零售企业进行战略规划的步骤

零售企业进行战略规划的步骤

李　飞

一、中国零售业进入战略竞争时代

1.世界著名零售企业，成在战略，败也在战略

近20年来，世界零售行业发生了巨大变化，竞争激烈。在20世纪七八十年代，西尔斯、彭尼、巴黎春天、哈罗德等百货业态一花独放，在世界零售百强排行榜上名列前茅，他们大都具有百年以上的历史。但在90年代以后，排在前20位的，已被沃尔玛、麦德龙、家乐福等第二次世界大战以后产生的，以超市、折扣店、仓储商店等业态为主的零售企业取代。1997年世界零售百强排行榜的前40位中，有35家都在经营超级市场、仓储商店或者是折扣商店等业态。

近两年，世界零售业的发展开始进入多事之秋，一批名店纷纷陷入危机。1997年夏季，当十元店在中国大陆风行时，一价商店的创始人美国的伍尔沃斯宣布申请破产保护；1997年9月18日，日本的八佰伴宣布破产倒闭。1998年初，加拿大最大的百货公司——伊顿百货公司宣布破产倒闭。1998年3月2日，日本松板屋宣布将关闭在香港的店铺。1998年2月23日，日本大荣宣布将关闭50家店铺。与此同时，美国的彭尼公司也宣布将关闭75家商店。2000年，日本SOGO申请破产。世界零售业进入了战略竞争的时代，越是名店，风险越大。

沃尔玛成功的重要原因之一是战略的成功。第一，业态的选择。沃尔玛创立之初，没有步他人后尘投资百货商店业态，而是以折扣店这一新型业态起步，逐步扩展了三个主力业态，即折扣商店、仓储商店和购物广场。第二，空间发展战略。沃尔玛的发展空间已经跨越了国界，在全球延伸，2002年底在全世界共有4600多家店铺，每年的营业总额已达到了2454.24亿美元，超过2002年中国社会商品零售总额的1／3。

相反，八佰伴的失败恰恰在于战略。当时，世界零售业进入休整期，很多企业暂停了大规模投资，但是八佰伴却在这时进行大规模跨国投资，而且投资领域跨度很大，从零售业到房地产业、金融业。这些战略失误最终导致了八佰伴的破产。

世界零售百强几乎都进行多店铺、多业态、跨地区发展，其中跨国发展也占很大比例，这是战略规划的结果。从这个意义上也说明，零售企业要想成功，就必须研究战略问题。

2.零售业的战术竞争在中国已出现部分失效，急需启动战略竞争手段

当世界零售业风起云涌之时，国内零售企业也出现了喜忧参半的状况，部分企业出现了倒闭或停业——

1997年3月1日，上海一百在西安的分店因亏损而宣布停业；

1997年5月21日，广州仟村百货关门；

1997年夏，北京红苹果公司陷入经营危机；

1997年7月，北京的卡玛商场挂出停业牌；

1997年8月31日，由北京的双安商场进行输出管理的万惠双安歇业；

1997年10月12日，石家庄的百盛宣告停业；

1998年2月22日，北京的协和奥光暂停营业；

1998年4月1日，位于北京西客站南侧的新安商场停业。

这不禁使人想起关于“1998年是中国大商场倒闭年”的一场争论。虽然倒闭年的界定并没有量化指标，但不管是不是倒闭年，诸多企业不约而同地陷入经营困境，说明国内零售企业的日子越来越艰难，原有招数不灵了，过去的好经验过时了。之所以如此，一个很重要的原因就是零售业的战术竞争已经在中国出现部分失效，急需启动战略竞争手段。

（1）内部力量推动。这几年，国内的消费需求已经发生了很大变化，开始呈现多元化态势。需求的多元化，导致商品多元化，商品的种类越来越多，要求零售业与需求和生产相适应，于是出现了业态的多元化。

在消费需求出现巨变的同时，国内零售行业的竞争方式也发生了很大变化。纵观世界零售业发展史，从1852年世界上第一家百货商店诞生至今，共经历了150年的时间，其间依次产生了八次零售革命、诞生了20多种业态，但在20世纪90年代前，中国的零售行业一直没有太大的变化。直到20世纪90年代后，特别是90年代中期的三五年时间里，在西方国家出现的零售革命几乎都在中国出现了，从而导致国内零售行业形成了多方面、全方位的竞争格局。但是，由于国内零售企业的战略调整滞后，企业间的竞争仍停留在单纯的价格战形式，大家竞相降价，甚至降至成本线以下，经营业绩大幅下降，企业竞争力被大大削弱。据统计，1998年1～2月，虽然社会商品销售额增长幅度为13.6%，扣除价格因素，增长了16%，但同时，企业的经营利润却下降了。春节期间，国内企业搞了很多促销、打折活动，销售额增长了，但销售成本也增加了，吞掉了企业的利润。在这场战术竞争中，商家痛感促销乏术，促销主题、促销商品越来越趋同，甚至有某家商场情急之下把老虎弄到商场吸引客流，另一家就将熊猫借来促销。这种相互追尾、彼此模仿的促销方式不仅不能达到正面的促销作用，反而使商场的社会形象受损，最终的结果是两败俱伤。

（2）外部威胁。近年来，零售业开始走向国际化，越来越多的外资零售集团涌入中国，例如，沃尔玛、麦德龙、家乐福、大荣、伊藤洋华堂等。这些外国零售集团的到来，使国内零售企业感到了前所未有的压力，于是，大家一方面呼吁政府限制外国零售业进入；另一方面，开始寻找各种方法与其竞争。但是，由于多年来国内零售企业习惯于局部的战术运用，例如，价格战，而疏于整体战略思考和规划，因此，在这场较量中仍然处于劣势。实际上，低价策略是外国零售业进入中国市场的重要手段，是其在华整体战略的一部分，换句话说，低价策略是其进行市场渗透、进而完成整体战略的一种手段和工具，这与国内商家有本质不同，国内商家进行价格竞争常常是就事论事，缺乏长远和多角度的战略思维，是战术的运用而不是战略。

例如，家乐福在北京的第一家店铺——创益佳经营状况非常好，大家曾简单地认为家乐福之所以顾客盈门，不过是因为低价，因此，开始模仿家乐福降低商品售价，以期吸引客流，但由于售价太低，获利空间太小，使自己反倒陷于被动。实际上，家乐福的低价策略与其整体战略相一致，它的低价来自于业态定位、采购体系、多店铺网络，是一个战略的整体。如果不具备这些条件，单纯降低商品售价是愚蠢和危险的。

荷兰万客隆进入北京后，由于不提供服务、不单件零售、只允许会员进店而屡遭非议。但万客隆考虑的是长期的利益，他们仅服务于自己的目标顾客而非所有顾客。仓储商店的特征就是批量购买、仓储合一，并尽量减少服务，通过最大限度地降低成本，使消费者享受最低的价格。这说明，万客隆的经营方针是从战略角度考虑的，没有明确的战略目标，就会陷入盲目迁就市场和顾客的漩涡。

（3）“战略≠战术”。战略和战术的区别是什么，对此，国外专家从不同角度阐述了各自的观点。

克劳塞维茨在《战争论》中阐述到，战略是为了战争目的如何运用战斗，战术是在战斗中如何运用军队。所以，战术的失误只不过是导致一次战斗的失败，但是战略的失败会使整个战争失败。

菲利普·科特勒认为，营销战略是目标市场选择的一系列的过程，是如何选择目标市场，如何进行定位；营销战术是以目标市场为核心，进行营销要素的组合。

对于零售战略，日本零售专家土屋久弥认为，零售战略是依店铺的规模、业态、空间发展而设计的长期目标规划及实现措施，而战术是短期的计划。

由此看出，战略不同于战术，战术的失误只导致短期、局部失误，但是战略失误则会导致全局失败。

IBM有50年的发展战略，进入中国的外资零售集团也都有5～10年的发展规划。而国内零售企业考虑当年的计划较多，很难考虑3年、5年，甚至更远的发展，战略思维尚未形成。

峡谷中的丧家犬的故事值得我们深思。峡谷中有一条狗，峡谷两边是两个山顶，山顶上分设两个教堂，当教堂钟声响起时，表明教堂中有食物。于是，当其中一个教堂钟声响起后，这条狗马上往这个山头爬，但爬到一半时，钟声不响了，对面的钟声却响了，狗就赶紧退回峡谷，转向对面的山上爬去。刚爬到半山腰，山顶没有了声音，对面却又响了钟声，狗再次退回峡谷，转向对面的山坡。如此反反复复，最后这条狗被累、饿而死。狗的错误在于没有战略，失去了最终的目标，零售企业是不是也有这种现象存在？

未来若干年内，国内的零售市场将会更加开放，国内零售企业将会越来越多地被卷入与世界零售巨头的正面竞争，因此，仅仅通过战术较量不可能取胜，惟一的出路是进行战略竞争。因此，零售企业必须学会制定发展战略。

二、制定零售企业战略的步骤

诸多零售专家提出了制定零售战略的步骤，归纳起来，大体有6个步骤（见图1）。

图1

1.确认市场机会

确认市场机会就是对市场进行分析，包括消费者分析、行业分析和竞争者分析。这里特别强调竞争者分析。零售业的竞争不能仅强调以消费者为中心，要走向以消费者和竞争者两个为中心的道路，否则，不能塑造店铺的特色，而特色恰恰是通过与竞争者比较的结果。

现在一些企业老总仍然认为，只要拉近与百姓的距离就行，别的不用考虑。但如果每个企业都以此为出发点，各个零售店铺就失去了差异和特色。所以，必须进行竞争者分析，通过比较和研究，找到自己的竞争优势、劣势和市场机会，最终确定企业的市场目标。

在进行市场分析和研究过程中，还应注意进行长期的市场环境研究，对未来5年、10年，甚至更长远的未来趋势进行预测，从而制定企业中、长期发展战略。

2.设定商业经营方针和目标

经过详细的市场研究之后，要确定企业的经营方针和目标。零售企业在制定发展战略过程中，首先要考虑目标顾客是谁？商店给谁开？满足他们何种需求？确定目标顾客的过程实质上是企业进行经营定位的过程。随着行业竞争愈发激烈，每一个商店、每一个企业都不可能争取所有的顾客、服务所有的顾客，因此，必须进行选择，找到最终的目标顾客层，最终确定经营方针和中、长期的发展战略目标。

3.设计商业战略

商业战略包括商业定位、行业定位、业态定位、规模选择、发展空间选择、时间选择和扩展策略。

4.建立组织保障体系

实现发展战略，企业必须建立一套完善的组织体系，才能使发展战略得以实施。实际上，图中第四步骤是对第三步骤的具体化，第四步骤又把第三步骤当做具体目标来实现，第三步骤又将第二步骤当做目标来实现，层层相扣，形成完整的逻辑关系。

5.制定战略实施计划

战略规划一定要包括具体的实施计划，否则，会遇到实施的盲目化和低效化。

6.商业战略的说明

企业的发展战略一旦确定，就应适时地向员工公布、说明，使员工对企业的前景、目标有清晰准确的了解和认识，这样，才能保证战略实施的顺畅。

哈佛商学院教授科特先生在其著作《以变求生》中曾写道，如果企业的变革设想和发展战略不能在5分钟之内向别人阐明，那么，这个战略就一定存在问题。也就是说，零售企业的经营方针和发展目标应清晰明了，易于理解和执行。

三、零售企业发展战略制定的内容

1.确定零售企业的经营方针

在现实中，随着企业的发展，有些领导反而感到未来的发展目标越来越模糊，而且，企业规模越大、发展速度越快，越容易出现这种情况，从而导致企业发展出现了偏差，极大地增加了企业的经营风险。

北京曾有多家媒体指责某家仓储商店批量销售、不提供送货服务的做法，这家仓储商店于是考虑准备进行拆零销售、取消会员制、为顾客送货上门等。但是，他们却忘记了，如果进行这样的改变，商店的业态定位就会发生本质的变化。这实际上是战略问题，企业在市场面前失去了目标，不知道自己到底要做的是什么。再比如，商场的促销活动也常常带有很大的盲目性，或相互模仿，或荒诞怪异，使企业形象和经济利益严重受损。曾有商场开业用飞机撒钱、故意砍树、假扮领袖等无聊的促销活动吸引客流，对企业形象产生了严重伤害。出现这种状况的根本原因在于，企业完全不清楚自己的发展目标，而失去战略目标的促销活动不可能对企业的长期发展起到推动作用。

因此，在制定零售企业发展战略的过程中，首先要明确零售企业的任务。我们常说，零售企业的基本任务是满足顾客的需要，但是对不同的零售企业，企业任务的本质应有所不同，而这个本质恰恰就是企业的未来定位，体现了企业的经营思想和理念，而且它应具有相对的稳定性，对企业未来10年，甚至20年的行动都有基本的指导。

比如汽车经销商的任务不是销售汽车，而是帮助顾客满足交通便利的需要；美容院的任务不是理发或护肤，而是帮助顾客得到美丽；服装店的任务不是销售衣服，而是使顾客感到美丽而潇洒；书店的任务不是卖书，而是帮助人们得到知识等等。

因此，零售企业应尽快抛弃推销商品的念头，真正从帮助顾客的角度出发，满足顾客某一方面的需求，这就是零售企业的战略目标（见图2）。

图2

2.零售企业的发展目标

零售企业的发展目标包括财务目标、社会目标和个人目标。

所谓财务目标，即企业在市场中的地位（市场占有率）、经营指标（比如单位面积营业额、人均销售额、商品周转率、销售利润率、资产利润率、资本利润率、每股收益率等）。

所谓社会目标，是指满足消费者的选购需要，让消费者能够自由选购商品，同时，还包含社会公平和社会责任。既不能欺骗厂家，也不能欺骗消费者。社会责任就是指恩施社会，例如，向社会纳税、提供就业机会、提供教育奖学金、扶助失学儿童等等。

在制定社会目标时，切忌感情用事、务虚。近几年，诸多企业曾将振兴民族××业、创造中国民族名牌作为一种口号大肆宣传，其实，这样的提法带有强烈的感情色彩，但并不科学和现实。若干饮料企业提出“打败可口可乐”，但几年之后都无声无息；上海荣华鸡提出要“跟肯德基叫板”，最后不得不悄然撤出北京；红高粱意欲与麦当劳比高低，最终其老板因涉嫌诈骗啷铛入狱。因此，制定企业的社会目标不能感情用事。麦当劳之所以受中国儿童欢迎，决不因为它是美国品牌，而是由于儿童觉得麦当劳好吃又好玩。所以，企业的关注点应从满足消费者的需要入手，使消费者能够在更大的范围完成自由选择。

所谓个人目标，是指员工目标，如何对待企业的员工。第一，应明确告知企业未来的发展目标，以及实现目标后员工能得到的利益。第二，使员工有自我满足感，对自己从事的工作感到满意，对工作氛围感到认可。第三，适当地授权，尊重员工，适当放权，充分发挥员工的积极性。美国旅行公司总裁曾写了一本书，叫《顾客第二》。他认为，顾客第二，员工第一。他把员工放在第一位，树立员工的权利和威望，使他们受到尊重，员工自然而然就会善待顾客。现在，有企业提出事业留人、感情留人、待遇留人。员工如果认为企业能成就他的事业，那么他就会留下来，反之，即使员工对企业再有感情，待遇再好，员工也会弃你而去。

3.零售企业的市场竞争地位

企业在市场上是充当领导者，还是充当挑战者？充当追随者还是补充者？必须进行科学分析。就像长跑比赛，如果是领先者，可能遇到的顶风最大，最后会使精力耗费殆尽。所以，领导者需要具备相当实力。挑战者一般处于第二、第三位，也需要一定的实力，向领导者发起进攻。例如，在饮料市场，可口可乐是领导者，百事可乐就是竞争者。在快餐市场，麦当劳是领导者，肯德基、汉堡包大王就是竞争者，其他企业就是追随者或补充者。因此，企业要找到自己的位置，如果处于领导者的位置，就需要不断地扩大总体市场规模，然后保护和扩大自己的市场份额。如果是挑战者，企业必须选择一个竞争或追赶目标。比如百事可乐为了与可口可乐竞争，推出了新一代可乐，把年轻人作为目标顾客，聘请球星作为产品代言人，定位为“年轻一代的选择”，与可口可乐的品牌形象形成了鲜明的差异，强化了产品的竞争力。

因此，零售企业必须确定自己在市场中的竞争地位，然后才能制定相应的发展战略。

4.零售企业的发展战略

零售企业发展的核心是规模问题。企业规模是大好，还是小好，理论界一直在争论不休。其实，这个问题并没有绝对化的标准，关键要有效益规模。没有效益，再大的规模也没有意义。规模经济，没有规模不成经济，反之，规模不经济也不是企业的追求。比如一家汽车厂的最大效益规模是年产30万辆车，不足或超过30万辆，都会影响企业效益。一家百货商店的理想效益规模是2万到2.5万平方米，如果超过这一标准，就超过了顾客的心理承受能力，使他们产生厌烦和畏惧情绪，失去了逛商店的乐趣和购买欲望。

据悉，王府井大街要达到100万平方米的商业面积（原来王府井大街为9万平方米），新东安就达到10万平方米。东方广场1999年正式营业，拥有20万平方米。规划者预计，王府井大街日客流将达到100万人。据统计，北京市常住人口1000万，加上流动人口300万，如果每天吸引100万的客流，相当于每天、每10个北京人中就有1个人去逛王府井大街！换一个角度，按王府井大街每天、每平方米租金40元人民币计算，假定100万人的日客流量能够实现，也就是说，在不计人员费用、运输费用、商品损耗、失窃费用等情况下，每个顾客还至少要贡献40元的利润，如果按10%毛利计算，相当于人均顾客消费额要达到400元人民币！根据这些测算，我们不得不对王府井大街的设计规模是否适宜提出怀疑。所以，规模并非越大越好。每种零售业态都有自己的客观规模，并非越大越好。

（1）多行业与单一行业。最近，国内零售企业出现了一种现象，开始进行多行业发展，例如，投资餐饮业、房地产，甚至金融业。在武汉，一些零售企业开始到农村投资建养鸡场、养猪场。出现这种情况的原因之一，是因为众多企业难以忍受国内零售行业长期的超低利润和过度竞争，开始另寻出路。但这种做法使零售企业本不富裕的资金更加分散，同时，由于投资的行业过于分散会给企业带来更大的风险。日本八佰伴失败的重要原因之一就是盲目进行多行业发展，他们的教训值得我们警惕。国内的零售企业，特别是那些上市公司，由于资金相对比较充裕，更要谨慎从事，防止盲目投资。

在现阶段的条件下，对于国内零售企业来说，多行业不如单一行业发展，因为这里有最熟悉的市场、最熟悉的发展环境，甚至最熟悉的竞争者，对风险的认知也相对充分。跨出零售业，进入完全陌生的领域，只会给企业发展带来更多的不确定性，高收益必然面对高风险。

麦当劳之所以成功，首先源于企业发展的行业专一，只做快餐。假设麦当劳开始发展正餐，那么成功的把握有多大就很难预料。

可口可乐公司位居世界500强企业前茅，从资金实力上说，它完全有条件进行其他领域的投资，但可口可乐始终坚持单一行业发展战略，在发展中，通过对品牌的塑造、经营、延伸，成功地开拓了市场，培养了成千上万的忠诚顾客，使“可口可乐”成为世界上最有价值的品牌。

当然，现实中也不乏多行业发展的成功案例。台湾统一集团在食品加工业取得成功后，取得了7－11便利店的特许加盟代理资格，向零售行业渗透，取得了可喜的业绩。

据世界权威部门的最新预测，商业与工业、农业一体化的趋势愈发明显。在英、美超市中，自有品牌商品已达30%～40%。这表明，零售业正在向制造业延伸。

因此，无论单一行业，还是多行业发展战略，都可以带领企业走向成功。选择什么样的发展策略，必须进行具体分析。进行多行业发展的前提条件是，企业通过单一行业发展已经站稳了脚跟，拥有了稳定的市场份额和现金流。此外，开拓其他行业，应注意行业间的关联性，切忌盲目撒网、盲目延伸。

（2）多店铺与单一店铺。毫无疑问，多店铺发展更能使企业处于有利的竞争地位。世界零售业的发展趋势也是多店铺经营，美国的沃尔玛、西尔斯、彭尼等，拥有的店铺数都超过了3000家，日本的伊藤洋华堂集团（含7－11部分）店铺数量已超过了万家，德国爱德卡有1.1万家，家乐福有8130家（2000年）。庞大的店铺规模，使这些零售巨头在世界零售业排行榜中居于领先地位。

但是，零售企业进行多店铺发展时，店铺数量的规模如何控制？是不是越多越好？

在北京曾名噪一时的红苹果连锁店开业不久就陷入困境，最终关门倒闭。公司决策层认为，之所以失败是因为店铺数量没有很快达到理想规模，如果100家店铺能同时开业就不会如此。实际上，这是一个大大的误区！

连锁经营的核心就是对成功的店铺进行复制。要复制，“底稿”必须清楚、漂亮。因此，连锁经营公司应首先建立样板店，对运作规范、运行机制进行调整、磨合，然后才能进行多店铺发展，即进入复制程序。而红苹果根本没有建样板店，各方面的机制也还不完善、不健全，就进行多店铺扩张，最后出现问题实属必然。

业界有两种观点非常有害：

一是认为，连锁公司亏损是因为店铺规模不够，如果店铺数量上去了，就可以赚钱，因此，我们可以看到一家连锁公司明知严重亏损，但还在继续开店，最后终于倒闭的奇怪现象。

二是认为，在多家店铺中，有少量亏损无妨，宁可用赚钱的店铺弥补亏损，也不能使店铺总量减少，因为它代表了连锁企业的规模。

实际上，这两种观点是对多店铺发展战略的曲解。强调多店铺发展，是指店铺数量和效益同时积累，决不能简单地凑数，必须保证每一个店铺都要为整个连锁体系贡献利润。伊藤洋华堂为什么能后来居上？因为它要求每一家店铺都必须保证盈利，否则，就关掉。所以，我们的思路一定要改变。亏损的店铺只能拖垮企业，并不能给企业带来真正的发展。

（3）多模式与单一模式。发展模式包括组织模式和扩张模式。组织模式包括所有权连锁、特许经营、自愿连锁和零售合作社。扩张模式包括自己建店扩张和购并方式扩张。

所有权连锁经营可以迅速扩大企业规模，但它并不适合所有企业。同时，所有权连锁也并不一定完全做到“统一采购、统一店牌”等十几个统一。巴黎春天百货店是以分店形式经营，每个店都有独立的进货权。美国诺德斯特龙是世界上服务最好的百货公司，但它并不强调各个分店统一进货、统一经营，而让每家分店结合当地的情况选择商品。在我们按照连锁经营的教义，追求“××统一”、强调权力集中化的时候，诺德斯特龙却推崇权力的分散化。许多决策不是出自总经理或中层经理，而是出自员工自己。公司只规定，只要员工的行为有利于顾客，就完全可以做主。例如，顾客无条件退货，在国内需要层层请示，决定权不在顾客，而在商店经理。在诺德斯特龙，员工就可以做主。

除了连锁经营模式之外，企业还可以选择合作社模式。虽然，这种模式在国内还没有出现，但已为国外零售企业广泛采用。零售合作社由若干零售商组成，他们成立一个中心采购组织，并且联合进行促销活动。例如，法国莱格尔格（Le‐clerc）公司是欧洲著名的零售集团，在世界零售百强排名中也位居前列（2001年排名21位）。该公司就采取了这种模式，每个零售商是合作社的成员之一，并交纳一定的费用，合作社进行统一配送等管理，盈利后还可以统一分成。

自愿连锁组织则是由批发商发起，若干零售商参加的组织，从事大规模的统一采购活动。

特许经营则是零售企业将自己的品牌和经营管理技术授权加盟者使用，加盟者向特许者交纳一定的加盟费和服务费。这是零售企业快速发展的重要方式，使特许者的经营技术与加盟者的资金、人才有机结合起来。但是，特许者很难对加盟者进行有效地控制。

是多模式发展还是单一模式发展，不能一概而论。要根据企业所处的环境进行多种选择。世界著名零售公司大多采取所有权连锁和合资连锁、自建店和购并店多种模式的发展策略。

（4）多业态与单一业态。在2000年世界零售百强中，多业态与单一业态发展的平均比例为各占50%（1995年为61%），但排名在前20位的零售企业中，70%以上都是采取多业态发展策略，而不是单一业态发展。

比如西尔斯公司，曾是美国名列前茅的零售商。随着市场的变化，以百货业为主力业态的西尔斯公司开始停滞不前，甚至业绩大幅下滑。后来进行业态调整，传统百货店调整转型为专业商店，同时，开始发展其他业态，才使情况有了转机。

德国的爱德卡（Edeka）百货公司也是通过多业态发展，开办超级市场才跻身于世界零售100强企业前10名。

2002年，沃尔玛拥有四种主力业态，即折扣商店（2510家）、购物广场（1496家）和山姆会员店（596家），以及1998年开发的邻里商店（Neighbor Store）86家。其中折扣商店的营业额约占沃尔玛公司总营业额的50%。

所以，国内的零售企业要发展，应该考虑采取多业态发展战略。

（5）多地区与单一地区。在2000年世界零售业50强中，有80%采取了跨国发展策略，其中多为欧洲零售商，几乎100%采取了跨地区发展策略。

阿霍德公司海外销售额占总营业额的80%以上，家乐福占47.5%，麦德龙占42%，巴黎春天占47.5%。欧洲零售商之所以不约而同地采取跨国发展战略，与其所在国的零售市场规模有限、法律限制严格有很大关系。换句话说，是不得已而为之的策略。而在美洲，由于地域辽阔，零售商有充分的发展余地，因而相比之下，采取跨国发展的零售商比例相对小一些。

因此，多地区发展还是单一地区发展？国内发展还是向海外扩张？这需要企业进行具体研究，不能感情用事，必须进行科学的研究和策划，以防出现盲目化倾向。中国零售企业现阶段的发展策略重点应是跨地区发展，而非跨国发展。

5.零售企业的特色战略

零售企业要发展，首先要使店铺具备特色。如果没有特色，店铺规模再大、再多也是枉然，也很难生存。特色是与竞争者比较的结果，特色是做本。近几年，外国零售商进入中国后，并没有急于进行店铺数量的扩张，而是埋头适应市场，培育自己的特色。因为他们知道，如果原封不动地将原有的经验照搬到中国市场不可能成功，必须结合中国的国情，对中国的消费市场进行重新研究。因此，经营特色已经成为未来零售业竞争的最重要的武器。

（1）选择独特目标顾客群。特色战略的基础首先是了解顾客，确定目标顾客。比如美国有限公司和沃尔玛，有限公司将目标顾客群确定为时髦的年轻人，而沃尔玛早期发展时的目标顾客群是小镇居民。

美国赫尔斯（音译，Hills）百货店对顾客进行了详细的调查，最终描绘出了目标顾客的特征：

她是女性（80%的顾客是女性）；

她的年龄为18～49岁（74%的顾客年龄在此阶段）；

她已经结婚（65%的顾客已婚）；

她有孩子（70%的顾客有孩子）；

她的孩子是青少年（其中32%是6岁或6岁以下）；

她有工作（60%的顾客全日或半日工作）；

她的家庭收入略低于全国的平均水平（1.5万美元的占28%，1.5万美元～2万美元的占25%，2.1万美元～3万美元的占25%，3万美元的占22%）；

她经常到赫尔斯购物（60%的顾客至少每两周到该店一次）；

她是附近居民（50%的顾客出行不足5000米就可以到达赫尔斯）。

由于他们对自己的目标顾客非常了解，就可以根据情况进行有针对性的促销、商品组织和结构调整。

北京曾流行春节前夕在街上送“福”字，这个创意的出发点不错，但缺乏针对性和选择性。只有在调查的基础上策划的促销活动，才能真正对目标顾客有所触动。所以，必须认真研究自己的目标顾客。

（2）塑造营销差异化。特色战略的第二个步骤是塑造差异化，特色可以有多方面的体现，如品牌、价格、商品、业态等，但不论是哪方面的特色，都要考虑与竞争者形成差异。

（3）经营由综合化向专业化转变。从综合化向专业化转变，这是世界零售业发展的大趋势。对于像百货商店这样的传统业态表现得尤为明显。综合化与专业化主要体现为商品结构的调整。

法国的巴黎春天百货商店原来是综合化经营，现在调整为经营服装、化妆品以及其他奢侈品。美国的布鲁蒙戴尔和诺德斯特龙主要销售鞋、玻璃器皿等毛利较高的商品。

（4）服务由单一功能扩展为多功能。近几年，随着消费者需求的多样化，各种零售商店，特别是百货商店有功能多样化、综合化的趋势。大家不约而同地辟出场地，开办饮食街或娱乐场所。但需要注意的是，进行多功能规划的出发点应该是营造店铺特色、吸引目标顾客。因此，处于不同地区的同一品牌的店铺，可能需要不同的服务功能。比如麦当劳在美国中心区的店铺并不设儿童活动区。这是因为美国的麦当劳店的目标顾客定位是普通市民，而不是儿童。但在中国，麦当劳的目标顾客是儿童和青少年，因而所有的店铺几乎都辟有儿童活动区，促销活动的对象也针对儿童。

因此，零售企业的多功能规划的出发点应该是塑造店铺特色，服务目标顾客。

（5）他人品牌与自有品牌适度发展。品牌，历来是商家关注和争夺的阵地。企业的理念、特色最终都需要品牌来承载，并准确地传达给目标顾客。因此，品牌战略已经越来越为零售企业所重视。

传统上，零售商只销售别人的商品，即他人品牌商品。但近年来，零售行业竞争愈发激烈，消费需求的多样化和个性化趋势愈发明显，越来越多的零售商为了塑造独有的店铺形象，纷纷开发自有品牌商品，这方面最典型的例子当属英国的马莎公司。

马莎（Marks＆Spencer）公司曾是世界上最成功的百货连锁商之一，他们通过开发自有品牌的服装等产品，并只在自己的连锁店中销售的方式，培养了大批Marks＆Spen‐cer品牌的追随者，塑造了独一无二的经营特色。虽然近年来的业绩有所下降，经营的重点也有很大调整，但这并不能抹杀马莎公司曾有的辉煌。

从马莎的成功可以看出，自有品牌策略是零售企业塑造经营特色的有力武器。但即使是这样，零售企业到底要不要开发自有品牌，商品品牌与店牌如何协调、管理和保护，却需要下一番功夫认真分析研究，否则，盲目开发只会对店牌产生伤害。

郑州亚细亚就是一个最好的反例。该企业花费巨资宣传“亚细亚”品牌，但却忽略了最根本的东西——商标注册，结果，与该品牌的所有权失之交臂。原因就是在品牌保护上出了问题，造成了不可挽回的战略失误。

（6）由规范化服务向自然化服务转移。塑造经营特色的另一条途径是服务的特色化。现在，企业越来越重视服务，相应的管理也越来越严格，但消费者似乎总不那么满意，主要问题在于企业没有理解服务的真正内涵，没有把握好服务的“度”。

长期以来，零售企业对服务的认识和管理有一个逐步发展的过程。商品短缺时代没有服务，也不需要；商品丰富时代，强调热情服务，“一团火”精神；商品过剩时代，推崇规范化服务。但这些理念似乎都不足以传达服务的本质，过于僵化和教条。

服务是商品销售活动的一部分和终结点，没有服务的销售活动是不完整的。服务的最终目的是使顾客对自己购买的商品感到满意。不满意或太满意，对企业都是不经济的。

我们应该提倡自然化服务，让员工把顾客当朋友一样对待，这样，员工自然会心态平和、自然大方，而不必回家对着镜子练微笑，因为对朋友微笑是不需要训练的。这样，顾客才会感到心里舒服、愉快。

总之，战略问题是系统工程，需要观念的转变，执行过程中还会遇到很多困难。但这些困难的事情都做到了，企业就可能在竞争中成功，否则，就有可能失败。

［背景简介］

李飞先生为清华大学经济管理学院副教授。2000年、2002年先后应邀出席了由北京锐迪流通经济研究所与中国商业经济学会、中国市场学会主办的第一届和第二届中国商业企业发展战略研讨会，并做专题发言。本文根据发言录音整理。