纠正。虽然在员工的活动和管理者的纠偏反映之间存在一定的时差，但这种时差是很小的。这就好像在使用文字处理软件进行文字处理的时候，当出现单词拼写错误和语法错误的时候，软件中的程序就会自动提出警告。另外，许多组织的质量项目都依赖同期控制来告诉员工，他们生产的产品是否达到了质量标准。

（三）反馈控制

反馈控制是最常用的控制类型，控制作用发生在行动之后。主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生和即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或再度发生。例如，基于表6-2关于品牌产品销售量的分析，就是反馈控制的例子。

反馈控制主要的缺点在于，管理者获得信息时候浪费或者算是已经造成了，这与亡羊补牢类似。但在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。例如，财务报表就是一种反馈控制的例子，如果利润表中显示销售收入下降，事实已经造成了。因此，管理者唯一的选择就是找出下降原因并改变状况。

与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面要优于它们：①反馈控制为管理者提供了计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制订得更有效。②反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。

二、按控制手段的划分

（一）间接控制

着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作，是观察管理人员的未来行动，跟踪和找出造成不良结果的原因，追究个人责任并使他们在实践中改正的过程。在实际工作中，在所定的标准是正确的前提下，产生偏差的原因常常有两种，即由于不肯定因素或是由于直接负责的管理人员缺乏知识和经验判断力。对于不肯定的因素是无法估计的，因而由此造成的管理失误也就不可避免。在这种情况下，间接控制就不能起作用。

（二）直接控制

着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果，是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质和领导水平，从而消除或减少由于管理不善造成偏差的一种控制。其指导思想认为，合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。合格是指他们能熟练地应用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理。因此，主管人员及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制。

直接控制的优点有：管理人员的质量可以得到控制，在对个人委派任务时可有较大的准确性，从而使出现偏差的机会得到控制；可加速采取纠正偏差的措施并使其更加有效；由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支；直接控制的心理效果也给人以深刻的印象，主管人员的质量提高了，他们的威信也就得到了提高，下级人员对他们的信任和支持也会增加，这样就有利于整个计划目标的顺利实现。

第四节　控制系统

控制在影响结果方面扮演着一个重要的角色，同时控制还是一项重要的管理职能。如果没有控制，管理者就不可能获得足够的信息来解决问题。一个有效的控制系统会帮助管理者有效地承担管理职能。

一、有效控制的特征

（一）适时控制

企业经营活动中产生的偏差只有及时地采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或者防止偏差对企业不利影响的扩散。适时控制，及时纠正，最理想的是在偏差未发生之前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。或者由于某种企业无力抗拒的原因，偏差的出现不可避免，这种认识也可指导企业预先采取措施，消除或遏制偏差产生后可能对企业造成的不利影响。

（二）适度控制

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。

1．防止控制过多或控制不足。控制缺乏会导致组织活动的混乱。有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突。过多的控制会对组织中的人造成伤害，过多的控制会扼杀员工的积极性、主动性和创造性等，从而最终影响企业的效率。过少的控制不能使组织活动有序地进行，可能使组织中的个人我行我素，谋求个人私利，最终导致组织的涣散和崩溃。

2．处理好全面控制与重点控制的关系。任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率，并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响，所以实施全面系统的控制不仅代价极高，而且是不可能不必要的。

适度控制要求企业在建立控制系统时，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，进行重点控制。

3．使花费一定费用的控制得到足够的控制效益。任何控制都需要一定的费用，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差而采取的措施，都需要支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。

（三）客观控制与弹性控制

控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。企业在生产经营过程中经常遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或者弹性。

二、有效控制系统的特性

控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性，尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同，但是也可以总结出使一个控制系统变得更有效的十个特性，这些特性的解释见图6-2所示。

（一）准确性

一个准确的控制系统是可靠的，并能生成有效的信息。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理层在应该采取行动的时候而并没有行动，或根本没有出现问题而采取行动。

（二）实效性

控制系统应能使管理层及时注意到偏差，以防止其对组织业绩造成严重影响。即便是最好的信息，一旦过时，也没有价值。因而，一个有效的控制系统必须提供及时的信息。控制系统应该能及时地改变管理层的注意力，防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为。

图6-2　有效的控制系统

（三）经济性

控制系统必须在经济上是合理的，任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较，控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。为了使成本最小化，管理层应将为达到期望结果所必须施加的控制减至最少。

（四）灵活性

控制系统必须具备足够的灵活性，以适应各种不利的变化，适应出现的各种问题，或利用新的机会。组织面对的环境是多变的，几乎没有处于稳定的环境而不需要适应性的组织，即便是高度机械化的组织也要随时间和条件的变化调整其控制方式。

（五）可识性

无法被人理解的控制系统是没有价值的，所以有时有必要用简单一些的控制来代替复杂的控制方法。复杂的无法理解的控制系统会导致不必要的错误。

（六）标准的合理性

控制的标准必须是合理并且可以达到的，如果标准太高或不合理，就不会起到激励作用，因为大多数的员工不愿意冒着无能的危险，而去向上级要求。他们可能会转而求助一些不道德或者不合法的途径。因此，控制应该制定合理的标准，控制标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工表现得更好的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺诈的标准。

（七）战略位置

管理层不可能控制一个组织中的每一件事。即使是能够这样做，也将是得不偿失。由此看来，管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制应该包括组织中关键性的活动、作业和事件。也就是说，控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或放在偏差造成的危害很大的地方。例如，在某一个部门中，人工成本是每月20000美元；邮寄费用是每月50美元。显然前者如果超出5%比后者超出20%更要紧。因此必须在人工成本上采取更严格的控制，邮寄费用的控制就不是那么重要。

（八）强调例外

由于管理者不可能控制所有的活动，所以他们在设计控制系统时，应使得该系统在引起管理者对例外事件的关注的位置设置战略控制方式。这种例外事件系统将确保管理者不被众多的偏差信息淹没。一种例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。例如，公司管理政策赋予管理者的权力是：每月不超过200美元的年工资增长额批准权、每笔支出不超过500美元的审批权，并且年度总支出不超过5000美元，如果超出上述标准则需经上级管理部门的批准。这是一种对权力进行约束的控制手段，同时它还可以免除上级对日常开支的大量检查工作。

（九）多重标准

如果只使用单一标准，如单位利润来进行控制，组织成员的努力就会集中在这一点上。而多重业绩衡量标准将拓宽组织成员关注的领域。管理者与普通员工一样都希望寻找一种“好看”的标准。如果管理者真的采用一个单一的衡量标准，如单件利润，那么员工就会在这方面下工夫并使之看起来很好。而多重标准则会减少这种狭隘的工作方式。

多重标准具有双重效果。由于多重标准比单一标准更难以把握，因此它可以防止工作中出现做表面文章的现象。实际工作是很难用单一指标进行客观评价的，所以多重标准能够更准确地衡量实际工作。

（十）纠偏行动

一个有效的控制系统不但能在重大偏差出现时发出警报，而且能就应采取的纠偏行动提出建议。也就是说，它应该在指出问题的同时给出解决问题的方法。其实现方法常常依赖于建立一种“如果……那么”的原则。例如，如果单位收入下降5%，那么单位成本也必须降低相同的量。

三、影响控制的因素

尽管对有效的控制系统的特征进行了归纳并提出了指导原则，但它们的有效性受许多实际因素的影响（见图6-3）。

控制系统应依据组织规模的大小而有所区别，小企业依靠非正式和更个人化的控制手段，通过直接监督进行同步式控制可能是最经济的。当组织规模扩大时，直接监督就需要更正式的系统来支持。非常大的组织会采用高度正式且非个人化的前馈式控制和反馈式控制。

个人在组织层级中职位越高，越需要对其采用多重控制标准。当个人沿着组织层级往上升迁时，其业绩衡量的模糊性将提高。相反，低层工作的业绩定义更为明确。

分散程度越高，管理者越需要与员工业绩有关的反馈信息。因为授权的管理者需要对被授权人的行动负最终责任，所以管理者有必要采取措施以保证员工的决策的效率与效果。

组织文化可能以信任、自主和开放为特征，也可能以害怕和报复为特征。开放自主的组织文化对应于非正式的自我控制，威胁性的组织文化则需要通过正式的、外部强加的控制系统来确保业绩符合标准。

活动的重要性决定了它是否应该受到控制和怎样控制。若控制的成本高昂，而错误产生的影响又很小，详尽的控制系统就不必要。若错误很严重，就必须实施广泛的控制，即使控制成本很高。

图6-3　有效控制系统的特征

四、两种控制

一般地，控制可以分为两种类型：

第一种类型是操纵性控制。它是指对那些必须进行操纵的工作，人们自身采取适当的驾驭活动而进行的控制。例如，承担车间生产作业的操作者，必须观察机器的状态、材料的质量、零部件库存等方面的变化，同时还必须时刻改变和调整作业计划。这种操纵要力求使自己所采取的行动同周围环境达到动态均衡，明确工作的成果（如一个小时能生产出多少数量的产品），观察成果的变化趋势，同时采取适当的修正和调整行动。

第二种类型的控制是影响性控制。要考虑到作业者的上司，这个上司必须给作业者制订合适的作业计划，并能对其进行符合实际的修正，为了能够采取类似这样适当的控制活动，上司所采取的行动是各种各样的，有时，他自身也许能够代替作业者对他所制订的作业计划进行变更和调整，或发出修正和调整指令，这种行动从本质上看，也是一种操纵性的控制。对上司来说，应该对作业者的行动进行控制。

那么，还有哪些控制呢？我们认为，具体而且最大的恐怕要算业绩评价了。在经过一定的时间之后，上司对作业者的业绩（如每月）进行事后的评价，这种评价实际工作中是在事后进行的，由此对生产活动施加影响。为了使作业者事先知道事后所要进行的业绩评价，作业者要得到较好的评价，必须采取适当的控制活动，事后业绩评价的实际情况要适应当前作业者行动的变化，这就是一种影响性控制。

不限于生产性作业，不管对于何种工作，在什么时候需要上司向部下委任，都必然会引起两种控制。部下对工作进行控制，同时，上司通过影响性控制的业绩评价等手段对部下进行控制，对于例外的部下也可进行控制。

换句话说，操纵性控制就是通过自己所进行的控制，影响性控制却是通过委任别人而进行的间接性控制。

五、控制过程

上述这两种类型的控制各自都要经过怎样的程序呢？

作为操纵性的控制，是一种标准式的反馈控制。它一般重复如下三个步骤：①采取哪些控制活动。②预测和观察这些活动所产生的后果。③把预测应该得到的成果同基准进行对比和评价。

成果的评价采取循环反馈的形式，要确定下一次的控制行动，并且要有反馈控制的名称。空气自动温度调节器就是这方面的典型例子。

作为影响性控制，其典型代表就是按照业绩评价施加影响，因此，它一般经过的程序是：①确定应实现目标的水平（可分为由上司确定的场合、由部下自己申报的场合和协商的场合等方面，情况不同，自然会有各种互不相同的确定方法）。②部下实施对工作的控制行为。③在经历一定的时期之后，测定、观察本期的成果。④把成果与评价标准进行对比，由上司做出评价。⑤基于这种评价，上司确定必要的奖赏和惩罚。

这个过程只是存在控制主体的情况下才有意义，自动温度调节器是控制主体，业绩评价、奖赏与惩罚自身没有意义，自动温度调节器不会影响这些方面，它只会对人们的活动产生影响。从这种意义上看，作为操纵性控制同作为影响性的控制之间，存在着明显的区别。因此，有必要区别这两种不同类型的控制。之所以都使用同一个“控制”词汇，是因为在一个控制系统的范围内，同时使用两个并列的控制，容易混淆和模糊人们视野。

在一个控制系统中，也有不少组织将两类有差异的控制同时加以运用的情况，理由有三个方面：①从最终目标上看，这两种不同类型的控制都是图谋“对工作进行控制”。②上司在使用所谓的影响性控制的同时，有时也使用操纵性的控制。③两种类型的控制，其程序极为相似，都是为一种制度提供两个侧面的情报。例如，成果的测定及评价，将其与评价标准相比较，两种步骤，无论是操纵性的控制，还是影响性的控制，都是相同的。

六、控制系统设计的变量

设计控制系统所涉及的主要变量包括五个方面：①应确定的目标变量。②这些变量的测定方法。③事前标准值的确定方式。④成果测定结果的情报交流方式。⑤事后评价标准的确定方式。

第一个变量是目标变量。它是对作为控制对象的工作和人的成果进行测定的变量。在预算管理中，事业部的收益、销售额、制造费用，或者利润率、成长率和改善率等指标均是。

第二个变量是这些变量测定方法的确定。例如，就利润指标来说，部门利润怎样计算最好。这并非简单的问题，利润计算应包含哪些项目？这是管理会计上的重大问题。不仅利润如此，大多数情况下，测定的内容也不是简单的变量。例如，质量究竟要测定哪些方面？或者人才的培育这种责任变量应当如何测定？在类似这样比较困难的测定场合，根据客观的数值，大多数情况下是不能进行测定的。这时，最好的方法只能是凭借主观的观察或由眼睛来测定，进行这类比较困难的观察，也应当是管理者的一大职责。

这种测定只能在合适的时候进行，要把这种测定的结果同若干个标准数值进行比较，发现差距，并要及时反馈存在哪些差距？例如，某一车间主任巡视车间后，根据自己的观察，能够感觉到不正常的现象，他的观察就相当于测定，这种现象在他的大脑中形成“与处于正常状态的车间情况”进行比较，进行着情报的反馈。

对于这类反馈，有必要事前确定若干个变量的标准值，对控制系统的设计来说是极为必要的，以上所说的由车间主任所进行的控制就是一个典型的例子。“在他的头脑中，形成了某一方面正常状态”的标准值，由此而作出决策。

在目标管理中，实行目标自我申报制度，采取这种方式是基于部下的自我申报，把事前的标准值同上司协商后确定。也有常常采取把过去的实际业绩值当做标准值来确定目标的方式。计划系统中计划的一部分，实际上也有必要包含这种标准值。也就是说，作为计划系统的效率或情报交流，要确定目标变量的事前标准；否则，事前所制订的计划，就会丧失本来所具有的指导意义。

把所测定的成果，同基准值进行比较，就会变成反馈情报。然而，只单纯地产生这种情报是毫无意义的，作为进行操纵性控制的员工，同进行影响性控制的员工相互之间，如果不以某种方式相互交流，就没有任何意义。由谁来对某项工作成果的反馈情报进行交流，以什么样的形式来进行，这些都是控制系统设计中所要涉及的变量。

在前面所举的车间主任巡视的场合，这个问题比较简单，车间主任自身已经了解到一些情况，他能够了解和观察到相关者对他的看法。但是，作为反馈的对象，在所控制的工作成果中，存在着作为对象的必不可少的人，人们极为关心和注意对其成果的测定。例如，作为质量成果的变量，如果开始测定，自然而然地就会引起员工对其产品质量的注意，更何况同标准值之间所存在差距的反馈情报，将这些情报究竟以怎样的形式传递给谁，一般情况下，会引起员工微妙而又灵敏的反应。

例如，在对众多营业所进行控制的场合，把所有营业所的营业实绩统计出来并向全部营业所的职员公布，只要采取这种情报交流方式，就会在营业所之间产生竞争。在反馈情报交流过程中，会产生和形成影响性的控制状态，在车间中，只总结不良品率较高的班组的实绩，并将其公布出来，就会刺激不良品率高的班组努力改善现状，奋起直追。

第五个变量是最重要的变量，是事后评价标准的确定方式。事后评价标准是指同所测定的成果实绩相对比的目标变量的水平。但是，考虑到现实中所出现的各种各样的环境变化，也有使用同事前标准值有差异的标准进行事后评价的。在事前标准值中，在面临的环境比预想得更为理想的场合，要设计出更乐观的评价标准；相反，当遇到环境比预想得还要恶劣的场合时，也有可能设计出不合适的过分悲观的评价标准。

然而，这种评定究竟面临怎样的困难呢？这种标准最终作为评价员工业绩的依据，如果不能正确地进行，就会给人们的心理上产生巨大的负面影响，作为影响性控制的主体部分，最终就会丧失其功能。因此，评价是极为重要的工作。

第五节　业绩标准的产生方式

一、事后标准与事前标准

即使在控制系统设计的变量中，究竟怎样建立业绩评价的标准呢？这是一个最基本的问题。也就是说，实际上是事前标准值同事后标准值二者的标准水平设定的问题。因为这是一个十分困难的事情，渐渐地就产生了利用这种不完善的标准进行控制的问题。从另一个角度看，事前标准与事后标准是计划和控制结合的连结点。

如果单纯地思考，某个人在某个期间的业绩，可以说主要由以下三个要素的相乘之积决定的。

业绩＝环境×事前计划×控制实施的程度

这个公式背后所隐藏的图示如下所述。担任某项工作的人们，首先要通过若干种形式制订出事前计划，这种计划一旦开始实施，就会发现，环境正是朝着事前所设想的方向变化，基于这种发现，及时对计划进行修正，为使工作能够适应环境而下工夫，这就是控制活动。因此，这包括努力和工作的高明程度两个侧面。

这里使用连乘符号多少是有点意义的。它绝不是三个因素决定业绩过程的加法运算，而是以相乘积的形式为象征而表现出来的，业绩的好坏，决定于事前所制订的计划与环境的协调程度，控制的努力及好坏效果也同事前计划的好坏有着密切的联动关系。

“基于这种环境，如果采取适当的控制行动，就应当能够收到相应的效果”，作为衡量这种成果水平的事后标准，仿照上面的乘法公式，可以得出公式为：

业绩＝环境×事前计划×控制实施的程度

有关现实的业绩（或实际绩效），可以得出公式为：

事后标准＝现实环境×事前计划×某种应有的控制努力的好坏程度

实绩＝现实的环境×事前的计划×实际控制的程度的好坏

就是说，事后标准同实际绩效之间的差距，只是第三个控制事项，如果同现实控制活动的理想状态相同，事后标准同实际绩效一致，这种差异就会趋向于零，这种标准就是事后标准。

如果遵循同一种原理，还有另一种业绩标准，即事前标准值，可以将其写成公式为：

事前标准值＝预测环境×事前计划×应有控制努力的好坏程度

就是说，在预测的环境下，为了控制而进行充分的努力，而且这种控制所具有的理想状态，是理应达成的业绩标准，这就是事前标准值。

事后标准同事前标准值之间的差异只有一个，即环境的差异。实绩之所以与这种事前标准值相背离，是由于环境同所预测的相比发生了变化，而且控制活动也同实际的应有状态有一定差距。

事前标准同实际绩效之间差距产生的原因主要有两个，这种差距到底是哪一个原因引起的是不能判定的，当这种差异是负值时（就是说实际绩效的评价标准降低），工作的实际承担者可以将其归结为环境之缘故，进行业绩评价的上司就不能不对其努力而提出充分而足够的疑问；相反，当出现正的差异时，却不会考虑是上司所赐予的环境的缘故，承担者会自然而然地将其归结为自身努力控制而取得的良好效果。

二、事前标准值的意义

为什么需要事前标准值呢？事前标准同这种目标水平并存会不会产生矛盾呢？渐渐地，人们不知不觉地使用事前标准对业绩进行评价，事前标准值具有哪些意义呢？

其意义不外乎包括如下两个方面：

1．具有作为情报反馈源泉的意义。实际绩效同事前标准之间的差异，是环境和控制的重要项目。根据已知的实际绩效同事前标准值之间的差异，对环境条件进行事前的预测，这二者之间有着显著的差异。究竟在多大程度上，控制活动能跟上这种环境的变化呢？必须将其明确地表示出来。也就是说，事前标准和实际绩效之间的差距实际上是环境变化的深刻程度同控制指标的合适程度之间的差异。这种情报即便是对承担控制职能的本人来说，或者对担负控制职能的上司来说，有意义的是反馈情报，仅仅知道实际绩效而不了解周围环境变动情况，实际上也就是不知道如何评价。

2．在这种事前标准值的背后，要将“应该进行的某种控制努力与高明程度”换算成业绩来表示，要求必须仅仅将这种控制努力及高明程度通告给责任者本人和上司，并要得到他们的确认。如果对这种事前标准值进行设定，同事后标准之间的矛盾就会消失，由此可以对双方相同的控制努力水平进行假设。

如此一来，作为这种事前目标水平的数字，虽然没有使用事后的业绩评价（可以使用事后标准），作为诱发责任者努力动机的源泉性的“标准”，其功能充分发挥的理由是一目了然的。动机并不是业绩的数值，而是这种努力的水平。为了说明这一点，将事前标准值可以换写成公式为：

事前标准值＝预测环境×事前计划×约束控制的努力及其高明程度

三、事后标准的困难

在现实中要确定出适当水平的标准是相当困难的。为了计算标准，必须考虑必不可少的情报种类和数量。①现实环境将怎样发展，每个责任者都必须清楚。②各个责任者必须知道适当的控制能力应当是怎样的。③收集了这些情报之后，立足于现实环境，进行相应的控制努力，并必须计算出应该取得的业绩。这三个步骤在大多数情况下是不可能严格执行的。

在典型的预算管理制度中，作为事前目标水平，也有进行所谓的预算管理的情况。然而，在确定事后标准的时候，并没有这种现象，而在弹性预算制度中，作为对操作水平及费用预算的事后计算评价标准，此时也是存在的。也可以只将环境的变化狭义地理解为操作水平的变化，使用有限的情报，以其他方面的指标来替代事后标准。当然，并没有明确地考虑“应当具有的控制努力”，“一般地，即使这种操作水平，也需要一定程度的费用”，这就是替代评价标准的内容。

典型的业绩评价做法，是把可能进行比较的人们的现实业绩水平当做集团比较的依据，对某种工作的承担具有若干种意义。在同这个集团比较的过程中，进行着业绩评价。例如，与同行的平均实际绩效进行比较，或者把这个依据集团中的实际绩效等级顺序作为评价的对象，诸如此类的都是例子。它们之所以能成为事后标准的代用物，如果拿前面的例子来说，就是实际绩效的平均值，拿后面的例子来说，就是所有比本人更高水平的实际绩效。

同这种作为比较依据的集团进行比较，事后评价还具有另一个优点，这就是创造出竞争的环境。与持类似立场的人们比较，它有利于刺激人们的竞争心理，驱使他们进行更好的控制努力，编制更好的事前计划，有可能引导人们的进步和发展。大多数情况下，也可以使人们敏感地认识到“自己在周围环境中所处的相对位置”，并做出适当的反应和努力。

的确，制定事后标准是极其困难的，但是一旦考虑到这种概念的重要性，现场的管理者往往以自己的直观为基础，对部下的业绩进行评价。尽管他们对“事后标准类的事项”模糊不清，但是他们对工作及努力的重要性是充分理解的。如果从极端的立场看，在业绩评价中，究竟应当从什么系统出发，不仅要找出“评价标准”，而且还必须有管理者的判断，业绩评价是管理者重要的功能。由于了解现场，因而能够对现实环境将怎样发展作出比较准确的判断，管理者如果能够了解部下的偏好和能力，他就能对部下能否得到提高和锻炼作出准确的判断，这种判断确实等同于进行事后标准的推定。

案例　美国阿拉莫斯国家实验室：员工偷窃成风

因为云集了大批顶尖科学家并在核武器研究方面做出卓越贡献，美国洛斯·阿拉莫斯国家实验室一直成为美军的科技摇篮和智力宝库。最近几年来，该实验室由于多次发现安全漏洞，其形象受到严重损害。

两名被洛斯·阿拉莫斯国家实验室解雇的调查人员最近曝出惊人内幕：这个著名实验室里面管理松懈，员工偷窃成风、顺手牵羊拿走实验室财产，有的甚至肆意挪用公款，导致实验室每年损失数百万美元，并可能泄露国家机密文件，威胁到了国家安全。

这两名调查人员是格伦·瓦尔波和史蒂文·多兰。瓦尔波今年61岁，曾经担任宾夕法尼亚州警察局局长；多兰今年39岁，曾是爱达荷州爱达荷市的警察局局长。他们自称分别于今年1月和7月被该实验室聘用调查内部腐败问题。由于后来发现的问题超出了实验室管理层接受的“极限”，触痛了高层官员的伤疤，双双于11月25日被炒了鱿鱼。

在调查过程中，他们发现实验室存在不少管理失误。例如，有个工作人员擅自挪用实验室资金，购买了一辆价值3万美元的福特汽车；另一个员工使用实验室信用卡，赌博赢得2500美元；还有人偷窃了1800美元；更加令人啼笑皆非的是，有人甚至把实验室里昂贵财产拿回家过圣诞节。

最令人震惊的是，两名能够自由出入高级保密区的职员竟然也加入这种偷盗行动中，使用实验室资金购买了几百件用途不明的物品，其中包括间谍设备、露营设备、背包、收音机、数码相机、空调等。他们担心，这两人极易成为犯罪分子敲诈的目标，可能会引狼入室，带领“敌人”进入机密地区，致使国家机密泄露。

瓦尔波总结说：“数年来，该实验室已经形成了偷窃文化。这里的职员普遍认为，（偷窃）是工作的报酬。”他说，一到节假日，这种偷窃现象更加严重。这名调查人员在一份报告中指出，自从1999年以来，该实验室总价值300万美元的设备被盗，其中包括260台电脑。可怕的是，其中一些被盗电脑可能储存着设计核武器的敏感资料等。

可惜的是，这份报告使实验室管理层大为光火，认为这会损害实验室的形象，一怒之下把他们俩双双解聘。

面对上述指责，实验室发言人丹尼斯基奥德否认说，实验室每年只有0.1%的财产不知去向，这是正常的比例，比大型零售商可以接受的水平还要低。有些财产被盗只是因为储备失误，毕竟该实验室有2000多幢楼，占地40多平方英里，东西摆放杂乱，丢失一些东西也是在所难免的，况且“没有证据表明，存储着机密信息的电脑被盗”。

他还特别指出，这两人并非是所谓的调查人员，他们没有“调查权力”，他们仅仅被雇用来进行“信息搜集”，充当“执法部门的联系人”，他们被解聘是因为他们的挑衅过激行为引起了员工的反感。不过这个发言人没有说明这些过激行为究竟是什么。

多兰指出，物品丢失不可能都是由于摆放杂乱。他举例说：“一个重达2吨的磁铁难道也会被忽略掉？”这种对物品丢失的漫不经心的态度不能不使人们对实验室能否完成使命有所怀疑。而且多兰说，他们两人都因表现出色被表扬过，瓦尔波甚至还得到过5000美元的奖金。此次突然解聘不是“过激行为引起员工反感”所能解释的，其背后必然有着深刻的原因。

据实验室管理层透露，美国联邦调查局和能源部正针对这两人提出的问题进行调查。加州大学官员也于12月6日表示，他们将敦促能源部把这两人被解聘的原因加入对实验室的调查内容。

（资料来源：http：//news.tom.com/Archive/1003/2002/12/14-59966.html）

讨论题：

1.分析阿拉莫斯国家实验室存在的控制方面的问题，解释控制的必要性。

2.管理者可以采取哪些行动来控制员工的偷窃问题？

3.分析控制中的权变因素，试着帮助美国阿拉莫斯国家实验室建立一个有效的控制系统。

模拟测试题

1．什么是控制？如何理解控制的必要性？

2．简述控制的方法。

3．控制有哪几种类型？控制有何要求？

4．简述控制的过程。

5．讨论比较按照空气的自动温度调节器而进行的控制，同上司对部下的控制的相似点和差异点。

（参考答案：1～5略）