第七章 领导
领导，来源于leadership。古人云：夫有材而无势，虽贤不能制不肖，故立尺材于高山之上，而下临千仞之峪，非材长也，位高也。权力是建立、创造和改变历史方向的机遇。美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维指出：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。相反，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。法国著名企业家皮尔·卡丹指出：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。表明组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。领导的重要职责之一就是用人。本章主要介绍领导及其基本理论、领导方式及相关理论、领导功能与领导行为，探讨领导面临的矛盾与消除矛盾的方法。
小贴士
在《三国演义》中，有一个故事：刘备屈尊降贵，三顾茅庐，请得诸葛武侯出山并拜为军师，军中大事无不以诸葛亮的意见为依归。刘备的义弟张飞，对义兄是敬重服从的，但对这位在战场上名不见经传的儒生，却是老大不顺眼，经常借故试探诸葛亮的本事，终于有一次，张飞趁着义兄们不在军营，便找机会单挑诸葛亮。
张飞故意在诸葛亮的帐外示威，表明自己天不怕、地不怕，暗中要挑战他的能耐。诸葛亮慢慢踱出帐外，看着张飞不慌不忙地问：“恐怕世上总有一样事情，是要将军望而生畏吧？”张飞难得找着这种单挑军师的好机会，催一催心中的豪气，昂然道：“自古艰难唯一死，我连死都不怕，恐怕这次要令军师失望了。”诸葛亮斩钉截铁地问：“未必！我们来个约定，如何？”张飞怕诸葛亮反悔，立即回话：“若真有一件事情能叫我害怕，从今以后张某任凭差遣，军师若未能说出一样叫人望而生畏的事情，那又如何？”“在下只好凭将军处置。”二人一言既定，立即击掌作实。
诸葛亮请张飞伸出手来，随即用笔在他的掌心上写了一个字。张飞把手缩回，一看之下，立时面色大变，连心中的豪气一下子也没了，最后不得不向诸葛亮低头认输道：“先生英明，在下拜服。”原来诸葛亮在张飞的手心写了一个“病”字。
一个病变的员工，就像一个癌细胞；他可以感染其他员工，使其他员工变成他的同类；他可以使部门的士气受到负面的打击；他可以使部门不能发挥应有的表现；他更可以使其他部门承受不必要的工作压力和挫败。企业选择容许变质的员工的存在，就是选择将企业的健康作赌注。要知道，治疗这种疾病，不论是中医的固本培元，还是西医的大刀阔斧，所有方案都涉及高昂的费用。并且治疗的过程是漫长而痛苦的；治愈之后，亦可能已经元气大伤，必须有一段时间的休养生息，才能回复往日的旧观，企业是否觉得这是一个可以接受的结果？
为企业进行定期的身体检查，要检查企业的营运架构，是否出现异常情况，所谓异常情况，就是架构内的信息流通效率、部门间的协调运作、部门主管行使权力的有效性等，是否达到预期的表现水平。等出了问题，才采取补救措施，必须付出高昂的代价，以及承受极大的压力。为何不在毛病尚未形成或在病症出现的初期，采取积极决断的治疗方案？为何要等待病情发展至不可收拾的阶段，才聘请专家来作救亡工作呢？
第一节 领导及其基本问题
领导行为是指在组织中，各个部门及集团的领袖人物所发挥的功能和所完成的任务，又称“统率力”。领导是指影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。问题：领导需要走在前面吗？领导决定着组织内各种各样的行动，进行重大问题的决策，确定集团的发展方向，向部下发出有关指令，倾听部下的意见，把部下组成各种各样的小集团，确定各个人或整个集团的具体目标，评价部下，给予表扬、训斥、批评、激励部下，抓住变化的契机，引领公司的发展等，在诸如此类的总体行动中，所发挥出来的作用就是领导的职能。如何培养具有领导能力的人才，如何提高领导工作的效率，诸如此类的问题是组织管理必须研究的课题。
小贴士
狮子爱上了农夫的女儿，请求农夫将女儿嫁给它，农夫不忍心把女儿许配给猛兽，又不敢拒绝，就想出一个方法，当狮子来催促时，农夫对它说：“我很愿意将女儿嫁你，但她很怕你的尖牙利爪，如果你剪掉它们，我女儿立即与你结婚。”狮子立刻答应了，可是如此一来，农夫就不怕狮子了，当狮子再来的时候，农夫就用木棒把它赶走了。
管理启示：轻易放弃自有的力量是一种不智之举，一位经理，切勿轻易放弃自己的实权，否则一旦失去再要索回，为时已晚矣。
鲦鱼效应：德国动物学家霍斯特经过研究发现：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
管理启示：下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
洛伯定理：美国管理学家R.洛伯：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
管理启示：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
帕金森定律：英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
一、领导的概念及相关问题
（一）领导的含义
领导（Leading），对这个概念，学术界有着不同的理解。
孔子：“政者正也，子师以正，孰敢不正”；“君子矜而不争，群而不党”。
韩非子：明君之道，使智者尽其虑，而君固以断事，固君不穷于智；贤者其材，君固而往之，故君不穷于能。
马基雅维利（Machiaveli）：有效的领导是权利的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人。
利克特（R.Likert）：有效的领导能够建立有效的管理系统。早期研究一般认为，领导者或是独裁的或是民主的。利克特提出四种领导方式：①专制—权威式。②开明—权威式。③协商式。④群体参与式。他认为群体参与式是最有成效的领导方式。
艾柯卡（Lee Lacocca）：有效的领导能够依次建立集中注意力于3P，即People，Productive，Profits。
斯托格狄尔（Stogdill，1950）认为，领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。
孔茨（Koontz，1959）认为，领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术。孔茨认为，领导者至少要有四个方面的综合才能：①有效地并以负责态度运用权力的能力。②对人在不同时间和情景下有不同的激励因素能够了解的能力。③鼓舞人心的能力。④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此激励并使人民响应激励的能力。
泰瑞（Terry，1960）认为，领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。
罗伯特（Robert）等人认为，领导是“在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力”。
戴维斯（Keith Davis）认为，领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
有关领导的定义，主流观点认为：领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下，指挥、带领、引导和鼓励部下实现某一目标的行动过程，致力于实现这一过程的人，即为领导者。
从实质上考察，领导是管理程序之一，是管理活动的重要组成部分，是主管与部属之间一种密切的双向的交流关系，是一种动态的人际间的追随关系，是指引或影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程。包括两个方面的内容：①指导和激励部属的行为，使其能符合一定的计划和职位的要求。②了解部属的感受及其在按计划行动时所面临的问题。因此，领导是一种密切的、人与人的关系，是主管与部属之间的一种双向交流关系。因此，可以把领导看成一个动态的过程，该过程是由领导者、被领导者及其所处环境三个因素所组成的复合函数，用公式可表述为：
领导= f（领导者、被领导者、环境）
领导的构成要素包括指挥、激励、感召、造势等，具体包括下列三要素：①领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。②领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。③领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
图7-1 领导者的影响力
有人认为，领导是一种动态的人际程序，是经理人员永无终止的任务。有人认为，领导是一种双向的人际关系，主管的行动能影响部属；反之，部属的行为也同样能影响主管。部属自然很少有意地影响其主管，可是有这种影响力的存在，却是不争的事实，故领导乃是两人或两人以上的相互交流，是一种双向的人际关系。一位主管领导态度的改变，将导致部属价值观念和态度的改变，因而导致部属的不同反应或行为，这将又影响主管的观念和领导态度。
领导权力：法定权（职位的无形资产）、奖励权、惩罚权、个人影响权（个人的无形资产）、专长权。
美国企业家群相：平均年龄为56岁，为企业服务达23年，担任现职6.9年，在企业兼要职3.2个，每周工作60小时，多数攻读过工商管理专业，大都从事过市场研究，绝大多数是凭工作经历提上来的，常利用工作之余到俱乐部活动，生命保险已由公司出钱办妥，财产有专人代为操心，半数人还可获得股票作为奖励，日夜担心的只是一件事，怎样才能把国内外的竞争对手击败。
（二）领导与指导
领导与指导是有区别的。指导是指主管人员根据既定目标、政策与计划，设法督导员工在迅速、经济与有效三大原则下，来完成某项工作或指定的任务，并在工作或任务进行中，解答部属的疑难。领导的功能除此之外，还要注意部属的人性需要，使部属在工作中，能得到这些需要的满足。从这种意义上说，指导是领导的一部分，领导的范围比指导要大。
（三）领导的作用
领导如何用人？松下幸之助说过：最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔。法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识、精力、时间来解决一个大企业、大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。
1．指挥作用。在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力，才能真正起到指挥作用。
2．协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标。但因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此，需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
3．激励作用。德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施提出：没有满意的工作人员，就没有满意的顾客。由此看来，协调内外关系，从协调内部关系开始，要重视调动和发挥职工的积极性，激励职工努力工作是领导的重要职责。尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但是这种愿望并不能自然地变成现实的行动，这种热情也未必能自动地长久保持下去。在复杂的社会生活中，企业的每一个职工都有各自不同的经历和遭遇，困难、挫折或不幸必然会影响工作热情。使每一位员工都保持旺盛的工作热情，最大限度地调动他们的工作积极性，引导不同职工的努力朝向同一个目标，协调这些职工在不同时空的贡献，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性，这便是领导者在组织和率领职工为实现企业目标而努力工作的过程中必须发挥的具体作用。
（四）人性假设与领导理论
1．人性假设。有以下四种：
（1）经济人假设（又称X理论）。认为人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。
（2）社会人假设（从霍桑试验中得出的结论）。认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。
（3）自我实现人假设。假设人是自我激励、自我指导和自我控制的。
（4）复杂人假设。认为人是复杂的，不同的人以及同一个人在不同的时间和场合下会表现出不同的动机和需求。
2．领导理论。主要有三种：
（1）领导特质理论。这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提假设是领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。他们认为，领袖人物是天生的，不是后天造就的。
（2）领导行为理论。主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为，试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，不是其内在素质。由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样人们就可以通过培训而成为领导者。它是基于权力运用的领导风格理论，集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。其代表有勒温的三种极端的领导作风、利克特的四种领导方式、双中心论和管理方格理论。
（3）权变领导理论又称情景理论。认为没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境不同而变化的，不同的工作环境需要不同的领导方式。其代表有领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变领导模型和领导方式寿命周期模型。
3．领导风格。主要有四种：
（1）集权式领导。高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。
（2）仁慈式领导。主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。
（3）参与式领导。对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。
（4）放任式领导。对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。
不同的领导风格适应不同的环境。习惯于在前两种模式下工作的人常常具有依赖性的人格特征。常常唯唯诺诺，难以推动公司前进。
二、直接领导与间接领导
领导方式有直接领导（Direct Leading）和间接领导（Indirect Leading）之分。
1．直接领导。主要以命令和指示开展工作。命令是指上级根据其职权，主动地对其部属的工作方面所提出的书面或口头要求。命令必须满足四个要件：①命令必须合法。②命令不能越权。③命令必须适时。④命令对发令者具有同等约束力。
指示是指主管对其部属员工工作方面所作的解释和说明。可分别在三种情形下进行：①在交付部属以新任务时，作概括的提示。②部属对工作发生疑难时，就其所提问题予以解答。③客观环境发生变迁，原有工作方法必须改变时，向部属说明，以促其注意。
2．间接领导又称诱导（Motivation），这是指主管设法满足员工合理的需求，以激励其自动自发的工作精神，去完成其工作的一种领导方式。基于行为科学的研究，满足员工的要求，可从两个方面着手：①满足其生理方面的需求，如生存欲与安全感等。②满足其社会方面的需求，如自尊心与荣誉感等。
三、领导者的素养
不少管理学家认为，未来的领导应具备“三商”、“四能力”、“一素养”。“三商”，即高智商、高情商、高胆商；“四能力”，即创新能力、应变能力、公关能力、组织能力；“一素养”，即多元文化的素养。
领导者的素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼、学习而成的，在领导工作中经常起作用的那些内在要素的总和。修养是指一个人在思想道德、知识、技能方面达到一定水平所要经历的长期学习和实践的过程。领导者的素质修养，是指为达到有效的领导目标所要求的水平、素质所做的自我努力过程，简称素养。领导者的素养包含以下基本内容：
（一）品格（persoglalZty）素养
在品格方面，马歇尔曾提出几个品格条件：
1．要有判断力、进取心、谨慎而有耐性地从事紧急任务之处理。
2．要热心地接受并研究新技术。应具有创造进取的发展精神。
3．要有高度的组织能力。应切记：本身仅是居于一种服务的公仆地位，而非发号施令的主人。
4．知人善任。对部属要表现坚定、明智、信任并富同情心。
5．对所属人员，应评估其才能，因才任用，以发挥其最大潜力。必要时施以适当的训练，以提高其水准。
对一个领导者的素养要求是多方面的，而思想品德素养始终是首位的。作为一名优秀的领导者，其品德必须超过被领导的下属，越是高层，品德要求越高。这是因为：①一个人的品德会直接影响自己的心理和行为。一个人的能力不仅取决于他的才智，更重要的取决于他的品德。②领导者的品德会直接影响下属在工作中的心理和行为。领导者高层次的品德，是无声的命令，比有声的行政命令要起更大的作用。可以说，领导的艺术首先取决于领导的品德，自身不正，就不能指望发动他人去执行决策。
领导者应一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不文过饰非，严于解剖自己，实事求是，不图虚名；艰苦朴素，与群众同甘共苦，不搞特殊化，模范遵守规章制度和道德规范；平等待人，和蔼可亲，心胸开阔，不计较个人恩怨，密切联系群众，关心群众疾苦。与智商相提并论的“情商”，是领导者人格魅力的另一主要来源。
（二）学识（Knowledge）素养
1．在资历方面，要有丰富及广博的学识，要受过专业的训练，要有充分的经验。要具有普通常识，如法律、社会、心理、统计各方面的基本知识。
2．要具有专业知识和管理知识。包括会计、人事、财务、生产、销售等方面的理论与实务。领导者应掌握本行业、本企业的相关专业知识，熟悉本企业的产品结构和制造工艺，了解科研和技术的发展方向；应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。此外，还应学习管理学、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的基本知识，以及了解国内外管理科学的发展方向。
3．广博的科学文化知识。广博的知识、文化能有效地辅助领导者塑造其深厚的底蕴，诸如心理学、人才学、行为科学、社会学、经济学、法学、史学、美学、文学等，是形成领导力的无尽的源泉。作为领导者应该注重随时随地的点滴积累，积小流成江海，形成丰富的学养，厚积而薄发。
（三）能力素养
1．领导者的综合能力。综合能力包含有许多具体内容，可以从四个方面来理解。
（1）信息获取能力。领导者应能在纷繁复杂的众多信息中，透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，进行有效的归纳、概括、判断，及时获得最有效的信息。
（2）知识综合能力。成功的领导是科学理论和实践经验相结合的产物，是一门综合性很强的艺术。领导者必须具备灵活性、创造性地综合运用各种知识的能力。
（3）利益整合能力。国家、团体与个人之间，领导者、管理者与普通员工之间，企业与政府之间等，不同利益主体的各自利益间常常在某些时候产生矛盾冲突。领导者必须有能力调整和协调各种利益关系，消除矛盾冲突，使不同人群的利益达到整合。
（4）组织协调能力。领导者应熟悉并善于运用各种组织形式，善于运用组织的力量，协调企业内外各种人力、物力和财力，以期达到综合平衡，获得最佳效果。
2．领导者的创新能力。领导者的创新能力有多种具体表现，主要包括洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力和辨才力。
（四）心理素养
领导者的心理素养主要是指领导者应该具有的个性品质类型，表现在三个方面。
1．敢于决断的气质。领导者必须具有决断的魄力，敢于决断不是盲目武断，而是有切实的情报工作和细致方案的比选。俗话说“一将无谋，累死千军”。领导犹豫不决，是无法动员下属全力以赴地去从事工作的。
2．竞争开放的个性。领导者需要培养训练充满自信、豁达乐观、乐于进取、勇于竞争、临变不乱、多谋善断等心理素质，以良好的心理状态投入竞争环境。要养成善于与人交往，倾听各方面的意见的开放型性格。对上，要尊重，争取帮助和支持；对下，要谦虚，平等待人；对内，要有自知之明，知道自己的长处和短处；对外，要热情、公平而客观。
3．坚韧不拔的意志。在企业成长过程中，由于环境的变化，领导者必然要面临许多新情况、新问题，既无前人的经验可借鉴，也无现成的公式可套用，特别是在遇到挫折、走弯路的时候，作为一个领导者绝不能悲观、失望、气馁。要以一个领导者坚韧不拔的意志从中吸取教训，解除症结，领导者只有在自己的认知心理上树立起必胜的信心，才能冲破前进中的惊涛骇浪，到达胜利的彼岸。
（五）态度（Attitude）素养
1．应具备管理人员应有的态度，诸如公平、正直、廉洁、守法、冷静、客观、和蔼、亲切、细心、谦恕、诚恳、勤劳等。
2．要以身作则，以争取部属的信赖与支持，树立良好的风气。
3．要有远见，要有勇气及信念，以面对现实，要有恒心、毅力及耐性。
四、有效领导的要诀
1．必须有合理的报酬。只有合理的报酬，才可使员工安心工作。合理的报酬可由生活水准、员工能力、同业报酬与企业的财务情况来决定。
2．工作必须有保障。如员工无重大之过失，应保障其职位，当然对于员工职位的过分保障，也无法达成优胜劣汰的作用，二者如何求得协调，有赖于人力资源管理政策的运用。
3．应有员工保险制度。如企业对于员工，不论是病痛、伤残和死亡，都有合理的补助和照顾，员工自然愿意冒险赴患难，恪尽其职务。
4．必须有足够达成责任的权力。责任与权力虽然是相对的，但却相依为用，尤其是一位主管，负有达成某部门目标的责任，其下属应受其监督，若主管对其下属无法行使若干权力，如强制工作权，员工去留权，物料要求权等，其必不能完成其责任。故最高管理者应赋予下属足够的达成责任的权力。
5．要有和谐的工作环境。人都是感情动物，工作环境和谐，同事之间彼此合作，彼此互助，肝胆相照，即使在物质条件较差的环境中，也能使其贡献全力，这种不费任何成本的收获，值得主管人员去追求。
6．给予晋升的机会。给予员工晋升的机会，可以安定员工心理，鼓励员工工作情绪。
7．要培养员工的荣誉感和自尊心。给予员工以荣誉和自尊，可使他努力工作。
工程专家一般是指受过工程方面的专业训练而有成就的人士。管理专家是指受过管理专业训练的管理人才。高级主管应以管理专家为宜。工程专家是指除他所专的某项工程外，对其他方面的了解并不深入者。但管理工作所涉及的范围更为广泛，需要多方面的知识，才能应付自如。工程专家，若不具备管理能力，连从事生产的工厂厂长都不适宜；况且，高级主管，要统筹性质复杂的全部业务，不宜于聘用工程专家充任。
第二节 领导方式及其理论
小贴士 压力管理与奖励管理
台湾王永庆被称为“经营之神”，自然有他独特的一整套经营管理理念，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。
压力管理是指人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力。
压力管理很严格，相对应的奖励管理就非常慷慨。据报道，台塑的激励方式有两类：一类是金钱激励，另一类是精神奖励。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。员工们都知道自己的努力会有代价的，这极大地激发了他们工作的积极性。
一、领导方式的基本类型
早期对领导方式的分类是根据领导者如何运用他们的职权来划分的，认为领导方式的基本类型有三种，即独裁式领导、放任式领导和民主式领导。
（一）独裁式领导
独裁式领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。专制导致决策独断专行，家长作风。其特征表现是：
1．决策之制定权，全集中于领导者手中，部属完全处于受命被动地位。
2．在领导者下命令之前，对于命令之内容，执行命令所采取的技术和步骤，部属事先无法预测。
3．无论命令是否具有可行性，部属接受命令之后，没有任何辩解之余地。
4．部属假若执行命令不彻底时，并不探求原因，动辄采取惩罚措施，将所有罪过全部归诸于部属。
5．对于部属的赞扬或批评，随心所欲，缺乏固定标准。
6．领导者很少参加团队的社会活动，与部属保持相当之心理距离。
（二）放任式领导
放任式领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。主要特征是：
1．领导者多采取无为而治之领导态度，放弃一切领导权力，因此团体的决策事项，多由部属自行决定，领导者不但不参与，而且采取根本不理睬的态度。
2．领导者不参与一切团体活动。
3．除受团体法规的限制之外，领导者对于部属的功过，不加任何赞扬或批评。
（三）民主式领导
民主式领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，群策群力，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。包括五个特征：
1．领导者多鼓励和协助团队进行讨论和制定有关政策事项，与部属分享制定决策的权力。
2．无论在讨论问题或执行工作的过程中，领导者皆能与部属分享团体内的一切措施与资料，对部属一切公开，没有任何隐秘事情。
3．授予部属以充分选择工作伙伴之自由。
4．领导者对于部属之赞扬或批评，多根据客观之事实。
5．领导者积极参加一切团体活动，与部属间无任何心理上之距离。
领导方式的这三种基本类型各具特色、适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。
小贴士 几种典型的领导模式
1．经理作出决策后向下属宣布。
2．经理向下属“兜售”自己的决策。
3．经理向下属报告自己的决策，欢迎提出问题。
4．经理作出初步决策，允许下属提出修改意见。
5．经理提出问题，听取下属意见，然后决策。
6．经理确定界限和要求，由下属群体作出决策。
7．经理授权下属在一定范围内自己识别问题和进行决策。
二、领导方式理论
（一）连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡形式。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。图7－2概括描述了这种理论的基本内容和观点。
图7-2中列出了七种典型的领导方式。
1．经理作出并宣布决策。在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。他可能考虑，也可能不考虑下属对他的决策的想法，但不管怎样，他不给下属参与决策的机会，下级只有服从他的决定。
图7-2 领导方式的连续统一体理论
2.经理“销售”决策。在这种方式中，经理承担确认问题和作出决定的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。这样做是表明他意识到下属中可能有某些反对意见，他企图通过阐明这种决策给下属带来利益以消除这种反对。
3．经理提出计划并允许提出问题。在这种方式中，经理作出决策，并期望下属接受这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题。这样，他的下属可以更好地了解他的意图和计划。这个过程使经理和他的下属能深入探讨决策的意义和影响。
4．经理提出可以修改的暂行计划。在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用。确认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中，他先对问题进行考虑，并提出一个计划。但只是暂定的计划，然后把这个计划交给有关人员征求意见。
5．经理提出问题，征求意见作出决策。在这种方式中，虽然确认问题和进行决策仍由经理来进行，但下属有建议权。下属可以在经理提出问题后，提出各种解决问题的方案，经理从他自己和下属提出的方案中选择满意者。这样做的目的是充分发挥下属的知识和经验。
6．经理规定界限，让团队作出决策。在这种方式中，经理把决策权交给团体，这样做之前，他解释需要解决的问题，并给要作的决策规定界限。
7．经理允许下属在规定的范围内行使职权。在这种方式中，团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定。如果上级参加了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行团体所作的任何决定。
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。只有这样，才能取得理想的领导效果。
（二）管理方格理论
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（Jane S.Mouton）于1964年提出。管理方格图如图7－3所示：
图7-3 管理方格图
管理方格图是纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示对生产的关心和对人的关心这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。其中最典型的有五种：
1．1.1型。为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。
2．1.9型。为乡村俱乐部型的管理。在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，企业内充满轻松友好的气氛，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。
3．5.5型。为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责；另一方面比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。
4．9.1型。为任务第一型的管理，多数为“仁慈式独裁型”领导，领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
5．9.9型。为团队式战斗集体管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。
（三）赫塞和布兰查德的情境理论
情境领导理论（Situational Leadership Theory）被广大的管理专家推崇，并常常作为主要的培训手段而应用。情境领导理论是一个重视下属的权变理论。无论领导做什么，其效果取决于下属的活动。
1．使用维度。任务行为和关系行为。每一个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：授权、参与、推销、指示（见图7-4）。
图7-4 领导者行为
2．下属的成熟度。个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度（R1、R2、R3、R4）（见图7-5）。
图7-5 下属的成熟度
3．四种领导风格：①指示（高任务—低关系）。领导来定义角色，告诉下属干什么，怎么办以及何时何地去干，强调指导性行为。②推销（高任务—高关系）。领导同时提供指导性行为与支持性行为。③参与（低任务—高关系）。领导在与下属共同决策，领导处的主要角色是提供便利条件与沟通。④授权（低任务—低关系）。领导者提供极少的指导或支持。
（四）领导者—成员交换理论
乔治格里奥（George Graeo）的领导者—成员交换理论（LMX）。由于时间压力，领导在与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。该理论指出，当领导与某一下属进行相互作用的初期，领导就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导倾向于将具有下面这些特点的人员划入圈内：个人特点（如年龄、性别、态度）与领导相似，有能力，具有外向的个性特点。成员交换理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率低，对主管更满意，圈内和圈外的不同地位与下属的绩效和满意度有关（见图7-6）。
（五）权变理论
权变理论认为，不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响（见图7-7）。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即
S＝f（L，F，E）
图7-7 环境与权变理论模型
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。在上式中，S为领导方式，L为领导者特征，F为追随者的特征，E为环境。
领导者的特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取专制型的领导方式。追随者的特征主要是指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。
环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都对领导方式产生强烈的影响。
菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为，各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：①职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好；反之，则越差。②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。③上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用以敌意的词语，则该种领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；如果评价大多用以善意的词语，则该种领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。
菲德勒认为，环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务，如图7－8所示。
图7-8 领导目标与环境关系示意图
第三节 领导功能与领导行为
一、领导的功能
（一）领导的一般功能
领导是企业管理的一个重要工具，对管理而言，领导具有六个方面的功能。
1．使所有员工的行动走向正确目标。
2．集合和协调各单位或个人的力量为组织而努力。
3．增强员工对主管的信念。
4．避免错误、浪费和损失。
5．发挥员工的潜能，使其工作效果达到最高点。
6．沟通上级与下级的观念与意见。
（二）领导在组织中的功能
1．确保集团目标的实现。为了促进协作，最基本的功能是完成集团的工作。为此，①必须制定和明确本集团的基本任务、职能和目标。②要明确组织或集团的价值观，作为一个集团所应该遵守或信奉的价值观，这是基本的规范假设。③要确定以什么样的方法来实现，必须向部下发出明确的指令，要确定每个部下的目标、任务和工作方法。④部下对各自的工作能够热心地以更加积极的态度去完成，就是说有工作的动机。⑤要对集团及部下的行动进行评价，并采取与此相适应的行动。工作能否按预定的计划进行？如果预先的计划不能实现，应该采取怎样的行动？对部下的贡献究竟如何评价？
把以上所讨论的问题归纳起来，领导的基本功能是组织完成集团的工作。具体来说，包括5个方面：①确定集团的基本任务、职责和目标。②明确价值观和行动规范。③指明集团的工作方向。④把动机附加给集团和部下。⑤评价集团及各个部下的工作，采取适当的行动。
2．集团完成工作能力的维持和提高。在永久性的组织中，只完成眼前的工作，并不是领导的功能。领导的功能一般有：维持集团完成工作的能力，发挥并在可能的范围内提高这种能力，其功能表现在：
（1）在集团内部，进行经验和知识的积累。通过工作，为完成将来更大的任务，积蓄更高的能力，获得与此相适应的知识，锻炼自身对某一事物的看法和思维方式。从集团角度看，这就是学习；从领导的角度看，这就是教育。
（2）维持集团的长期生存和发展。集团并不仅是工作的场所，也有社会性相互作用的情况。这种社会性相互作用关系的维持，有利于工作的顺利开展和企业的高速成长，集团并没有最终七零八落地解散的意思。作为集团谋求一体化是重要目标之一，具有维持集团的活力，维持社会性的安定等功能，也是它的责任。领导不仅有维持和提高集团完成工作的职责，此外，还有更具体的方面：①促进集团的学习，并进行教育。②作为开展社会性相互作用活动的场所，要维护本集团的稳定。
3．计划、文化的形成及功能化。实现上述协作的基本功能，也是领导的基本功能。这些功能包括若干个方面，是通过系统或文化而得以实现，评价与之相应的行动。
（1）制订和创造出这些计划，并酝酿成组织的文化。这是领导为充分发挥其功能而使用的间接性手段。如果这些方面形成良好的环境，即使领导不一一进行指挥和命令，人们也会自觉进行协作，这就会减轻领导的负担。
（2）使计划和文化优秀化。计划和文化始终是协作的前提条件，为了发挥它们的功能，来自领导的行动是必要的。例如，为了发挥组织构造的实际功能，领导必须进行必要的管理决策。为了控制和评价系统的功能，领导必须制订出切实可行的计划，并必须对其执行情况进行评价。领导不仅要创造和形成计划和文化，而且要充分发挥这种计划和文化的功能。
4．作为集团的代表开展外部活动。具有代表组织或部门，代表其利害关系、发言、行动，同其他集团和外界维持良好的关系并使之继续下去等功能。一个组织经常与外界产生一定的关系，企业整体也同外部各种各样的个人和单位产生联系，企业内的某些部门不仅同企业外部的个人和组织，而且同企业内部的其他部门也有联系，营业部门不仅与顾客有一定关系，而且也同公司内的制造部门和开发部门密切相关，这些部门是在相同的企业或公司，对营业部门来说，它是一种外向型的部门。企业经理代表着本企业，部长代表着某一个部，他们竭力维护本集团的利益，向外宣传本集团，这也是领导的重要功能。就是说，领导具有代表着某一个集团，同外界开展一切活动的功能。
5．同更高一层集团的联系。在庞大的组织里，存在着水平千差万别的各种各样的领导，经理是领导，制造和销售等部门的部长、科长，担任某项工作的领导及班长也是领导。尽管这些人的水平各不相同，但作为领导，却发挥着共同的功能。所述的基本功能，是这些领导所共有的功能。然而，在其他方面，根据水平的差异，不同领导的职责和行动也有着巨大的差别，高一层的领导具有更大范围自由决策的余地，而低层部门领导自由决策的余地就比较小，高层部门的领导，所具有的制定制度和计划的功能更大，低层部门领导为发挥其功能方面的职责更大（见图7-9）。
图7-9 领导的三种角色
为了完成这些功能，领导必须采取各种各样的行动。同一个行动，可能会同时产生出两个以上的功能，为达到某种目的而采取的行动也有可能对其他功能会产生负的影响。
二、领导的天资和行为
小贴士 木桶原理
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不取决于木桶上那块最长的木板，而取决于最短的那块木板，要想使木桶多盛水——提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
管理启示：木桶原理告诉领导者：在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高公司的整体效益。
（一）领导的天资
有关领导行为的理论探讨，有两种观点：
1.为了最大限度地发挥领导的能力，要进行与必备素质、能力和人格相关的讨论。作为领导，必须具备一定的品德和决策能力，有关这些问题的讨论就是“天资论”。即使在实业界，他作为向外的推销员是优秀的，然而却不适合担任管理职能，“他不是适合进行直接的发号施令，却占着这种专职业务”，“领导必须具备外向型的性格，低劣的领导必然是内向型的”，诸如此类的讨论经常进行着，但是它们仅是在天资论基础上所延伸了的讨论。
2．为了充分发挥领导的能力，必须讨论领导应当表现出来的行为。为了实现领导行为的功能，要开展领导应当采取什么样行动的讨论，把这种理论叫“行为论”。我们认为基于领导行为所包含的焦点，可以进行比有关领导能力更有意义的讨论。诚然，天资因素是重要的，但是为什么有些天资对领导来说是极为重要的？回答这一问题必须把着眼点放在媒介天资和功能的行为上。天资与领导能力，作为行动的媒介，是密切相关的。而且，缩小有关天资的讨论，来研究领导行为问题，最终将以对怎样寻找出具有这种天资的人这一问题的讨论而告结束。
自动合作是企业进步的动力，自动合作的精神能否培养成功，取决于下列先决条件：①员工应能从职务中获得满足。②个人才能与职位的配合。③有效的交通网络。④隶属关系的和谐。⑤适当的目标，及对目标的认可。⑥政策、方法及程序的合理可行。⑦平衡的管制制度。
（二）合作气氛的培养
上列诸条件能否有效具备，有赖于领导的得当与否。由此可见，合作的精神，主要来自领导的态度及行为。如何运用领导，以培养自动合作的气氛，由企业主管的经验中归纳出数项要点：
1．对部属的友谊和信任。友谊应如何表达，常规主管及部属的人格，视当时的情况而定。但重要的应使部属能察觉出主管对他的认识与器重，以及主管对他的诚意，如此，积久便可成为上下的互相信任。
2．对部属的支持。协助部属进行其工作，为其解决工作的疑难。支持部属获得必要的资料或资源。
3．参与的运用。运用参与不但可以改进决策品质，更可激励部属，满足其成就感，使其更积极地为组织效劳。
4．对部属一致公平。只有一致地待人处事，才能发展出正常的模式来。行为一致，才令人知道如何期待，如何反应，部属也才能感到安全和信赖。
5．对期望行动的强调。对于部属的正确行为，应予以赞扬，对其不正确的行为，应予以批评，而且赞扬与批评应恰到好处。
6．避免伤害部属自尊心的指示或训令。应尽可能以事实情况来提醒部属的行动或工作成果，避免训斥指示。
7．解决职工间的诉怨。
（三）制裁员工要点
小贴士 热炉法则
老板要懂得热炉法则，制定并运用好公司的管理规章和制度，保证公司有效地运转。“热炉”法则形象地阐述了惩处的原则：①热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩处。②每当你碰到热炉，肯定会灼伤，也就是说只要触犯了单位的规章制度，就一定会受到惩处。③当你碰到热炉时，立即就会被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，绝不拖泥带水，绝不能有时间差。④不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
对员工进行纪律制裁时，为使其发挥最大的效果，则应注意以下各项要点：
1．制裁应迅速。错误矫正的最佳时机，是在错误行为被发现，大家还未遗忘的时候，如在此时施以制裁，必能以儆效尤。
2．制裁必须客观。必须在了解事情真相后，找出过失者，然后施以制裁，以做到无枉无纵的地步。
3．事先警告。如果做了不知道不该做的事，而受到制裁，则必心有不甘。因此，主管必须先对部属说明，如在警告之后，部属仍旧违反，则当施以较为严厉的制裁。
4．制裁必须一致与公平。为使受制裁者心服口服，则对犯同样错误的人，不应施予差别的制裁。即使因为某些原因，而不得不作例外时，亦应事前公布周知，说明其所以例外的理由。
（四）如何运用手中的权力
1．一位领导人绝不宜夸耀手中的权力，滥用权力，否则，必为部属所厌弃。
2．经理人在运用权力时，不应因人而异，而有所偏私；否则，必招致部属不满与不齿。
3．经理人员运用权力时，应以有助于建立一种“期望的行为模式”着眼。每当面临一项纪律问题时，都必须经过审慎的思考，以察其是否可有例外或限制。这样，才能使部属在心目中，承认何项行为是正确，何项行为是不正当的。
托夫勒在《企业必须审时应变》一书中写道：“一家能够审时度势、随机应变的企业，需要一种新型的领导，一批善于审时应变的经理，具有一全套所谓的非线性的新才干。他今天不再来兴建什么传之弥久的殿堂了，而是要拆散公司，化整为零，以求发挥其最大的能动性。此种人物不须是官场老手，却须善于在专案专办的工作体制中起到协调作用；他们必须闻风而动，但又不能背离长远目标。昔日某家公司的经理可以效法他人的方针或组织而获至成功，今天可就不行了。今天只能创造，不能抄袭，实在也没有合用的东西可供抄袭……重要的是，一切以审时应变自任的经理，必须具备不惜采取根本措施的胆识，勇于想人之敢想，如重新设计产品、程序、计划、目标，以免危机一发不可收拾……然而，经理辈虽知前途有事，多数人却总是抱着‘我行我素’的态度，殊不知一浪高过一浪，长此以往是很危险的。”
三、领导艺术
（一）轻重缓急、主次先后，要心中有数
法约尔的忠告：“领导不要在工作细节上耗费精力”，“不要瞎忙，问题‘只有三个’，A类工作是必须自己要做的，B类工作是可以托别人去做的，C类是可做可不做的”。即使是领导者必须自己亲自处理的，也应当先问三个“能不能”：能不能取消它？能不能与别的工作合并处理？能不能用更简单的方法处理？从“日理万机”、“不问琐事”转变为抓主要矛盾，纲举目张。
（二）有效的倾听与交谈
1．即使你不相信对方的话，或对谈的内容毫无兴趣，但在对方谈话时，也必须用心倾听，善加分析。
2．要察言观色，听弦外之音。
3．不要轻易地打断对方说话或岔开话题。尽量不要急于解释、质问、申辩。
4．如果希望多了解一些，可将对方意思改成疑问句简单重复一遍，这将鼓动对方作进一步的解释和说明。
5．回答问题时，抓住要点，态度诚恳，掌握分寸，留有余地。
6．领导者必须控制自己的情绪。
（三）贵明不贵察
领导作出决策，检查执行情况，并与决策目标进行比较，部属的具体执行过程可不必细查。
（四）儒家修养，法家规则
应做到：平易近人；理性信任；情感关怀；一视同仁。
（五）优化配置时间资源
1．养成记录自己时间分配使用的习惯。
2．学会合理地使用时间。
3．提高开会的效率：确定并明确会议主题、背景、程序、问题人与参与人。
（六）时间是怎样浪费的
Peter.Drucker在《卓有成效的管理者》中提出：
1．机构臃肿，人浮于事。如果高级管理人员（特别是经理）不得不将他工作时间的1/10花在“人际关系”上，花在处理内部的不和与摩擦上，花在处理内部的权限斗争上以及相互合作等事情上，那么这个队伍肯定是人浮于事了。人多了，反而会相互妨碍工作，成为实现绩效的障碍。在精干的机构里，人们都有活动余地，不大会发展碰撞与冲突，也不需要到处去做解释才能把工作进行下去。
2．机构功能不健全，其主要症状是会议太多。会议太多表明机构的分工欠佳，机构的组织有缺陷，表明本来由一个岗位或一个部门所做的工作现在却由几种岗位或几个部门分着在做。
3.信息功能不健全。
4.复杂的社会环境，关系运作成本太高。
第四节 领导面临的主要矛盾
一、完成工作时的矛盾
领导为了完成其各个方面的功能，必须对所采取的各种行动进行多方面的选择。在进行这种选择的时候，领导常常面临着若干对矛盾，这些矛盾决定了领导能力的充分发挥是相当困难的，也制约着领导的认识能力。
（一）目标确定时的矛盾
领导的第一个功能是确定集团的目标。集团应该完成什么工作？确定现在及将来集团应当完成哪些工作？究竟如何确定集团的目标和和经营范围，存在着各种各样的矛盾。
1．集团整体的目标明确到何种程度时的矛盾。作为集团，应当完成什么样的目标，有可能明确，也有可能不明确。诚然，根据明确的集团目标和经营领域，每个人注意的焦点及管理决策的基准就极为显见，努力的方向也容易确定。如果将来的经营领域明确，也可以知道应当学习些什么？基于此，也容易开展集团的协作，容易把集团各个方面的力量凝聚在一起。但是，明确的目标，有时也会带来一系列问题，它最终会限制人们注意的焦点，不知不觉地使人们只注意明确的目标，忘记和忽视其他方面的目标。很难进行柔软和灵敏的对应，也会产生部下对有关目标不加任何思考的弊端。
2．有关目标的多极化方面的矛盾。集团在很多场合，都有两个以上的目标。在生产现场，除要保证交货期以外，也有最大限度地降低成本的目标，同时，作业条件的改善也是重要的目标，此时，就有一个怎样提出和确定集团目标的问题。其中，重要的是只以什么作为目标，或者应确定出多极化的目标。在限定目标，并且只能有一个目标的场合，集团的各种矢量（有向的变量）也容易合并，如果这个那个都是目标，会使工作现场出现大混乱的局面。如果集中并缩小目标，就会使其他方面的重要目标得不到反映而最终消失。为了消除这种矛盾，采取的方法是，在某一时间，将某一个目标放在最重要的位置上，其他时间，将另外的目标摆在重要位置，在组织成长的某一时期，有可能过分重视成长，而在下一个时期，很可能转而只重视收益，这种波动现象经常可以见到，从这种矛盾产生的情况看，实际上是目标的一元化和多极化的矛盾。
3．目标的挑战性同现实可能性的矛盾。为了通过目标的确定，达到驱动人们积极向上的目的，目标必须反映人们的共同考虑，这是极为重要的。与此同时，目标应具有一定的挑战性，是对人们产生鼓舞的必要条件。如果是人们自然而然地不需超常努力就能够实现的目标，就没有必要对其进行认定。如果是过分具有挑战性，最终不可能实现的目标，大多数场合也是无意义的。纵使在连续获得成功的组织中，也许有时候也会设想出一些不合适的目标，由于人们对某一事物的看法是不断变化着的，为了打破思维框架，也许设计出一些不合理的目标是完全有必要的。松下电器信奉“尽管把成本降低3%是相当困难的，但只要努力，立即就能够降低3%”的格言。在3%中，要考虑迄今为止的延伸之上的方面，如果达不到，人们首先就会产生进行大变革的念头，行动也就会变得消极起来。3%必须从基本问题上直接考虑，不论从谁的眼中看，都是明确的，即使不能完成，也保持原来的水平不增不减，树立起“稳居高位”的形象，也有可能会产生更好的结果。由此看来，经常保持3%的目标，人们就会产生出一种疲惫心理，就会降低他们对目标的可信程度，目标必须具有经过努力才能达到的色彩。
4．目标设定的矛盾是参与同专制的矛盾。就是说，目标的设定是否让大家参与？在确定目标时，如果让大家参与，就会提高人们对有关目标的责任感，由于自己参与了目标的确定，也会对自己所要实现的目标产生自我约束感。但是，通过集团群体来确定目标，目标容易趋于保守，也会呈现出多元化的色彩。难以确定目标的优先顺序，就会产生“木匠多，易盖歪房子”、“人多反误事”的结果。而且开动集团的力量，有可能走向极其危险的方向。既然如此，就存在着究竟在多大程度上来采纳部下的意见的矛盾。
5．连续性同柔软性（或弹性）之间的矛盾。目标常常不一定能够实现，处于不确定的环境中，达不到预期目标的情况也很多，此时，是应当灵活而有弹性地变换目标呢？还是应该沿着原有目标持续推进呢？这种矛盾是经常可以见到的，朝令夕改，会产生人们对所制定的目标丧失确保意识的危险。但是，只拘泥于某一特定的目标，会使集团陷入危险的境地，也会产生缺乏弹性的危险。在企业中，有“不惜朝令夕改”，而重视柔软性或弹性的情况，也有“功到自然成”的情况，“不连续持久地拘泥于某种情况”，从中获得有价值的情报也比较常见。到底采取哪一种方式好呢？这不能一概而论。确定适度模糊的目标，也有可能消除连续性与柔软性（或“灵敏性”）之间的矛盾。
（二）确定行动规范时的矛盾
集团究竟应当追求怎样的价值？决定应当采取怎样的行动？这是领导的第二个重要功能。有关这种价值和行动规范的确定，与确定目标是相似的矛盾。是循着原有目标继续下去好呢？还是适时放弃它重新选择好呢？对这些问题，是明确地提出好呢？还是适度模糊地提出好？这种决策是让成员参加？还是应当由领导独断？凡此种种矛盾，采用哪一种解决方法好呢？同前面已述目标确定的矛盾一样，不可能给出普遍的解答。
（三）指导工作时的矛盾
对于领导来说，第三个功能是指导部下的工作。确定达到目标的方法，并灵活地在实践中加以运用，这也是领导的本质性功能。
自律和规律也是一对矛盾，给部下以详细的指示好呢？还是让部下对有关事项自主地进行选择？由于给予详细的指示，工作更能有条不紊地进行，领导也能够了解部下的想法。但是，正因为每每都给部下以详细的指示，就会使其失去自律性，也会失去自身自发而独立地思考问题的态度。
工作的方法与战略决策，并不能保证领导比部下具有更优秀的知识，因此有必要倾听部下的意见。在多大程度上允许部下参与决策？其中也存在着矛盾。倾听部下的意见，直至得到部下的同意，是否是领导应采取的最佳姿态？领导是否是在听取个别部下的意见后就作出决策？领导必须以自己的判断选择最后的决策方案，这是极为必要的，作为集团的领袖，当其重视部下的意见时，具有可以利用从中得到有用情报的优点。但是，有可能使决策平庸化，形成某种气氛的集团胜过勇敢的意见，也具有不能冷静地判断的缺点。相反，不少集团，一般都优先考虑采用缺点少的方案，在领导没有掌握足够的情报时，进行决策，极有可能作出错误的决策。
（四）动机附加时的矛盾
在确定集团的目标和工作方法的同时，为了推进工作的顺利进行，给集团赋予一定的动机，这是领导的第四个职能，动员人们把心理上的能量最大限度地发挥到工作上去。人们具有各种各样的需求，而且，随着时间和环境的变化而变化。在这种场合，如果仍然沿袭某一特定的方法，可以说并不是最好的思路，正确的思路应当是，领导要面对和正视各种各样的矛盾，方能作出决策。
这方面典型的例子是向谁赋予动机的矛盾。其中问题之一是给每个部下都赋予动机呢，还是把部下视为一个整体集团而赋予动机？社会心理学家利卡特认为，部下不是个人。赋予动机可以说是领导的功能。在集团气氛中，不会产生由个人所引起的行动。如果能够为激发和提高集团全体的工作热情而采取措施，这种个体运动就不会存在。但是，在集团内部，不管怎么说，都是个人想从事工作，而不能将集团如同一个人一样看待，此时，把部下全体当做一个集团的做法也许不是最有效的。有时，允许个人的独立发展和活动也是必要的。
（五）评价部下时的矛盾
领导的第五个功能是对每个部下的工作成绩进行评价，并采取适当的行动。这种评价，领导面临着许多问题：
1．把什么当做评价标准的问题。正如已在激励系统一章中所讨论的那样，评价的标准并不只是给部下赋予动机，还应包括部下努力追求目标的优先顺序及学习方向的确定等方面，评价标准如何，决定着集团运动的方向和集团内部能力积蓄的方向。
2．设置多少个评价标准的问题。目标的确定已如前所述，少量而单一的评价标准容易理解，也有优先顺序明确的优点。但是，会产生把人们注意的焦点引向过于狭小领域的危险。相反，多元化的评价标准却难以传递领导有关评价的意图。
3．把评价结果在多大程度上清晰地传递给部下。不了解自己是一流的还是二流的，竞争就不会有趣。评价对部下来说，也是一种激励，经常清晰地评价，是将评价的结果传递给部下呢，还是当做秘密传递给一部分人？这是个带有秘密色彩的问题。评价结果比较差的部下，是否应该将结果传递给他？当然，由于评价上的模糊性，不能激起部下之间的竞争，这种可能性必须加以考虑。
领导基于评价，给予部下各种各样的激励，提薪和晋升、工作上的自由、作业环境、赞赏等方面，都是能够满足人们多种多样需求的手段。这些是正向的激励，同时领导有时还要使用惩罚和批评等负向的激励。有关给部下赋予动机，是领导面临的又一个问题，正向的激励和负向的激励必须分开运用。在“北风和太阳”的逸闻中，能够给予正向激励的太阳，可以战胜给予负向激励的北风。但是，在车间里，不能经常只使用正向的激励，向人们赋予动机，这样，有时会导致失败。有必要给予适当的惩罚和批评。但是，过分地运用负向的激励，也许就不能长期性地保持人们的工作热情，恶化集团气氛。在实际工作中，即使对负向的激励加以适当的运用，它所收到的效果肯定比正向的激励要差。在集团内部，也许会产生骄横之情况，有时赏罚分明也是必需的。
二、提高能力时遇到的矛盾
（一）为推进集团学习而进行的教育
不仅要完成目前的工作，而且还要强化完成未来工作的能力，保持和积蓄后劲，这是领导的重要职能。这种职能同顺利地实现目前的工作职能之间是有矛盾的。如果考虑到未来的发展，由于缺乏经验的年轻人在进行工作，其完成工作能力的提高也是极为必要的。为提高目前工作的质量同提高未来完成工作的能力之间常常存在着矛盾。
为了提高部下的能力，应当进行怎样的引导，在这个问题上，也存在着各种各样的矛盾。给予详细的指示加以指导，首先能否从失败中吸取教训？所下达的目标是否有挑战性？自身能否完成目标？凡此种种问题，作为领导必须加以考虑。如果考虑到学习的时间和效率，并给予指示，配备工作指南或便览，进行必要的教育也许是恰当的。但是，从学习深度与独创性培养的观点看，首先要进行尝试，进行敢于失败的教育也许是有效果的，通过自己下工夫努力而掌握的经验方法，与从别人那里学到的经验相比，大多数情况下，前者更为深入。对于消极的部下，领导下达不合适的目标，敢于诱发其向目标挑战是极其必要的。对于自律性高的部下，由自己确定目标，有必要支持这种自律性的成长。对于失去自信心的部下，首先要进行以取得比较小的成功的经验，恢复自身原有的热情是极其必要的。
（二）维持集团相互作用的场所
集团不仅是为了工作的人们所构成的团队，而且也是具有感情的人们相互作用的场所。在集团中，各种零散状态及其他各种各样的现象是不存在的。孩提时代，所结成淘气的伙伴，即使自身不想干，也最终不得不跟上干了恶作剧。集团给个人的反抗会产生压力，把这种眼睛所看不到的压力叫做集团压力。集团压力支撑着集团所固有的各种各样的制裁力和报偿力，这是显而易见的。把居心不良的人拒于伙伴之外，是集团制裁力的表现、赞扬和尊敬，作为同一集团内伙伴的接触等都是集团的报偿力。
在集团中，会产生出独特的看不见的规则和章程。把这类规则称其为集团的规范，它同正式的章程有区别，公司的章程是9点钟上班，但是一旦不提前30分钟到达，就会遭到伙伴的白眼，这种车间也是有的。完全按照规程工作，也会产生不好意思的感觉，这种车间也是有的。在凝聚力较强的集团中，要想摆脱或违背集团的规则是相当不容易的。在与集团完全保持一致的时候，叙述反对意见也要有所顾忌，把这种现象叫做“集团现象”。
集团现象是自然而然产生的。但是，有时领导也会对这种集团现象的形成施加影响。与工作的特殊性相适应，人们能够在集团中形成一种归属感，由此形成集团的特定气氛。把这种气氛称之为集团文化。牢固的集团文化，具有提高集团凝聚力的效果，但同时又会带来集团的同质化，有时也会产生危险的效果。在同质的集团中，容易产生集团判断现象，也会产生同组织内其他小集团不能很好协调的危险。
有关维持集团能力的第二个矛盾是集团内部的一体化感觉同内部竞争之间的矛盾。集团的一体化感觉，由于提高了伙伴意识，容易使集团整体各个方面一致起来，进行协作，但是，伙伴意识会给集团内部带来恣意撒娇之恶习，与其这样，倒不如推进成员之间的竞争，提高个人的责任感，刺激成员工作热情的提高，也容易在集团内部形成不同的派别，树立竞争对手，由此也有可能导致集团的崩溃。
在维持集团活力的时候，领导所面临的矛盾是危机和稳定之间的矛盾，危机是形成集团活力的重要手段。由于危机的降临，会使目标一致，增强一体化意识，把人们的注意力由内部引向外部，在“失火现场不中用”的集团面临巨大变化的时候，激发出大家能量的充分发挥。古今中外众多的领导根据容易产生危机意识的情况，有时有意识地树立外部敌对势力，谋求一体化意识和能量的巨大释放。但是，危机的利用也会带来不少危险或负担。
作为社会性相互作用的场所，对集团的维持来说，还有一个重要的问题，即第三个问题，就是对对立和矛盾的处理。进行工作的过程，也是一种相互作用的过程，在成员相互之间会产生出各种各样的对立和纠纷。各种各样的人们分工同时确定各自的目标，如果形成各自的思维模式，必然会产生对立。而且，人与人之间如果经常接触，也会产生好恶关系。
消除自组织构造中所产生的对立，是领导的职责。即使在这种场合，领导也面临各种各样的问题。对此，是否应当由自己亲自出马加以消除？支持哪一方？根据是什么？是否需要彻底地讨论？领导面临诸如此类的选择，各种各样的选择不仅会影响有关对立事项，而且也会对集团内的众多侧面施加影响，必须由领导从中协调。
三、文化形成方面的矛盾
（一）文化的形成
制订出工作的协调及管理计划，这是领导的重要职能。这种职能越介入高层组织，就越显得重要。即使计划的形成，领导面临着各种各样的问题，在此将不详细论列这些问题。
计划和文化形成的另一对矛盾是持续同革新之间的矛盾。对计划和文化不可能总体上普遍地判断其好坏，是善是恶，必须从它们与工作和环境、技术性质之间的适应性等方面来加以判断。因而，如果这些给定条件发生变化，计划和文化也必然随之发生变化。计划和文化具有一定的惯性，这种惯性对集团来说，大多会产生良好的效果，频繁地变化会对集团带来混乱和不稳定性，有时，会因此而导致集团的崩溃。过于频繁地进行变更，难免会产生朝令夕改的情况。
（二）发挥文化的功能
将已经存在的计划和文化固定下来，并有效地发挥它们的功能，这也是领导的重要功能。计划和文化只是有时或偶尔发生变化，本身是一种静态的东西，具有自我维持和保护之特点。但是，集团所面临的环境和工作自身却是一种动态。静态的计划同动态的工作之间必然会产生矛盾，力求消除这种矛盾，是每个领导的职能。计划和文化不能自然而然地与其相适应，为了弥补计划和文化的这种不足而进行的工作，并不会产生矛盾或问题。但是，有时计划和文化有必要反向地对应，此时领导面临着是应当遵守计划和文化呢，还是应当超越它们的矛盾？如果自己亲自出马，必须要说明自己超越这种应当遵循的制度的原因，否则，会产生明显言行不一的情况。
四、向外部拓展时的矛盾
领导不仅具有完成集团内部一系列工作的功能，而且还具有外向性职能，具有代表本集团对外开展经济活动的功能。他代表着集团的主张，保护本集团的利益，与外部维持良好的关系，取得外界的支持，这些都是领导的外向性功能。
在这种情况下，领导所面临的第一对矛盾是协调同自己主张的矛盾。是应当优先考虑与外部保持良好的关系呢，还是优先考虑本集团的利益？这二者之间的矛盾，正像后面所描述的那样，组织内部的集团领导面临着同其他组织内部集团之间的关系等众多问题。是应当顺应来自顾客的无理要求呢，还是应当坚持自己的主张？这二者之间也存在着矛盾。此时，一方面要维持集团内部的凝聚力，另一方面还要提高集团的士气，领导的这些职能与维持同外界良好关系的职能之间也容易产生矛盾。领导究竟应当采取怎样的行动呢？这有时会对集团的气氛产生连续性的影响。当然，对与外部的关系也会产生长远的影响。
五、与高层集团联系时的矛盾
庞大的组织集团的领导，几乎大部分都一方面自己是领导，另一方面又是具有上司的中层管理者。他们是领导，同时又是部下。这种地位，会给中层管理者带来各种各样的纠葛，俗话所说的中层管理者的悲哀指的就是这些方面。
第一对矛盾是来自上司的要求同来自部下的要求之间的对立，整体利益和部门利益的对立。也许有它们相互之间不产生矛盾的情况。但是，在为数众多的场合，此二者之间是有矛盾和纠葛的。应当优先考虑哪一方的意见或利益，领导的评价是不同的。如果优先照顾部门的利益，对上司应当事先报告的领导，也要听听来自部下方面的评价，尤其像日本式的车间那样，在公开的场合，部长和科长都参加劳动，在这类车间，领导向上司反映什么呢？众多的部下都很关注。上司的发言是在部下发言的基础上形成的，它会对部下产生一定的影响。但是，如果自己主张的集团利益损害了组织整体的利益，来自上司的评价也许会降低，如何消除这种纠葛呢？也依存于领导的选择。同样的纠葛存在于同其他部门之间的关系中，研究开发部门的利害同制造部门和营业部门有很大的不同。但是，作为组织来说，为了完成工作，有必要同这些部门进行协作。是应当优先考虑整体的协作利益，还是优先考虑各部门的利益？表现为这二者之间的矛盾。
第五节 矛盾的消除
一、领导行为的概念化
（一）三个法则
1．“金鱼缸”法则。金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者与部下的矛盾，达到沟通。
2．“南风”法则。又称“温暖”法则。它源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛凛寒风刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖身上，始而揭开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。
3．“刺猬”法则。可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是他们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾两只刺猬终于找到了一个合适的距离；既能互相获得对方的温暖又不至于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。管理心理学研究认为：领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。这样做可以获得下属的尊重，与下属保持心理距离，可以避免下属之间的嫉妒和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、不分吃喝，并在工作中丧失原则。事实上，雾里看花，水中望月，往往给人“距离美”的感觉。一个原本很受下属钦佩的领导者，后来由于与下属“亲密无间”相处，他的缺点显露无遗，结果不知不觉地使下属改变原有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。总之，领导要学会应用“刺猬”法则，保持与下属的适当关系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下属。
（二）领导行为
领导面临着各种各样的矛盾。为了完成每一种职能，必须考虑这些对立的因素，进行适当的选择。有关各个方面的选择是相当困难的。这些问题之所以困难，是因为各种职能之间存在着对立的情况。在以上所列举的职能中，如果单纯为了满足某种职能之需要，就有可能必须牺牲其他职能，存在着这样二律背反的现象。为有效地完成短期工作的职能同培育人才的功能之间的对立就是典型的例子。
在领导行为中，可将组织内所存在的各种各样的矛盾归结起来。有关这类矛盾如何消除的问题，并没有一个统一的解答，但可以肯定它依存于对矛盾状况合适程度的判断。必须考虑的因素是多种多样的，手段也是多种多样的，影响也难以描述。因此，领导的能力并不按照机械的以及某种指南上所说的得以发挥，而是必须发动具有微妙的判断力的人们来完成。迄今为止，为数众多的人对有关领导行为进行了多方面的探讨，最终没能得出清晰解答的理由大概就在于此。
二、普遍主义与相对主义
1．普遍主义，即主张无论具备怎样的条件，优秀或杰出的领导行为总是相当的。例如，利卡特主张在现代社会中，以参与为基础是优秀的领导应具备的基本条件，而且也主张对人际关系和工作同样重视的领导可以称之为优秀的领导。
2．相对主义或偶然性理论的解答。据此理论，最合适的领导行为是基于部下的个人属性、集团文化、工作的性质、环境的性质等，进行有差别的考虑，认为优秀的领导行为并没有一个普遍的解答，基于这些基本的主张，创造各种各样的条件，开发和研究合适的理论。在其他方面，如同生产部门工作一样的常规性状况很多，或者如同研究开发部门的工作一样，在极其不肯定时，工作中心型的领导行为是适合的，而在营业部门，人际关系中心型的领导却是合适的，这就是研究的结论。领导所面临的情况是极其复杂的，如果考虑到来自人类方面的复杂性因素，后面所述的偶然性理论方法，也许是比较符合现实的。
小贴士 有关领导行为的偶然性理论
劳吉思和莫斯根据车间里工作的性质，将最理想、最合适的领导行为明确地划分为不同的类型，包括参与型、指示型和自由放任型三种。他调查了研究所和工厂双方的情况，其主要内容是采取哪个类型的行动，才使组织的业绩最高。其结果是，在取得较高业绩的研究所，大部分都采用参与型的领导行为。
这种区别，与工作的不确定性程度（在不确定性较高时，有必要利用部下所掌握的情报）、构成人员的思维方式的区别有着密切的关系。
布鲁姆与耶茨特根据管理决策的性质，认为有关部下参与的领导类型是可以改变的，主张并提出领导行为的规范化理论。按照他们的理论，哪一种领导行为类型好呢？这与组织内的情报分布、部下对管理决策协作必要性的理解密切相关。当情报分布在组织全体中时，或者在部下有必要进行协作时，更希望采用参与型的领导行为。
为了产生出革新的思想火花，更希望采用参与型的领导行为；为了推行某项革新的成果，更希望采取专制型（指示型）的领导行为，这又是另外一种学说。
第六节 领导能力应具备的条件
一、领导行为与权力
领导为了完成其职能，有必要掌握一定的权力。权力是指强制或支配人们行动的力量，是一种能够造成一定影响的力量。领导通常是从组织性的职位中得到相应的权力。经理拥有经理的权力，部长拥有部长的权力。这种权力在不随命令和指示变化的场合，由于授予了处罚的正规权限，因此能够保证权力的行使，把这种权力的源泉称之为权限的基础。在这种场合，随着职位的不同，赋予不同的权限，这就是权力的源泉。但是，只有与职位相适应的权限，领导还难以发挥其功能。因此，创造其他权力基础是极为必要的。
作为除惩罚以外的权力源泉，主要应包括如下几个方面：
1．权力的源泉是能够给予奖赏的权力。权力通常是与职位密切相关的。决定晋升、决定工作、决定工资的提升、分配必要的预算等权限，都是权力的源泉。非正式的奖赏，如表扬、尊敬等。由于具有给予这种奖赏的能力，领导也因此获得了一定的权力。
2．权力的源泉是从专业知识中派生出来的。人们遵从医生的叮嘱，不论有无监督，即使在家里，也要在规定的时间口服定量的药，控制饮酒量，医生没有对患者给予赏罚的正式权限，医生也没有办法真正了解到患者遵守医嘱的程度。尽管如此，人们之所以仍遵守医生的叮嘱，是因为医生具有有关人体健康的知识，遵守医嘱，是从自身健康的角度来考虑的。假若领导在掌握了有关工作的专业知识时，他也就获得了行使某种权力的源泉。此时，即使没有给予凭借领导应掌握的赏罚权力，他照样可以行使其权力。
3．权力的源泉来自领导个人自身的魅力。究竟凭什么来判断有无魅力呢？这依赖于来自部下一方的判断。领导的人权、过去的业绩还有与领导本身的共同性（如同一大学毕业、同一地方出身、具有相似的哲学和思维方式等）、过去的恩情等均是部下判断领导有无魅力的源泉，在此基础上随之所产生的与领导的一体化意识也是权力的源泉。给予非正式奖赏的能力在众多场合，同这种权力源紧密相连，当受到具有魅力的领导和受人尊敬的领导赞扬时，会产生巨大的激励效果。
4．权力的源泉也依存于部下的判断，即正当性或合理性。遵守领导的指示和命令自然是正确的，部下一方具有这种意识，也是领导的权力。领导过去的业绩、领导的声望、领导一丝不苟的作风等均是理由。而且对领导下达命令理由的理解，也是产生合理性的源泉。
在具备当领导的专业知识、自身的魅力、正确性等权力根基时，对领导的指示和命令的遵守程度，随着部下一方的理解和认识而变化。当然，从拥有权力的角度看，并不是一切方面都是领导可以命令的。领导究竟对部下的行动在什么范围内能够施加影响，这就是权力的范围。如果只与具有某职位权力的领导相比，具有魅力、专业知识和正确性的领导，能够对更大范围内的管理决策产生影响。
权力是一种稀缺资源。如果无论给予多么无理的指示和命令，都不会产生效果，领导权力的根基就受到侵蚀和挑战。如果来自医生的叮嘱不会产生什么疗效，患者就不会再遵守医嘱。如果考虑到权力的短缺性，对作为稀缺资源的权力是现在行使呢？还是留下将来行使？对此二者的选择是极其重要的。
小贴士 归因理论
人们自身之所以要从事某种工作，它是由什么原因引起的？一旦理解了其真正根源，不仅由此能对其作全面正确的理解，也可提高对未来预测的可靠性，人们也能得到心理上的平衡。在出现某一种事态时，它是由什么原因引起的？自身要说明其理由，并能予以解释的过程，叫做归因。领导在采取某种行动时，它是基于什么理由采取的？在部下自身欲对其进行解释或理解时，就会引出归因。领导即使具有接触部下的打算，部下对这个打算之上的理由也许会产生归因。当领导对部下先入为主地形成特定的印象时，也容易引起这种归因。领导之所以必须加以注意，是基于部下的归因过程。研究归因过程，无论怎么说，对于领导形象的形成都具有重要的意义。
二、个性与人际观
领导能力的充分发挥是受个性所制约的，天资论就偏重于注意这个侧面。个性是决定是否适合做领导的重要条件，同时也决定着领导行为的类型。如果从它决定着领导行为这一点出发考虑，最好也要考察由它所决定的范围和程度。基于个性，也许会不采取任何行动，但是，也理应根据个性而改变行动。由此，个性不仅决定着有无领导能力，而且还决定着领导行为的类型。
与领导个性紧密相关的是领导者的人际观，是有关人类的哲学。人之所以称其为人，人类应当在什么时候活动？有关这些理论都是现成的，把类似的这种理论称为日常理论。
美国经营学者麦格雷戈认为，管理者所具备的人际观，其日常理论可分为两个方面。①人天生是懒惰的，没有麦芽糖和鞭子，他们是不会工作的。②人天生就是勤奋的，如果有兴趣参加工作，即使没有监督也会自觉地劳动。他把前者称为X理论，后者称为Y理论。到底哪个正确呢？并没有一个肯定的结论。据他的主张，在当今社会中，信奉Y理论的领导能够取得较高的成绩，也容易激发士气。
模拟测试题
1．领导的内涵和作用是什么？
2．作为一个领导者应具备哪些素养？
3．领导方式有哪几种基本类型？领导方式理论给我们哪些启示？
4．简述领袖和领导、领导和指导的区别。
5．简述管理者和领导区别。
6．“无论对什么都没有必要亲自过问的管理者，才是最优秀和卓越的领导”，与这种看法相反的论点是存在的，通过关于领导行为的讨论，对这种论点的实质加以说明。
7．以你的亲身体会，各举出一个杰出的领导和不称职领导，通过本章的讨论，比较二者的差异。
8．本章讨论了作为领导行为源泉的权力产生的原因，你认为哪个原因是最主要的？
9．企业竞争是否是企业领导人能力的竞争？
10．领导的素质是天生的还是后天养成的？
11．21世纪具有国际竞争力的企业家应该具备哪些要素？
12．为什么人一走，茶就凉？
13．怎样才能发挥好领导作用？
14．联系实际谈谈你的领导艺术。
15．你心目中的领导是什么样的？
16．你认为领导应具备哪些素质，哪些最重要？
17．你是怎样当下属的？有什么经验或教训？
（参考答案：1～17略）
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