人最大的需求是工作

第八章　激励系统

为了完成组织的使命，要给以适当的激励，鼓舞士气，激发人们努力干好工作的热情，使心理上的能量最大限度地释放出来。正如巴纳德所言：组织本质性的要素是人们通过自身的努力所创造出的协作系统，有了这种积极性……整个组织能量的源泉，就是组织内所有人员的努力，人们之所以愿意把自己的努力提供给组织，是因激励之缘故，因此，无论哪种类型的组织，是否给予充分的激励，是该组织得以持续下去的最重要的基础性工作。

小贴士　马蝇效应和倒U形假说

马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

管理启示：有正确的刺激，才会有正确的反应。

倒U形假说：英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林提出：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，就没有做好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为“常胜将军”，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以，有人将“倒U形假说”称为“贝克尔境界”。

管理启示：①激情过热，激情就会把理智烧光。②热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执著。

第一节　人的需要与组织激励

一、需要、动机与激励

（一）需要

需要是指个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，是客观需求的反映。它既包括人体内的生理需要，也包括外部的、社会的需求。例如，人体缺乏营养时，血液中的血糖成分降低，这是一种客观的需求。

人的需要是多种多样的。按照需要的起源，可分为天然性需要和社会性需要；按对象的不同，可把需要分为物质需要和精神需要。为了有效地调动员工的积极性，管理者应了解员工的需要，并对这些需要进行具体的分析，然后有针对性地设置目标，尽力把企业的目标与个人目标有机地结合起来，促使员工把社会需要、企业需要转化为个人需要，有效地调动员工的工作积极性。

图8-1　人类行为的基本模式

了解人的需要是对他们在工作中的行为进行激励和引导的前提。行为科学认为，人的各种行为都是由一定动机引起的，动机又产生于人们本身存在的需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。人都是为达到一定目标而行动的。这种从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而得到需要的满足，在此基础上产生新的需要，引发新的目标行为，便是周而复始、不断循环的人的行为过程。需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，这是人的行为的基础。决定人的行为尚未得到满足的需要是些什么内容？许多早期的管理者强调，人们参与社会活动追求的主要是经济方面的需要，因而金钱是激励个人的主要手段。当代许多心理学家则认为，金钱虽是重要的激励因素，但人们希望满足的不仅仅是经济需要。

小贴士　最大限度地满足员工的需求

杰克小时候，每年都会和奶奶去碾辣面，毛驴很滑头，走得慢，杰克就用树枝打它，一打就跑，结果没等碾完杰克就累得跑不动了，他发现奶奶从来不打毛驴，驴却跑得很快，原来，奶奶在驴嘴前放了青草，毛驴要想吃到草够着向前跑。这样，就在毛驴的头脑中形成了向前跑，有青草的概念，自然而然地，不用赶它自个儿就跑得挺欢。

管理启示：公司管理必须面对的就是要解决如何在实现企业经营目标的前提下，最大限度地满足员工个人的需要，假如公司抛开了员工的工作动机而一味地追求效益，只会招致员工的不满，影响公司的持续发展。

（二）动机

动机是指推动人去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信念等，动机是行为的直接源泉。一般说来，需要和动机有相似的含义。但二者的含义是不同的。需要是人积极性的基础和根源，动机是推动人们活动的直接原因。当人的需要具有某种特定目标时，需要才转化为动机。例如，一个人在沙漠中口渴难忍，有饮水的强烈需要，但周围没有水源，并不能促使他进行目的明确的活动，只有当他发现眼前有一片绿洲时，才会促使他向水源走去。

动机与目的是有区别的。目的是人活动所要达到的结果，动机则是推动人活动去达到目的的心理活动。有时，人的目的相同，但是推动他们达到目的的动机可能很不相同。动机的表现形式是多种多样的。它可以表现为感觉、兴趣、意图、信念、理想等各种形式。在多数情况下，推动人们活动的是几种动机的组合，这种动机组合称为“动机模式”或“动机系统”。

需要、动机和行动三者之间又是有关系的。一般说来，当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态。在遇到能满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就会转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。当人们达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。这时，人又会产生新的需要，这是一个不断循环往复的过程，使人不断地向新的目标前进。因此，可以把这种过程用模型表示出来（见图8-2）。

图8-2　需要、动机与行动关系图

（三）激励

1．激励的概念。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励……它是人类活动的一种内心状态。”^[1]心理学家一般认为，人的—切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称为激励（见图8-3）。

图8-3　激励过程

激励是指能够引起大家努力达到目标、积极工作的那种源泉性，是能够刺激个人需求，对诱导组织内协作和人们行动起着积极作用的那种因素，是组织所给予的要素。它可以调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来。通过设计适当的奖励形式和工作环境，以一定的行为规范，借助信息沟通，来激发引导，保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及成员个人目标的系统活动。需求是个人所拥有的，激励是组织给予的，这是二者的区别所在（见图8-4）。

图8-4　激励因素与系统

员工对激励状态的思维准备，大体上要经历如下三个阶段：①人们究竟具有哪些需求？②人们向企业组织到底追求什么？③组织方面能够给予哪些方面的激励？

经常听到一种说法，就是速度最为重要。现在不是大吃小，而是快吃慢，所以发展越快越好。但这里也隐含着一个陷阱，当一个企业在短期内变得很大的时候，就可能面临着分解的危险，原因在于一个企业实际上究竟能够变得多大，主要不是取决于它们获得多少物质资产和多少资本，而是取决于它们获得多少忠实的、愿意为企业家保驾护航的员工。员工的忠实程度，需要一个漫长的过程进行培养。一个员工只有在“背叛”不如“不背叛”的时候，才不会“背叛”组织。就是说，企业家必须使那些待在现有企业里的员工获得更大的利益，同时也必须注意时常给员工以必要的激励，满足员工的合理需要。

2．激励应考虑的因素。重赏之下，必有勇夫，说的就是激励的效果。美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工的激励进行研究中发现，按时计酬的分配制度仅仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励，员工的能力可以发挥80%～90%的能量，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。奥多·维尔（1885～1950年）在20世纪初，使贝尔得以跻身于大企业之行列，贵在于提出如下观点：多数人对生活的要求是一样的，其最终目标是物质所得，因此鼓励他们的办法唯在经济报酬；企业规模越大越好越强，便越能赚钱。

任何机构的主管人员的根本任务就是促使部属努力工作去实现组织的任务和目标。显然，为了把人们的活动引到所要求的方向，就需要主管人员尽量了解：什么东西导致人们工作，什么东西激励他们工作。“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动机等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”在研究激励问题和制定激励制度时，至少要考虑五个方面的内容：①激励对象的行为是由什么激发并赋予活力的。②行为是怎样被引向一定方向的。③行为是如何控制的。④行为是如何保持和持续的。⑤一旦行为偏离指定方向又是如何归化的。

二、需求理论

（一）马斯洛的需求层次理论

1．基本观点。人有各式各样的需求。美国心理学家马斯洛（A.Maslow）在1943年提出了“需求层次理论”，认为不论人们工作的状况如何，将人的需求分为五个不同的层次，创立了“五层次理论”。马斯洛的需求层次理论有两个基本论点：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

表8-1　马斯洛的需求层次论

马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更为迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。

这些需求可以划分为低层次的需求和高层次的需求两种情形。最低层次的是生理方面的需求，最高层次的是自我实现方面的需求。低层次的需求一旦得以满足，人们就会马上进入较高层次的需求，这就是需求层次理论。需求层次理论是基于实践和观察的结论而提出来的，并非经过科学而准确的测定得出来的，是人们直接感觉所能悟出的。“衣食足而知礼节”的谚语，就反映了这种现象的一个侧面。

2．五层次理论。马斯洛将需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。这五种需求不是并列的，人的行为是由主导需求决定的。

（1）生理需要。这是指把人看成一般的生物，为了维持其自身的生存对必需物的需求。任何动物都有这种需要，但不同的动物，其需要的表现形式是不同的。就人类而言，人们为了能够继续生存，首先必须满足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。马斯洛认为，这是人类最基本的需要。人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。所以，在经济不发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。例如，为解决饥饿而产生的需求，这种需求是最基本的，如果它得不到满足，人们就不会追求第二层次以上的需求。正如马斯洛所说：“如果一个人所有的需要都不能得到满足，这个人就会被生理需要所支配，而其他需要都要退到隐蔽的地位。对于一个处于极端饥饿状态的人来说，除了食物，没有别的兴趣，在这种极端情况下，写诗的愿望，获得一辆汽车的愿望，对美国历史的兴趣，对一双新鞋的需要，则统统被忘记或退到第二位，这个人做梦也会梦见食物，看见的只是食物，渴望的只是食物，充饥成为独一无二的目标……”然而，一旦生理方面的需求得以满足，人们并不会仅仅无止境地追求这种需求，人们的目标就会跳跃到更高的一个层次，即对“安全”的需求。

图8-5　需要的特性

图8-6　需要层次理论

（2）安全需要。这不仅是指生理上和物理上的安全，而且也包括社会生活方面的安全。例如，要求摆脱失业的威胁、考虑将来年老或生病时有些保障等方面的稳定和安全程度。这种需要又可分为两小类：一类是现在的安全需要，另一类是对未来的安全需要。对现在的安全需要，就是要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，如就业安全、生产过程中的劳动安全、社会生活中的人身安全等；对未来的安全需要，就是希望未来生活能有保障。未来总是不确定的，而不确定的因素总是令人担忧的，所以人们都追求未来的安全，如病、老、伤、残后的生活保障等。

（3）感情需要。安全方面的需求一旦得到一定程度上的满足，人们的目标又会转向“爱情”方面的需求，即同家族、友人等周围的人们之间在心理上建立起良好的关系，人们希望和伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，希望得到爱情，人人都希望爱别人，也渴望接受别人的爱，人们都有一种要求归属于一个团体或群体的情感，希望成为其中的一员并得到相互关心和照顾。

马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立进行的。因此，人们常希望在一种被接受或属于的情况下工作。也就是说，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足的。例如，在企业里，一般职工都有自己的小圈子。这个圈子里的人一般意气相投、观点相同、利益一致。一个人有了困难，圈子里的其他成员会在不同程度上以不同方式给予同情、安慰和帮助。社交的需要比生理的需要和安全的需要来得细致，需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而有差异。

（4）尊重需要。“不落后别人，如有可能要高别人一筹”，这是一种心理上的需要，包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；受别人尊重是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认，如领导和同志们的较好的评价与赞扬等。

自尊和受人尊重，这两者是联系在一起的。要得到别人的尊重，首先自己要有被别人尊重的条件。自己要先有自尊心：对工作有足够的自信心；对知识的掌握不愿落他人之后，别人懂得的，自己不能不懂，别人不懂的，自己也要知道，只有这样才有可能受到别人的尊重。自尊心是驱使人们奋发向上的推动力，自尊心人人皆有。领导者要注意研究职工在自尊方面的需要和特点，要设法满足他们的自尊需要，更不能任意伤害他们的自尊心。只有这样，才能激发他们在工作中的主动性和积极性。

马斯洛认为，“自尊”需求是指对自己“具有牢固基础”稳定而较高评价方面的需求。“具有牢固基础”是指这种评价是别人基于自己真实的能力和成果而对自己所产生的尊敬。这种需求包括两种类型：①来自组织内部的有关自己的能力、成绩、自信心、自立、自由、自己的重要性等需求。②来自社会方面的承认、名誉、地位、威望、尊敬等需求，这是外界所产生的因素，具有“外向性”。这种来自外部的尊敬需求，作为一种社会性的存在，对人们来说也是极其重要的。

（5）自我实现需要。一旦上述四个方面的需求都得到满足，人们的需求目标就转向最后一层，即“自我实现”的需求。这是更高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。有人认为，这种需要只存在于那些事业心极强的科学家身上。其实这种看法是很片面的，同自尊的需要一样，自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。

自我实现的需要通常表现在两个方面：①胜任感方面。有这种需要的人力图控制事物或环境，不是等事情被动地发生和发展，而是希望在自己控制下进行。例如，在企业生产中，青年工人开始时在师傅指导下工作，后来掌握了一定技术后，就会萌发独立操作的想法，在此基础上，他们不愿再机械地去重复、去从事、去完成工作，而是利用掌握的知识积极地、主动地去分析、研究工作，去改进和完善工作。②成就感方面。与物理的“充分负荷”原理相似，人们在工作中常为自己设置一些既有一定困难，但经过努力又可以达到的目标。他们进行的工作既不保守，也不是冒险。他们是在认为自己有能力影响事情结果的前提下工作的。对这些人来说，工作的乐趣在于成果或成功。有成就感的人往往需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦远比其他任何报酬都重要。马斯洛指出：为满足自我实现的需要采取的途径是因人而异的。有人希望成为一位理想的母亲，有人可以表现在体育上，还有人表现在绘画或发明创造上，虽然具有创造能力的人将采取发明创造的形式，但它不一定是一种创造性的冲动。自我实现的需求一旦得以实现，人们的需求层次即告结束。

马斯洛认为，上述五种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。这种需要层次逐级上升并不是遵照“全”或“无”的规律，一种需要百分之百地满足后，另一种需要才会出现。事实是社会中大多数人在正常情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足，部分地却得不到满足。需求层次从低级向高一级上升，不是一种突然的、跳跃的现象，而是以缓慢的速度从无到有，逐步发生。

马斯洛还把这五种基本需求分为高、低两级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等；尊重需要、自我实现需要属于高级需要，是从内部使人得到满足，一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。因此，通过满足员工的高级需要来调动生产的积极性，具有更稳定、更持久的力量。

按照需求理论的观点，人们是为了满足某种需求而行动的。通过满足职工的需求，可以激发职工为实现生产经营目标而努力，从而导致生产效率的提高和业务成绩的扩大。在企业管理实践中，只有当每个职工在本职工作中体会到独立成绩的实现及其他心理上的满足，工作动力才会达到最大限度，满足程度越高，情绪越高，效率也越高；反之亦然。只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，领导者才能根据不同属下的不同需要进行有效的激励。

（二）ERG理论

克莱顿·P.阿德佛把马斯洛的需求种类缩减为三个方面，即生存（Existence）、关系（Relatedness）和成长（Growth），认为三种需要可以共存，如果高级需要得不到满足，人便会退而更看重低级需要（见图8-7）。和需求层次理论相比，ERG理论得到更多的验证，虽然仍有专家不同意需要的数目，但人们普遍相信满足需求是激发动机的重要途径。

图8-7　ERG需要模型

（三）成就动机理论

著名心理学家麦克利兰认为，人有三种特别的需要，即成就（Achievement）、合群（Affiliation）和权力（Power）。他着重研究了人的成就动机，发现高成就动机者主要有三个特征：

1．他们喜欢自己设置目标，不愿意被动接受目标。他们敢于为实现目标而承担全部责任。如果成功，他们希望被承认；如果失败，他们愿意受责备。

2．他们一般情况下回避选择极度困难的目标，而偏爱中等难度的目标，以免目标太困难而无法实现，太容易而不能获得满足。

3．他们渴望得到即刻反馈。因为目标对他们的重要性，所以他们希望尽快知道自己干得如何。

对于高成就动机者的管理，可以考虑采取如下措施：

1.提供及时、准确的绩效反馈。

2.鼓励他们参加目标设置，或鼓励他们自我设置目标。

3.创造条件让他们充分施展才华。

4.鼓励他们多做挑战性、责任感强的工作。

5.增加他们的工作自主性。

6.改变领导方式，多关心支持，少批评监督。

表8-2　各种需求理论的比较

三、企业组织的需求

企业组织同样也有需求。当然，企业并非追求所有方面的需求，也不是要满足所有的需求。但是，有必要考虑企业的五种需求究竟应该以怎样的形式表现出来。

诚然，企业是开展经营活动的场所。就是说，它是付出劳动，取得报酬的场所、工作的场所。企业是由一群素质不同、性格多元的人组合而成的经济组织。这群人作为一个整体，在同样的价值观支配下，对外界做出能动反应，也就是企业行为或企业动机。不仅如此，人们创建组织，把相同的成员组织在一起长期劳动，其中自然而然地就会产生人与人之间的关系，产生出把人们集中在一起的公司。企业组织一方面是开展经营活动的场所，同时又是一个“小社会”，就是“车间社会”式的社会。

总之，企业是取得收入的场所，从事工作的场所，产生人们之间相互关系的场所。从这三个方面出发来考虑问题，人们想从企业方面获得什么，这个问题的回答便一目了然了。

1．作为生理方面的需求，收入作为满足生存的手段而被人们所普遍关心；收入的意义绝不限于此，只是人们如果得不到金钱，就不能满足吃的需求。创造舒适的工作现场和痛苦较少的车间环境，也是满足生理方面需求的手段。然而，绝不局限于此，从马斯洛的五个需求层次来看，可以一目了然地看出，安全是人们的需求，它既包括雇佣的确保，也包括来自工作上物理性危险的安全和对生病等方面的保险，诸如此类的各种各样的安全需求也与企业密切相关。

2．爱情方面的需求。在车间这样的小社会，人们相互之间总想保持亲密的关系，总想归属到某个团体中，自然而然地产生这种需求。简单地说，就是人们总想寻求伙伴。

前三个层次的需求，说明人们为什么要去某一企业工作，为什么不想离开那里，这与所说的“要去企业或某一车间工作”的需求是密切相关的。然而，一旦选择了某种特定的工作，人们总想取得成绩，进行协作，拼命地工作，最大限度地发挥出自己的能量，人们就有向企业方面要求满足其自尊和自我实现的需求。

有关自尊的需求，实际上人们向企业要求满足这一需求的情况较为普遍。如果考虑到从业人员绝大部分社会性生活是在企业中进行的，这样的需求也是不无道理的。作为一种内在自尊需求，有关自身的工作，人们总想干出成绩，以此来保持自己的自信心，也想自由地、不受干扰地干好自己的工作，而且还想掌握更多的情报。因而，有成效地、有自信心地工作，能够自由地从事工作，能够掌握大量情报的工作等，都是人们的追求。

来自外界的自尊需求也许是更大的需求，在车间这样的小社会中，所产生的社会性的承认和尊敬、名誉、评价等，人们总是具有诸如此类的需求，而在企业组织中，人们仅仅拘泥于地位。人事评价之所以是最重要的神经中枢，是因为它与来自外界的外发性自尊需求直接相关。大部分人对金钱的报酬极为敏感，无论其他什么，都没有人对作为满足生理需求和安全手段的金钱更为敏感，当它被视为类似车间这样的小社会中“社会性承认”的尺度的时候，金钱的多少与评价高低直接相关，同实现自尊的需求相关联。因此，人们对金钱极为敏感。

企业中的自我实现需求，就是希望所从事的工作有意义。“确认自己能够干什么，其界限是相当广泛的，而且作为表现自己的方面”，这种现象即便在工作现场，也比较常见。工人“之所以选择工种”，是为了满足自身自我实现的需求，这是最好的例子。

由此看来，人们向企业谋求各种各样的需求，金钱、伙伴、名誉、权力、地位、情报、工作的有意义等，均是人们所要追求的。

企业动机是企业需要的反映，它可以分为如下四个层次：

1．生存需要。这是维持企业生命力最基本的需要，主要表现在企业简单再生产的得以维持。

2．安全与保障需要。当企业生存需要得到相对满足以后，安全感和经济保障是企业最为关注的。表现在：企业将逐步偿还债务，取得银行信用，对财产进行保险和储备一定资金，防备一旦在遭受经济失败后，简单再生产仍能正常进行。

3．发展需要。当企业安全与保障需要得到满足后，企业将会把部分利润投入生产领域，去追求更高的利润，去占领和控制更大的市场，从而促进企业不断发展。这种发展需要又可分为三级：低一级是占领和控制本地区的市场；中一级是占领和控制国内市场；高一级是占据部分国际市场。

4．社会赞誉需要。当企业发展需要相对满足后，企业经营者期望获得社会的赞誉，这是企业需要的最高层次。它与发展需要相对应，也有三级：地区赞誉、国内赞誉和国际赞誉。它主要表现在：办理慈善机构、扶植教育事业、无偿投资等。

四、组织所能给予的激励

从进行经营的立场出发，作为组织，究竟为了满足人们的需求能够给予哪些激励？对这一问题的讨论是极为必要的。组织所能给予的激励，可从五个方面来考察。

（一）物质激励

物质激励，金钱形式的报酬是最为典型的例子，就是以满足人们物质上的需求为中心的激励。可以说，是按照“分别给予人们以物质和金钱上的需求”而产生的激励，其结果之所以能够满足，是因为满足了生理上和安全上的需求这两个中心环节。这种需求如果在某种程度上得到满足，就会驱动人们协作能量的发挥，这种意义是极为常见的。

（二）评价激励

评价激励是指人们在企业中的行动表现，组织以若干种评价形式所给予的激励。由于给予评价，人们自身自尊需求的满足与否，都由评价的结果来决定，也由本人所得到的社会性程度的承认状况决定。评价的对象可以是工作方面的成果，也可以是对与工作没有直接关系的组织内部贡献大小的评价，能够给予评价的并非仅仅是上司，也包括来自同事相互间的评价。评价的方法大多数情况下是同若干个标准比较而进行的，这种标准可以是自身设定的，也可以是从外界借鉴过来的，或者是搬用同行业从事类似工作人们的成果，以其作为标准，此时的评价是一种相对评价。

上司所能给予的评价，常常被视为物质性的基础而加以使用。即使没有物质上的分配，评价假若能清晰而迅速地向外传递，常常发展成为满足人们需求的基础，它是一种最有效的激励。

评价方面的激励，是人们满足自身需求的一条途径。这同艺术家把自身创作火花的迸出作为自我实现的艺术表现有所不同。在企业中，人们总是从外界寻求与工作相关联的自我实现。因此，设置若干个衡量实现程度的尺度是极为必要的。自然，艺术家尚且连自我实现需求满足的感受都要从社会的评价中得出，自身也有必要对自己能够干出什么、干到什么程度的结果加以确认，其职能是实现评价方面的激励。

（三）人际关系激励

在人际关系激励中有两种类型：①来自接近车间的人们对自身充分承认所产生的魅力的激励，尤其是作为组织的领袖，其自身的个性、人格，在人们中间产生的吸引人们的魅力，都会提高人们的向心力和凝聚力，从而向组织努力奉献和投入。“为了某个人”，“极力向某人靠近”，这是一种极能激发部下工作热情的激励。其源泉常常被称为领导的统率力和牵引力。②同伴或同事心情的好坏程度，也是来自集团方面的激励，以什么样的思维方式将人们集中起来？在车间内部人们之间建立起怎样的关系？所有这些都是人际方面的激励。这两种类型的激励，可以说都是最基本的推动人们相互之间爱情需求的方面。

小贴士

狐狸请鹤来吃饭，然而它并没有真心实意地准备什么饭菜来款待客人，仅仅用豆子做了一点汤，并把汤倒在一个很平的石盘子中。鹤每喝一口汤，汤便从它的长嘴中流出来，无法吃到肚子里。鹤感到狐狸是在捉弄自己，十分生气。后来，鹤为回报狐狸，也请狐狸吃晚饭，它把食物装进一只长颈小口的瓶子里，它自如把头伸进去，从容地吃着瓶里的饭菜，而狐狸却因为瓶口太窄而一点都尝不到。

管理启示：要激发员工的潜力，必须使员工受到尊重，使其感觉作为人的价值，从而产生一种自我激励的动力。同时，若要他人尊重自己，自己首先必须尊重他人，员工喜欢尊重自己的老板。

（四）观念激励

观念上激励可以理解为是一种实现理想和价值观需求的源泉性激励。人们与组织之间能够在思想上产生共鸣，它使人们努力地向组织投入，这种源泉就是经营观念。

观念能够打动和激发人们的工作热情，它左右着人们的行为。正确的观念是组织中的人们能够认识到的，并诱导职工“从事有意义的工作”，人们总想“知道自己存在的价值”。对组织来说，这种使命感和价值观是极其重要的，要经常强调并加以重视，古今中外都是很重要的问题。松下幸之助对经营观念的重要性也作了解释，他认为要向组织经常灌输使命感和价值观，要使组织超越单纯由人构成的集团这种观念和束缚，强调价值的共有性，“卓越的公司”一般都具有相同的激励观念。

（五）自我实现激励

自我实现激励是指完成本职工作及额外地向组织做出贡献，组织使自己的需求得以满足的状况，也就是从类似这样的角度所给予的激励。此外，根据工作种类划分的方法与所赋予的权限自由，创造使工作有乐趣的环境，这类激励也是可能有的。就是说，工作是一种有乐趣的、能满足需要的职能性激励。

这五种激励与前面所述的个人五种需求之间的联系，主要归结为：①物质方面的激励——生理上的需求、安全需求。②评价方面的激励——自尊需求、自我实现需求。③人际之间的激励——爱情需求。④观念上的激励——自尊需求、自我实现需求。⑤自我实现方面的激励——自我实现需求。

小贴士　附加动机＝卫生理论

赫茨伯格主张把组织所能给予的激励分为两种类型：

1．即使能够满足，也不是较高水平的需求，不会使员工产生强烈的积极性。然而，如果不予以满足，就会产生强烈的不满这样一种激励。公司的方针和管理模式、监督者与同事之间的关系、工资与物质性的作业条件等方面均属此例。这一方面的激励可称为卫生因素或保健因素，卫生因素如果得不到改善，人们的需求不会向更高一个层次发展。

2．由于这种给予，会使人们的需求层次和积极性不断提高。任务的内容、任务的完成、完成后所给予的评价、委以重任、责任心等方面皆属此类。这些被称为附加动机要素或激励因素。为了提高人们的需求层次，必须给予附加动机要素。这种理论，表明在人们需求的质量方面存在着巨大的差别，在目前的公司中，由于人们低层次的需求有充分的激励，赫茨伯格主张主要应当解决没有得到满足的需求。

诸如此类的激励都是更为具体的激励手段，激励的形式是各种各样的。显然，单纯地确定金钱报酬并不是激励的全部内容。例如，组织中的权限和职能体系，决定着人们的工作、地位和同盟者（或协作伙伴），也决定经营观念、组织的色彩和组织的价值观。当然，狭义激励系统是指对工作成果的评价与组织方面所给予的补偿计划。它是以物质的或评价性的激励为中心来确定的。组织的员工录用方法在相当程度上决定把什么样的人集中在一起，因而也就决定人际间的激励。

第二节　激励理论与激励方式

小贴士　“保龄球”效应

两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

这个故事当然是杜撰的，它告诉我们，赞赏和批评其收效有多么大的差异。我们都不止一次听到过这样一个笑话。一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋地告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有砂子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”你看，人的本性显露出来啦。对于赞赏，她是那么爽快地接受了下来；对于指责，她就千方百计地推托。也许您会说这位主妇特别地喜好居功而又善于诿过于人，没有普遍意义。但您只要真诚地问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏？其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。

一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下。但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？

您的下属也有着如此强烈的渴望，因为他们也好久没得到赞赏了。面对这样的“渴望”，您该怎样做呢？戴尔·卡耐基的《人性的弱点》中有这样一段话：美国钢铁大王安祖·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯做法。一般人怎么做呢？正好相反。如果他不喜欢什么事，他就一心挑错；如果他喜欢，他就是什么也不说。他的员工会说：“一次我做错了，马上就能听到指责的声音，第二次我做对了，绝对听不到夸奖。”史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，而是在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”

史考伯的信条同安祖·卡耐基如出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励（主要指制裁）之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。我们常常听到这样的议论：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。有人也许会说，这没有什么好讲的，无非就是说好话、恭维人。不是的，赞赏和恭维有本质的区别，一个是真诚的，一个是不真诚的；一个出自内心，一个出自牙缝；一个令人激赏，一个让人肉麻。所以说，赞赏是掺不得假的。

说到这里，又想起一个笑话，说的是一个老酒鬼，喝了大半辈子酒，唯一的遗憾就是没喝过不掺水的酒。一天，见到一个酒坊，门前挂一横匾，上面写着：百年老店，绝不掺水。酒鬼急忙进店，买了一大碗。略一品尝，便皱起眉头。伙计一见，赶紧赔笑脸，伸手抓碗说：“客官甭介意，我这就给您再掺上一点。”酒鬼大怒：“还掺什么劲？不掺就已经快没有酒味了。”伙计笑道：“客官您误会了，咱是老字号，酒里绝不掺水，只往水里掺酒……”酒里掺水本来就糊弄不了人，水里掺酒就更不会有人买你的账。学会赞赏，就是要给你的下属喝真正的纯酒，不然，只需略一品尝，就会让人皱起眉头来的。

要想学会真诚地赞赏，首先就要学会从下属身上发现闪光点，特别是在面对某种失败的情况下，更要善于找到积极的因素来进行鼓励。用好赞赏的技巧，关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只。要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。

一、几种主要激励理论

（一）期望理论

1．基本思想。美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望理论，全面诠释了诱因对行为的拉动过程。该理论认为：只有当人们在预期他们的行动会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。动机强度取决于效价（Valence）、期望值（Expectancy）和工具性（Instrumentality）三者的乘积，即绩效=效价×期望值×工具性（见表8-3）。该公式表明，假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈，焕发的内部力量就越大。

表8-3　动机强度的影响因素

为了使绩效达到最佳值，弗鲁姆提出了人的期望模式，见图8-8。

图8-8　弗鲁姆激励模式

研究表明，未满足需要对人的激励作用大小，取决于某一行动的效价和期望值。效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度，某一客观对象如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢，不愿意获取，效价就低，对人的行为的拉动力就小；期望值是指某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性；工具性是指个体对某一水平的绩效将使自己获得某一报酬或诱因的相信程度。如果个体相信绩效优异一定会得到自己想要的诱因，工具性就高（见图8-9）。

图8-9　期望理论示意图

2．三对关系与人们的态度。根据这一理论的研究，人们对待工作的态度取决于以下三种关系的判断：

（1）努力与绩效的关系。人们总是希望通过努力去达到预想的结果。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？类似这样的问题时常会产生，如果他认为通过努力能够实现目标或认为达到目标的期望概率很高，就会有信心，有决心，就会激发出强大的力量。相反，如果他认为目标高不可攀，可望而不可即，或者目标太低，唾手可得，就不会鼓起干劲，失去内部动力。可见，努力与绩效的关系取决于个人对目标期望的概率。

（2）绩效与奖励的关系。人们总是期望在达到预期的成绩后能得到适当的合理的奖励。包括奖金、提级、表扬，以及看到自己工作的成效得到同事的信任，提高个人威望等，如果只单方面要求员工做贡献，而没有行之有效的物质或精神奖励进行强化，时间一长，人们被激发起来的内部力量会逐渐消退。

（3）奖励与个人目标的关系。人们总是希望奖励能够满足个人的需要，如生理需要、尊重需要、自我实现需要等。由于各人在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等存在着差别，反映在需要上也有明显的个别差异。因此，对同一种奖励，不同的人所体验到的效价是不同的，它所具有的吸引力也不同。为了提高奖励的效价，使它对员工具有强大的吸引力，弗鲁姆认为要根据人们的需要，采取多种形式的奖励，才能最大限度地挖掘人们的潜力，提高生产效率。

期望理论的基础是自我利益。它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

期望理论完整地描述了员工动机的详细过程，因而可应用于组织管理。①管理者应认清员工最偏爱的诱因，并以此确立报酬结构。②管理者应努力开发员工的才能，并采取科学的领导方式提高员工的绩效水平。③管理者应公正公平，使那些贡献大的员工得到相应的回报。

小贴士　期望理论

说明给予人们工作方面的刺激和诱导的理论，就是期望理论。基本思想是：一旦给予工作上以新的刺激，就会促使人们更加努力地工作，组织期望能够取得一定的成绩或价值，此时，要考虑人们对工作上投入的心理方面的能量。有关它的构成说明如下：人们如果能够勤奋工作，就必然能完成工作，据此可以得到各种各样的激励，各个不同方面的激励，对个人来说，都有一定的价值。在期望理论中，投入的努力越大，得到的刺激也越大。所得到的激励价值是根据努力的大小来确定的，要考虑以概率的加权平均值来调整和修匀。

（二）双因素理论

1．双因素理论的基本内容。双因素理论是美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）提出的。20世纪50年代末期，他在一些工厂向一批会计师、工程师进行调查研究，提出了许多问题，如“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等，调查发现使员工感到不满意的因素与使员工满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境引起的，后者通常是由工作本身产生的。

调查发现，造成员工非常不满意的原因，主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等因素处理不当。这些因素改善了，只能够消除员工的不满，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性，促进生产率的增长，他把这类因素称为“保健因素”（Hygiene Factor），即只能防止疾病，而不能医治疾病。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如工资、工作条件、政策、福利等。使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，成绩能够得到社会的承认，工作本身具有挑战性，负有重大的责任，在职业上能得到发展和成长等。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，最终会提高劳动生产率。如果处理不好，也能引起员工不满，但影响不是很大。他把这类因素称为“激励因素”（Motivation Factor），激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素，如成长、责任、挑战性的工作等。他认为传统的满意—不满意的观点（即满意的对立面是不满意）是不正确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。因此，赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的生产积极性，才能提高生产效率。

2．对双因素理论的评价。双因素理论提出以后，受到许多非议。有人认为，人是非常复杂的，当他对工作感到满意时并不等于生产率提高，而不满意时也不等于生产率低，人因为种种原因可以在不满意的条件下达到高效的生产率，而赫茨伯格在调查时仅仅以满意—不满意作为指标，又没有进一步证实满意感与生产率的关系，因而对“双因素理论”的可信度提出怀疑，还有其他一些质疑。但是，20世纪60年代中期以来，该理论还是受到越来越多人的关注。根据美国1973～1974年全国民意研究中心的调查，50%以上的男员工认为工作的首要条件是能提供成就感，把有意义的工作列在首位，比把缩短工作时间列为首位的人要多出7倍以上。

3．双因素理论的应用。把双因素理论应用于实践中，包括如下几个方面：

（1）工作丰富化。这是根据双因素理论提出的一种新的劳动组织形式。要让员工有机会参与计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，使员工对工作本身产生兴趣，获得责任感和成就感，其效果还未得到肯定。

（2）工作扩大化。随着科学技术的发展，生产向专业化和精细化方向发展，生产线和流水线的大量使用，员工变成了机器，终日从事单调和重复的工作，员工的积极性受到挫伤。工作扩大化要求员工增加工作的种类，同时承担几项工作或者做周期更长的工作，以增加对工作的兴趣。经过在美国商业机器公司下设工厂的实验，证明能够激发员工的情绪，提高工作积极性，降低生产成本。

（3）弹性工时。这种制度规定员工除一部分时间须按规定时间上班外，其余时间在一定范围内可自行安排，其目的是为了便利员工，提高他们工作的情绪。实行这种制度的公司反映生产率提高，差错减少，缺勤和迟到显著降低，员工也因为能自由支配作息时间而感到满意。

（三）公平理论

1．公平理论基本思想。该理论是美国心理学家亚当斯（J.Adams）于1967年提出的，又称社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，认为报酬的公平与否比报酬的种类与数量更能激发员工的工作动机与行为。员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值（实际收入），而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。每个人会不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的劳动和所得的报酬进行个人历史比较：如果发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅，努力工作；如果发现自己的收支比例与他人不相等，或现在的收支比例与过去不相等时，就会产生不公平感，就会有满腔的怨气。报酬不仅是拉动员工行为的诱因，而且也是满足个体需要的物质基础。所以，公平、合理的报酬结构对于激发员工的工作热情非常重要。

当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性。当员工产生不公平感时，就会采取如下五种措施中的一个或几个：①通过自我解释，达到自我安慰。例如，通过曲解自己的收支或别人的收支，主观上造成一种公平的假象，消除不公平感。②采取一定的行为，努力改变别人的收支状况。③采取一定的行为，努力改变自己的收支状况。例如，通过消极怠工、减少支出的手段或要求增加收入的手段等。④选择另一种比较，获得主观上的公平感，如换一个人进行比较。⑤发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。

2．报酬的类型。报酬可分为经济报酬和非经济报酬两类。①经济报酬。这是指员工获得的各种工资、奖金和福利等。工资的主要形式有基本工资、绩效工资（如计件工资、销售佣金等）和技能工资。在企业管理实践中，基本工资常常与职位、学历、资历、责任、工作条件等因素密切相关，绩效工资是将工资水平与绩效水平挂钩，技能工资是根据员工所掌握技能的种类多少和水平高低来确定。奖金是指对超额劳动的补偿，用于奖励某些员工的特殊贡献。组织整体的奖励计划，国际上比较流行的有分红计划、员工持股和利益分享计划等形式。分红计划是指把利润根据一定的比例分配给员工，员工持股计划是提供给员工一定比例的公司股票，利益分享计划是指根据某一比例与员工共享绩效改进（如成本降低、库存降低、效率提高等）所得。福利种类很多，如人身保险、退休金、带薪休假等。②非经济报酬。包括工作内容和工作环境两个方面。前者如工作有兴趣、有挑战性等；后者如单独办公室、专用停车场等。

图8-10　报酬金字塔

3．判断与态度。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。横向比较是指将自己与别人相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应，可以下列公式来加以说明：

式中：QP为自己对所获报酬的感觉；Qx为自己对别人所获报酬的感觉；Ip为自己对所投入量的感觉；Ix为自己对别人所投入量的感觉。

则：此人觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。这里需要说明的问题是：

（1）投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。

（2）别人包括本组织中的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。

如果则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少，属于特权者。在这种情况下，一般来讲，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量，工作更努力。也有可能给所得报酬的价值打折扣，或者鼓励他人要求增加报酬，或者改变参照对象。但过一段时间他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复到原先的水平。

除了自己与别人的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。如以Qpp为自己目前所获报酬，Qpl为自己过去所获报酬，Ipp为自己目前的投入量，Ipl为自己过去的投入量，则比较的结果也有三种：

心理学的研究表明，不公平感的产生绝大多数都是由于经过比较，认为自己的报酬过低而产生的，但在少数情况下也发现，如果一个人经过比较，认为自己的报酬过高也会产生不公平感，但这种不公平感不像报酬过低时那样普遍。

表8-4　投入与报酬的种类

尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运用中很难把握。个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。因此，管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。当然，对于有些具有特殊才能的人，或对完成某些复杂工作的人，应更多地考虑到其心理的平衡。

（四）强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳（B．F．Skinner）首先提出的。该理论认为，人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此，管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

1．强化类型。根据强化的性质和目的，强化可以分为两种类型。

（1）正强化。这是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化能达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的。例如，对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一段固定的时间都给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要么不断加强这种正强化，要么不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，即管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每一次强化都能起到较好的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

（2）负强化。这是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。例如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为较少或不再重复出现。同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。实施负强化与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现。

2．强化程序。包括连续强化和间断强化两类。连续强化是指每次行为都被强化；间断强化是指有些行为被强化，有些行为没有被强化，又叫部分强化。

表8-5　强化程序的比较

3．行为塑造。根据强化的原理、类型和程序可以控制与改变人的行为，即行为塑造。例如，如果想使一位员工继续表现某一好的行为，就用正强化或负强化；如果想使某位员工不再出现某一坏行为，就用惩罚。行为塑造原理与技术在组织管理中的应用被称为组织行为模式。

运用组织行为模式改变员工行为时，首先应找出并确定所要影响的行为，如迟到、协作、冲突等，然后通过观察、调查等方法搞清该行为当前的现状，根据是想增加还是减少该行为的意愿，采用各种强化手段，最后评估干预对策是否达到目的。如果实现了预期目标，表明干预措施很成功；否则，改变强化方法再进行干预。

（五）麦克利兰需要理论

该理论，包括三个内容：

1．成就需要。即不断追求成功、追求与众不同的愿望。

2．权力需要。即影响和控制他人行为、控制事物发展进程的愿望。

3．关系需要。即维持稳定、和谐的人际关系的需要。

二、激励方式

不论是个体还是群体，都有其行为规律，个体和群体都遵循其行为规律而行动。在企业管理中，就是要研究如何使个体和群体的自发行为变成组织的行为。管理中常常使用组织的规章制度和规范去约束个体和群体的行为。这种约束带有很明显的强制性，强迫人们去遵守规章制度和规范。人们的行为并非出自本身的意愿，轻则人们消极、被动接受组织规范，效率低下；重则人们产生对抗。所以，单纯用组织的规章制度和规范去约束个体和群体的行为是不够的，必须把它与激励方式结合起来，只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，组织才能求得长期的生存和发展。

小贴士

法国作家拉封丹写过这样一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来了一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

管理启示：温暖胜于严寒。老板在管理中要学会运用南风法则，尊重、关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。一个有人情味的老板，一定是受员工欢迎的人。

（一）激励的基本方法

只有满足人的需要才能激发人们的动机，调动人的积极性。满足人们需要的基本方法有两种，即直接满足和间接满足。

1．直接满足，又称职务内满足或岗位上满足。这是指工作本身和工作中与其他人的正常关系使他得到满足。一般来说，直接满足的内容有：①工作本身有利于自我成长，专业对口，满足兴趣，符合志愿，适应特长等。②工作本身能获得社会认可，评价较高。③工作具有挑战性，能获得成就感。④工作中同事之间和谐、友爱、安全、团结，对劳动者有内吸力。

2．间接满足，又称职务外满足或岗位外满足。这是指工作以外，即工作过程以后获得的满足，把工作当成以后得到满足的手段。间接满足的内容基本有两种：①工资。工作一定时期后，人们从工作和工资本身并未获得实际需要的满足。而是用所得工资去购买食物、衣服、用品等后，才满足了多方面的实际需要。工资是间接满足的一种重要形式。②津贴、奖励、福利费、医疗费、养老金、休假等，也是间接满足的重要形式。间接满足是满足人们需要的重要方面，是人们工作动力的基本来源，它能保持人们的积极性，增加同心力，增强归属感，必须予以足够的重视。间接满足也有一定的局限性，主要是工作与满足需要之间缺乏直接联系，因而可能出现对工作满不在乎，只要有物质利益就行的态度。所以，间接满足除尽量与工作、成果相联系外，还必须同思想政治工作结合起来，才能充分发挥激励的作用。

（二）常见的激励方式

总的来说，激励有两种方式：正激励和负激励。对工作业绩突出的个人实行奖励，在更大程度上调动其积极性，完成更艰巨的任务，属于正激励；对由于个人原因而使工作失误且造成一定损失的人实行惩罚，迫使其吸取经验教训，做好工作，完成任务，属于负激励。在管理实践中，按照公平、公正、公开、合理的原则，正确运用这两种激励方式，可以较好地调动人的积极性，激发人的工作热情，充分挖掘人的潜力，把工作做得更好。

1．目标激励。通过给予人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。任何企业都有自己的经营目标，每一个人也都在需要的驱使下产生个人目标，只要把企业经营目标与个人目标结合起来，在目标实现中满足个人需要；通过企业经营目标与个人目标的结合，体现个人在企业中的地位和作用，使个人的价值充分体现出来；目标代表自己从未达到过的状态，目标的实现反映自身的升华，这些都能使个人产生巨大的激励。

2．参与激励。这是指让职工参与企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。让职工经常参与企业重大问题的决策和管理，多提出合理化建议，并对企业的各项活动进行监督，职工就会亲身感受到自己是企业的主人，将个人和企业的前途、命运联系起来，这样就会激励职工全身心地投入到企业的事业中来。

3．领导者激励。这主要是指领导者的品行给职工带来的激励效果。企业领导者是企业众目之心，是职工的表率，是职工行为的指示器。如果领导者清正廉洁，对物质的诱惑不动心；吃苦在前、享乐在后；严于律己，要职工做的，自己先做；有困难，自己先上；虚怀若谷，谦虚、民主，不计前嫌，这样的领导者本身就能鼓舞群众的士气。如果领导者再具有较强的能力，能使企业获得较高的效益，有助于人们价值的实现，则更能产生巨大激励。

4．关心激励。这是指企业领导者通过对职工的关心而产生的对职工的激励。企业中的职工，以企业为其生存的主要空间，把企业当做自己的归属。如果企业领导人时时关心群体疾苦，了解职工的具体困难，并帮助其解决，就会使职工产生很强的归属感，都能对职工产生激励。现在很多企业给职工赠送生日礼品，举行生日派对，都是用关心来激励职工的方式。

5．公平激励。这是指在企业的各种待遇上，对每一职工公平对待所产生的激励作用。只要职工等量劳动成果给予等量待遇，多劳多得，少劳少得，就会使企业形成一个公平合理的环境，职工要获得更多的待遇（包括工资、奖金、福利、职位、工作环境等），不能通过人情、后门等不正当的手段，只有扎扎实实的劳动。因此，可以利用职工追求高待遇的心理，激励职工更有效地工作。

6．认同激励。这是指领导者认同职工的成绩而产生的对职工的激励。虽然有一些人愿做无名英雄，但那毕竟是少数，而绝大多数人都不愿意默默无闻。当他取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导者的承认。这种激励既不必花费，效果又好，就是需要领导者及时发现职工的成绩，并及时表示认同，不及时的认同产生不了激励。

7．奖励激励。这是指以奖励作为诱因，使人们采取合理行动的激励作用。奖励激励通常是从正面进行引导，规定人们的行为符合某一规范就可获得一定的奖励。人们对奖励的追求，促使他的行动符合一定的行为规范。奖励激励手段包括物质的和精神的两方面。物质激励就是以物质利益（包括工资、奖金、晋级、各种实物等）为诱因对人们产生的激励。精神激励是以精神鼓励为诱因对人们产生的激励，它包括评选劳模、先进工作者等各种荣誉称号。人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造佳绩。

8．惩罚激励。这是指利用惩罚这一手段，诱导人们采取合理化行为的一种激励。在惩罚激励中，要制定一系列的职工行为规范。逾越了行为规范，根据不同的逾越程度，确定惩罚的不同标准。惩罚手段包括物质手段，如罚款、赔偿等；精神手段，如批评、降职、降级、各级党政处分以及刑事惩罚等。人们避免惩罚的需求和愿望促使其行为符合特定的规范。通过对犯规人员的处罚，激励未犯规的人们自觉、积极地去遵守规范。

在实际工作中，激励的方式多种多样，每一种方式既适应于个体，又适应于群体，关键在于企业管理人员灵活运用，恰当地用好每一种方法，有效激励职工的行为。

第三节　激励系统的功能与设计

一、激励系统的功能

（一）激励系统

激励系统是指对工作的成果做出评价，并对其支付补偿的计划体系，向从业者主要提供物质上的或评价方面的激励。职务上的提升和工资计划以及与资金和业绩相适应的金钱上的补偿制度，均属于激励系统的例子。

（二）激励系统的功能

在这种激励系统中，人们行为的样变、产生的影响，一般地，有五个方面：①整体性目标行为的选择。②自身在工作上努力的投入。③同其他人之间的协作。④学习。⑤情报传递。

整体性目标行为的选择是指个人对自己所承担的工作进行适合于组织整体目标实现的有效选择。例如，若激励系统偏重于短期内的业绩，最终将会导致人们行为的短期化，或者会强化扣分主义的人事考核模式，使人们的行动趋于保守化，最终出现组织所不希望的现象。

激励系统的设计对个人努力奋斗的目标会产生巨大的影响。换句话说，就是创造心理上的能量协作关系，对激励系统会产生很大的效果。一般情况下，个人的业绩是与个人所得到的激励紧密相关的，激励越大，促使个人努力的投入也会加大。但是同时，人们最终不得不考虑同其他人之间协作，这对人们相互间的协作关系会产生巨大的影响。为此，如若把具有重要的协作关系的人们看成一个整体激励对象，就会产生给予整个集团激励的方法。这种做法也会在增大个人努力同激励间的关系方面产生矛盾。

激励系统的另一个效果是，它控制着人们的学习活动。学习是最基本的，也是个人首先必须具备的要素，一旦采取同其他人共同分享其成果的行动，作为组织的学习，就会开始产生超越个人水平的效果。作为学习的结果，由于最终会提高工作的技巧，自然也能提高工作效率。这些成果究竟如何在个人和组织之间进行分配呢？假如这些成果全部归组织所有（即使成功地使成本降低，因其带来的收益与自身的利益并不相关的激励系统），长此以往，就会渐渐地使人们对学习活动丧失兴趣，也会对工作不求甚解，只在本职工作范围内做最一般的努力，这样就会对企业产生不利的影响。

不仅学习，而且情报传递活动的能量在多大程度上能够得以释放和发挥，也是由激励系统所支配，企业是在时时变化着的环境中开展其经营活动的，及时地适应这种变化，是由在现场直接操作的人们必须关注的。人们所接受的情报，只被一个人单纯地占有并无多大意义，但是传递给组织内的其他部门和职员，就会产生重大的意义。例如，营业人员一旦掌握有关新产品方面顾客的需求情报，如果不是将其及时传递给产品开发的职能部门就会失去其价值。这种效果，可以表述为激励系统创造情报协作关系，究竟能够产生多大程度上的贡献，这也是激励系统的另一个效果。

从激励系统的产生看，这几种效果是相互矛盾的，有必要在众多的效果之间进行协调平衡。如果以其中一个效果为中心来考察激励系统，对其他效果来说，大多情况下都是负的，为了刺激个人的努力，一旦建立起以个人业绩为中心的激励系统，必然会与为推进协作而建立的集团中心激励系统之间产生矛盾。但是为了刺激个人的努力，有必要建立本期业绩占绝大比重的奖金或红利制度，其结果也有可能使个人承担巨大的风险。创造业绩的环境要素如果没有恶化，其结果对个人反过来会产生“尽管进行了努力，但是因为环境的变化，却导致了结果恶化”的现象。为此，个人要进行危险更小的“行动的选择”，如果从组织的角度看，也许最终会选择过于保守的行动。

二、难以看得见的激励系统

物质或评价激励，企业组织之所以能够提供，无论从哪一方面看，都不只是指具体的补偿制度和人事制度，也有各种各样的不易看见的激励系统在发挥着功能。车间内部物理性的环境方面，与物质上的激励系统密切相关。例如，事务所设在市中心，或者车间建在北京，但给予人们工作的激励却在广东的制造冷气设备的工厂，与工人的劳动需求紧密相连，在美国享受单间办公也成为一种激励。

业绩的测定，只能测量人们所能熟悉的方面，并与评价激励系统相联系，基于能够测定的业绩，工资与提升即便不受影响，也会产生激励效果，这就是业绩测定对人们所产生的影响。它一般用得分卡片，这种得分的比较目标，是为了刺激人们的竞争心理。就是说，业绩测定会形成内部竞争的环境，会带动人们相互之间自我批评功能的发挥。

三、激励系统设计的媒介变量

激励系统是由组织所给予物质上的激励或评价方面的激励构成的。它可以是金钱、权力、名誉、工作、自由等，是指把人们向企业追求的东西在组织内部人与人之间进行分配的计划。在激励系统的设计实践中，必须考虑如下两点：①在激励系统所含的变量中，到底以哪一种分配为中心？②除中心变量以外的变量分配，同其他变量之间究竟如何平衡？

例如，人事工资的核定方式，很明显是一种以金钱分配为中心的计划。但是，工资的高低实际上最终也是受名誉分配状况所影响，在这种难以考虑的因素基础之上，也有工资的核定方法，如何才能维系二者之间的平衡呢？

决定这种分配的基础，基本上是对组织所做贡献的大小。就是说，要谋求人们的贡献和激励之间的平衡，这就是最理想的激励系统模式。

这种贡献应当从哪方面来测定呢？这是激励系统设计的第二个问题。贡献仅是以对企业经济性成果做出直接贡献的业绩为中心而进行测定的。但是，人们向组织所做出的贡献如果不从这种直接的业绩来测定，是相当困难的，业绩以外的贡献主要是指两种情况：①业绩是以普通的经济性贡献流量为基准进行测定的（如某一期间的销售额、利润额等），必须测定积累方面的贡献。例如，对经济储备的贡献，对企业的信用和保持企业形象的贡献等，都是对企业的贡献。②对车间小社会范围内社会性协调所做的贡献。从事经济活动的企业同时又是一个社会集团，作为社会集团的协调，从若干个角度出发，还有其不足。作为一个经济活动的机体，必然会影响它的效率。因此，很难仅作为对经济组织的业绩进行测定，对这种贡献进行评价是极其必要的。

然而，作为业绩评价，明显存在的典型状态就是“短期业绩还是长期业绩”问题，还包括“是个人业绩还是集团业绩”的问题。在形式上，业绩评定的基础应当是短期的还是长期化的，应当以个人为中心还是以集团为中心，这些都属“业绩测评上的问题”，其实质是如何测定对积累的贡献和对社会集团的贡献大小问题。短期和长期的问题与对积累的贡献密切相关，个人的还是集团的问题同对车间小社会协调的贡献紧密相关。它们之间的关系，如图8-11所示。

如果要测定以个人为中心的业绩，对个人来说，仍然可以清楚地看到激励和贡献相适应时能产生的好处。但是对“集团方面的贡献”总体要素，分解到每个人身上进行测定是非常困难的。许多激励系统的基础是激励的确定，这在实际工作中正向多样化方向发展，在此基础上，还要向自我控制化方向努力。例如，“测定小集团短期化的业绩，并同其对积累的贡献相比较，这是激励系统最核心的问题”，常常是可以基于对其贡献的评价而采取相应的对策。

图8-11　激励的分配

作为测定小集团业绩的例子，以科室为单位的利益计算即属此类。在大型公司中，事业部是较大的业绩测定单位，也可将其细分化之后进行利益计算。然而，分至个人的份额也不会因此而降低。要能够连续地激励，如新顾客、新市场的开拓量，同作为其代理变量的顾客数、销售额等相互间应保持的比例，类似这样直接的综合评价就是利益评价。

四、激励的经济性

组织之所以给予激励，是基于若干个理由。这种激励给予绝不是无限制的。因而，激励给予就必须考虑其经济性，即必须考虑激励同效率之间的均衡，这就是激励的经济性。要寻求组织一方所追求的激励的经济性同个人一方需求的满足程度之间的连结点，这是进行激励系统设计的根本问题。

最容易理解的是金钱激励的经济性。企业作为经济组织，为了能够长远生存下去，不能将创造出的利润全部以金钱激励的方式分配给职员。作为金钱激励分配的源泉，它并不只是利润，但超越这一源泉单纯地强调分配也是不现实的。权限与名誉等形式的激励尽管很多，也有“地位”的激励，这些产生的激励毕竟是有限的。一旦滥设职位，其固有的激励意义最终就会丧失。

激励给予必须考虑其经济性，其理由有两个：①不同的激励方式都包含着物质性的源泉，包含着经济关系。②根据激励原则，如果给某人以激励，自然而然地排除了给予其他人的激励。

例如，在如上所列举的激励系统中，即使给予名誉和工作，归根结底还要给予金钱。作为名誉的象征，如果给予单间工作室，其产生的基础也需要资金。一旦提高对研究人员工作的激励，研究自由化或自发化现象就会因此产生，也需要研究设备和研究经费预算的增加。归根结底，不论哪种形式的激励，最终也包含着物质性源泉在内的因素，存在一定程度上的竞争关系。因此，假使没有金钱的激励，其他的激励也是需要考虑的。

另一个是地位。某个人居于某种地位，意味着其他人就不能进入这一地位。或者，对于人事考核上的评价性激励，一旦认为哪个部下是最优秀的，同时也意味着其他人不是最优秀的。

作为管理者，有必要对各式各样激励的效果和经济性进行考虑并优化组合，这种组合能否收到良好的效果并坚持下去，自然依存于其状况的好坏。例如，个人的情况、组织的情况、劳务市场的情况、与其他经营激励效果的适应状况等，都是必须考虑的。理想的激励系统模式是处于变化之中的。尤其是在很大程度上依存于接受激励的个人一方的状况。例如，发展外部劳务市场，必然会使劳动力的流动性提高，个人所得到的补偿，不仅带有单纯金钱激励的特征，而且在很大程度上也包括个人从组织所得到的以评价程度好坏指标为特征的激励方式。因此，一旦评价激励和物质激励没有较强的联系，有可能最终导致形成个人不愿接受的激励系统的危险。

工作环境的变动是相当快的。面临不肯定性较高的外界环境，个人所得到的激励一旦在很大程度上与短期的业绩相联系，其结果最终会使受到激励的个人随着环境所带来的风险而确定自己应得到的激励。以极端的观点看，环境变化所带来的风险极有可能转嫁到个人身上，这种激励系统，有可能导致人们在必要的时候回避一切风险的危险现象的产生。作为组织，即便能充分地经得起这种风险所产生的影响，个人在大多数情况下，也对其相关性很强的风险不负责任。良好组合的激励系统，具有如下特征：

1．人们对物质上激励的依赖程度并非很强。从个人的角度看，正如马斯洛的个人需求层次理论所揭示的那样，作为满足人们需求源泉性的物质性激励，人们的生理需求和安全需求一旦得到满足，就不会再一味地追求这类需求。从组织的角度看，为了使激励收到更大效果，对物质性激励的过分依赖，也不是最理想的目标。

2．就是“分散”特征。作为前提，有必要明确揭示若干个激励变量之间的关系。分散是指要防止把一切方面的激励集中于特定的少数人手中。尽管在组织中从事工作的人很多，但是其中由谁掌握激励的分配权，这与作为激励对象的个人之间机会的分配是有差异的。例如，一旦对某些人施与金钱上的激励，就不能过多地给予权力和名誉上的激励。金钱分配量的多少应随其贡献不断变化，要维持激励的公平性。日本企业的年功序列人事制度，在相当程度上具有“按照年龄进行地位和工资的分配，按照实际工作能力分配工作权限和自由”的一面，大多数情况下可以说是带有实力主义的年功人事制度的色彩，这就是激励分散的一个典型例子。

3．非减法性激励的发现及其效果的利用。非减法性的激励是指由于给予了某个人的激励，而相应地减少给予其他人的激励。作为减法性激励的典型例子，就是只限于投资“本金”的多少来分配。当然，大部分激励只是某一些方面具有减法性或递减性，这是必须考虑激励经济性的本质理由。然而，也有类似的这种减法性或递减性较小的激励。例如，以评价为轴心，包含多种含义，在此基础上所进行的评价性激励，即便一个人在某一轴上得到较高的评价，这也不能排除自身以外的其他人在其他评价轴上得到较高评价的可能性。就是说，减法式的递减性是比较少的，观念上的激励也属此类，如图8-12所示。

五、激励系统中的人事考核

业绩评价和人事考核的方法，在一般企业的激励系统中是最重要、最具体的部分。人事考核是评价性激励的核心；同时，也是决定给予物质上激励的决定性因素，是决定给予除此而外的各个方面激励的基础。人事考核决定物质性的激励和评价性的激励，基于其上的工作分配也决定人际间的激励，决定自我实现上的激励。

人事考核对个人而言，决定如下方面：①金钱上的报酬。②工作的自由程度及权限。③工作的有趣和有意义。④社会性的承认。

图8-12　激励的效果

基于这种人事考核，相应的晋升和工作的确定也能够产生激励效果。在进行人事考核时，对“人的业绩和能力评价的程序”可以不予考虑。然而，作为激励系统，正因为其重要性极强，公平性及认可性就成为人事考核中最为关键的问题。

第四节　可供选择的基本对等转换关系

一、四对可供选择的转换关系

究竟选择怎样的激励方式？这个问题的确定，实际上是确定在激励系统若干个基本的对等转换关系中如何进行选择的问题。如下四个对等可以互相转换，有必要在激励系统中进行选择。

1．基于激励递减性而产生出来的转换。就是说，在某个激励系统中，如果存在着热情乐观型的员工，就必然会产生出悲观消沉型的员工。当考虑到这种转换关系时，为了谋求热情洋溢的局面出现，不仅要有乐天型的激励系统，为了减少以至于消灭悲观消沉的现象，在激励系统中，而且必须有意识地考虑到暂时的失败者，这是极其重要的。

2．竞争和协调之间的对等和转换。换句话说，可以说成是个人和集团之间的转换。对个人方面进行激励的情况相对要多一些，因此个人之间所开展的竞争，是提高整个组织能量的一个重要手段。但是，在组织的基础上，无论如何也有必要进行协作和协调，它是实施集团激励所必需的。这种转换，同时也是在激励系统中，给予个人评价的正确程度与个人所掌握的情报向其他方面传递之间的交换。就是说，正确地进行个人评价，能够引起竞争，受到良好评价的个人就有意会将自身所掌握的情报向其他方面传递。①如果传递的是对自身情况评价较低的情报，作为组织来说，不管其他部门是否需要这种情报，它都极有可能将这种情报视为一种机密，只在自身范围内传递而不向外扩散。②根据别人手头所掌握的情报，对自身来说，如果将别人的业绩评价过高，有不少人对这种情况是讨厌和反感的。基于此，即便是他人所掌握的有用情报，都不会产生将其传递的意念。

3．承担的责任、风险与自身努力的转换。这个转换，决定着短期性业绩同给予个人的激励在多大程度上应该具有联动关系？这一问题是经常碰到的一种对等转换。如果人们为了完成工作，而有意付出巨大努力，按照业绩与激励之间的联动关系，互帮互谅制就是典型的例子。业绩与激励之间的联动关系越高或越强，人们必然就要承担较多的风险和责任；反之，人们的行动就会出现过于保守的危险，是投入更多的努力，还是采取削减或消除风险？这就是转换。

4．过去和将来之间的转换。对于已经提高的企业经营成果，如果给予激励，未来积累下来的可供激励的东西就会减小；与此相反，对当前的成果所给予的激励从“为了将来”的观点来看，就会变得越来越小。就是说，实质上是积累量和流出量之间的转换，也是长期和短期之间的转换。

二、综合平衡

正因为存在类似这样的若干个本质性的转换，对激励系统的选择就必须考虑其相互间微妙的平衡。基于这种转换，同时交叉地使用众多激励方式也是极为必要的。此时，若干个互不相同的激励方式之间实际上也会产生矛盾，组织内的人们很有可能将这些矛盾向更大范围扩散，这是极为普遍的。对这种矛盾究竟如何处理？从最基本的观点看，可以容忍这种矛盾信息在各个激励系统之间传递，但是从总体上看，只能将谋求各种矛盾之间的综合平衡作为目标。

企业组织的成长，其巨大源泉不仅有物质上的激励，而且组织的扩大，还有权威的源泉、表扬、组织的格式及等级方面的原因。就是说，评价上的、观念上的、自我实现的激励是促进成长的巨大源泉，类似这样的源泉是多种多样的，如果组织规模不大，也容易对“各种形式的激励之间所产生的矛盾进行综合平衡”。

正因为如此，企业具有追求成长的本能。对从业者进行的激励，绝不能只把眼光局限于单纯的物质激励上，如果能够寻求各种形式的激励，并正确加以组合和应用，就必然会促进企业经营活动的顺利进行。

案例　“篮球架子”原理

留意过篮球架子吗？篮球架子为什么要做成现在这么高，而不是像两层楼那样高，或者跟一个人差不多高？不难想象，对着两层楼高的篮球架子，几乎谁也别想把球投进篮圈，也就不会有人犯傻了；然而，跟一个人差不多高的篮球架子，随便谁不费多少力气便能“百发百中”，大家也会觉得没啥意思。正是由于现在这个“跳一跳，够得着”的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目，引得无数体育健儿奋争不已，也让许许多多的爱好者乐此不疲。

篮球架子的高度启示我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种“高度”的目标。在巴普洛夫临终前，有人向他请教如何取得成功，他的回答是：“要热诚而且慢慢来。”这个“慢慢来”包含两层意思：力所能及和不断提高。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳，够得着”，就是最好的目标。

在佛教经典《法华经·化城喻品》中讲了这样一个故事：很早很早的时候，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了：“我们走了这么多路，脚酸腿软，口干舌燥，还不知珍宝在什么地方。真的不知道要跑多么长的路才能找到。”“我们还是回去吧，这样下去怕是累死也找不到珍宝。”导师见众人大有半途而废、放弃目标的打算，便暗使法术，在险道上幻化出一座城市，说：“大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。”众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。众人到了城里，感觉非常舒服，便又产生了不想再走的念头。导师见状便收起法术，灭掉大城，大声疾呼：“刚才的城市是我施展法术幻化出来，供大家暂时歇脚的。大家要继续努力，找到珍宝。”就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。

作为一个管理者，也应具有这种“化城”的艺术，给全体员工“化”出一个个看得见而且“跳一跳，够得着”的目标，引导集体不断前进。在管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架子”那么高的目标，让大家都能“跳一跳，够得着”，才能收到好的效果。

讨论题：

1.该案例给你怎样的启示？

2.结合案例，谈谈你对目标激励的理解和认识。

模拟测试题

1.什么是激励？激励与行为的关系如何？

2.管理者应如何激励员工？

3.谈谈你对马斯洛需求层次理论的理解和认识，对实际工作有何启发？

4.说明期望理论、公平理论、双因素理论、强化理论的主要观点。

5.激励的基本方法是什么？举例说明如何运用各种激励方式。

6.在如下三类职业中，请对有关“人们如何工作”的问题加以思考，并根据职业种类对在怎样的程度上开展工作的问题作一般性的论述。

银行窗口的办事员；生产过程中的研究开发人员；事业部长。

7.工资等金钱方面的报酬作为组织激励的一种手段，特别加以重视的理由诚然很多，请从多方面加以思考。这种倾向在美国、日本和中国，哪一方更为强烈？为什么？

8.有人说X理论是臭豆腐，闻起来臭，吃起来香，你是如何看待的？

9.你的上司用Y理论管你吗？为什么是或不是？

10.你现在最强烈的需求是什么？为什么？

11.列出你的保健和激励因素。

（参考答案：1～11略）

【注释】

[1]小詹姆斯等著：《管理学基础》，中国人民大学出版社，1982年版，第195页。