零售企业制定发展战略的方法

零售企业制定发展战略的方法

许　健

零售企业的战略重点是怎样实现对消费者提供的价值最大化。零售企业制定战略可以从两个方面考虑：第一，为什么零售企业需要战略；第二，如何制定战略。

一、零售企业的价值创造战略

（一）中国零售业发展现状

经济的发展，导致传统生活方式和节奏的改变，也引起了与人们生活息息相关的零售业异常深刻的革命。

首先，传统的街头零售店铺正逐渐被连锁经营方式所取代，超级市场、便利店、专卖店、仓储式购物中心等新业态层出不穷，各种形式的连锁公司不断增加，连锁企业实现的销售额也逐渐提高。连锁经营在大中城市、沿海经济发达地区发展很快。

其次，最早在上海、北京、深圳等沿海大中城市出现的连锁经营形式正向中国的中西部地区扩散，并开始出现在小城市中，形成了星罗棋布的商业网点，并受到消费者和经营者的普遍认同。

面对这种状况，中国零售商只有转型，由传统的零售方式转向新型的零售方式，否则，他们将只能退出零售行业。

近年来，带动零售企业革命或者革新的有三大动力。

第一，业态变革。百货业在中国几乎所有城市是非常典型和普及的，许多城市中百货业态所占的比重非常重，超过50%，有的城市达到80%。但在美国、欧洲等世界发达国家的零售发展过程中，百货业态的比例在急剧下降。从我们的分析看出，目前，所有的业态中，经济效益最好的，依次是大卖场、便利店、超市、百货，百货业销售利润率最低，即使是做得最好的，利润率也不过2%～5%。中国的很多百货企业，比如上海的百货业有50%的企业在亏损。百货业态本身有很多的局限，比如对地点的要求，对繁多商品品种的复杂管理。因此，在当今消费形态呈多元化的时代，传统百货业态是一个夕阳产业。每个大的城市中有几个百货店还可以做好，像英国马莎、巴黎春天百货，这是两个非常典型例子。但总量上应该有所控制。

第二，区域竞争。国内做得比较好的零售企业，也逐渐考虑在区域上进行竞争，尤其上海的零售行业，他们开始向周围地区辐射，到南京、杭州等其他城市开店。

第三，国际零售商进入。国外大型零售商开始进入中国市场，例如，沃尔玛和家乐福等大型零售企业，挟雄厚的资金、先进的管理手段和丰富的经营品种，开设了许多合资商场，向中国零售商发出了强有力的挑战。尤其是家乐福，前二三年专门针对中国市场设定两个操作模式进行试点，这个业态从环境系统已经成熟，正在向全国铺开。家乐福现在在一些内地城市，如重庆等，已经开店，并继续在寻找店址，不断扩张。所以，对中国一些比较注重于当地区域性的零售市场来说，是一个非常大的挑战。

另外，还有一个挑战就是电子商务，电子商务对零售企业有一些影响。

（二）零售企业价值创造战略

面对零售业的竞争压力，中国零售企业想在行业中占有一席之地，就必须制定良好的战略。

1.零售业的核心推动力

零售行业价值创造的核心推动力主要有三类：消费者、技术及市场开发。

（1）消费者。业内有一句老话叫做“顾客是上帝”，这是说企业的任何收入和效益都来自顾客对它的选择，零售业尤其如此。消费者是零售业发展的核心动力。

由于商品种类的丰富和人均收入的提高等多种原因，消费者的需求日趋多样化，消费者也正在分化，很多的追求也自相矛盾。有的消费者偏向理性消费，他们一般倾向于购买必需的、性能价格比合理的商品，而有些消费者则偏向于感性消费；有些人认为拥有越多的商品越好，他们总是购买大量的商品，另外有些人则不然，他们只购买必需品；有些人在购买商品时重质不重价，只要喜欢不论价格，而另外有些人则特别看中价格，只愿意买便宜货。总而言之，消费者是多种多样的，众口难调。面对需求多样化的消费者，零售商的市场定位非常重要。

零售行业变革的根本动力主要来源于需求多样化的消费者。我们在中国做了很多的零售项目，我们在跟零售商的一些合作、交流中发现，对目标消费者认识有待提高。消费者的多样化，不管是理性的、感性的；不管是数量要求，还是质量要求，怎样来满足，这些对零售商是非常大的挑战。美国一些非常知名的零售商就考虑到，消费者在消费习惯方面有很多矛盾的心理，从而采取应对措施来满足这些看似矛盾的消费心理。

增长是零售商业持续成功的先决条件，要达到这个增长，每个零售企业要从三方面来考虑，我们认为这是零售商业的“金三角”：第一是提供一流的消费者价值，即要有一流的价格和功能比，要有正确的产品和服务，要有强大的沟通体现出来。第二是有竞争优势，即成本优势、规模优势、区位优势、市场优势等。第三就是内部高效率，是指业务、管理、财务管理这几方面的优势。

（2）技术。现代技术是行业发展的加速器，特别是信息技术的发展已渗入各行各业，同样，信息技术对零售业的发展也是至关重要的。与其他行业一样，零售商也要培养基于必要基本操作流程的核心竞争能力，以在众多的零售商中突出自己，获得大量忠诚的顾客。零售商从事的主要业务有生产、分销及存货管理，涉及到市场分析、客户管理、订单处理及服务管理等方方面面。在信息时代，所有这些业务及管理，都需要有高质量、高效的信息管理系统作为支撑。只有应用现代的信息技术，创造价值才有可能。

（3）市场开发。企业成功与否，最终要由市场确定。企业经过投资、生产、销售产品后，如果不扩大投资，企业的活力会迅速消退，只有进行再投资，通过销售扩大市场份额，才会导致利润的进一步提高，企业价值的继续增长。这样形成了一个良性循环，保证企业的利润不断增长。而增长是企业在日益激烈的竞争中持续成功的先决条件。

2.保证企业的增长要求在三个核心领域中取得卓越的业绩

实现一流的消费价值，首先要与消费者进行良好沟通，这样才能为消费者提供适合的产品／服务组合，使产品实现一流的价格性能比，从而吸引更多的消费者。零售业的竞争优势体现在零售网点的大面积覆盖、区位优势及一定的成本优势之上。网点覆盖多，零售商的影响易扩大。零售商具备一定的规模后，就易增强市场的覆盖和取得成本优势，从而才能进一步提高市场份额。此外，零售企业必须具备高效率的业务处理能力，良好的财务管理能力，并且实现内部高效率。只有在实现一流的消费者价值，具有竞争优势和保证内部管理及业务处理的高效率的基础上，企业才能实现持续增长。

二、价值创造战略的制定

零售企业价值可通过四种方式实现：产品／服务的优化、市场的拓展、产品／服务多元化和产品服务的不断创新。

在价值创造战略的设计过程中有四种基本的选择。这四种基本的选择可以从两方面来考虑：一是从市场新旧考虑，一是产品服务从新旧考虑。我们可以归纳成四种方法。第一种是优化，即用传统的产品、传统的服务，但是，要保证使运行更加有效率。第二种是地理扩张。第三种是创新，用新的产品、新的服务在原有市场上达到增长的目的。第四种是多元化，指的是新产品服务以及拓展新的市场。电子商务也属于多元化。这里说的多元化是指相关多元化，是跟企业的核心竞争能力有关的多元化，不是一些跨度非常大的行业的多元化。

（一）优化是价值创造的第一步

所谓优化是指通过对企业业务系统及业态状态的确认和改进，使得企业产品／服务更为高效。从优化方面来看，我们可以从几个方面来考虑。

首先，对业态形式的准确、清晰的定位有助于企业战略与规划的制定，从而实现优化。对零售商而言，首先要根据企业的现状，明确区分企业所能提供的产品／服务的种类、价格、销售渠道和所能采取的措施。其次，要进行市场细分，根据自身所能提供的产品／服务确定目标消费者，并制定相应的政策。最后，根据目标消费者制定出独特的、有针对性的销售主题，从而使产品／服务特殊化。这样，才能长久地吸引消费者。

优化的另一方面是体现在对企业内部业务系统定位的优化上，包括对业务流程的调整，如调整储运结构，改进应用工具，以提高企业内部的信息技术及加强业务环节间的合作等。

以法国家乐福本道宫布罗（音译，Pontault‐Comlault）大卖场的重新开业为例。该大卖场通过高比重的自有品牌商品、大约50%的非食品商品，确立了自身的商品构成，并通过品种区域的展示、现代化的巨幅海报以及促销产品的特殊颜色标牌，对商场内部的各个区域实行可视化销售，给顾客留下了良好的印象。此外，通过因特网及信息服务系统，提供广泛的服务，实现消费者导向的细化。该商场还采用了员工服装统一，雇佣高素质的员工，配备服务助理及穿旱冰鞋的高速信息员等措施，优化了业务效率。

另外一个例子，是沃尔玛集团的业务系统整合。该集团通过熟悉并管理整个价值链，集中发展核心能力，实施选择性的战略和合作及系统化使用现代技术，实现成本降低，质量提高，企业运作更富有灵活性，从而实现企业的高效率运作。

储运可能是每个零售企业都头疼的问题，国内的零售企业目前还没有非常好地解决这一问题，在功能信息方面，在合作、能力管理方面进行优化。比如采购，国内百货店每个部门的采购都是自己操作的，虽知集中采购能够降低成本，但是做不到，因为有内部长期遗传下来的弊病。这些弊病不解决，企业竞争能力就无法得到很大程度的提高。一个百货店里采购都不能集中，那么，怎么能够管理更多的百货店，管理更多的业态？

（二）不同层次的地理扩张

地理扩张有助于企业提高品牌知名度，获得更多的消费者，并且在规模扩大的过程中，优化储运、配送等系统，从而扩大销售、降低成本，获得更多的利润。基于企业当前的地理区域覆盖，地理扩张按不同的层次分为本地→地区、地区→全国、全国→国际、国际→全球的扩张。

从市场角度看，通信和储运技术的发展、基础设施的改进、制造商的发展，加上日益健全的法制环境等多种外部因素，使中国零售商扩张有了一定的现实基础。中国企业界兴起的合作现象及股份制改造，使得部分零售商已在一定地区取得了市场的领导地位。面对国内市场日益激烈的竞争，为了保护和提高已有的市场份额，迫使他们不得不采用地区扩展策略。而且，由于中国东西部发展不平衡，相对于成熟的东部地区而言，中西部大城市的吸引力在增强。加上消费的全球化趋势，国内外市场的增长潜力也吸引着中国零售商采取地区扩张战略。

零售业的扩张必须在具有强大潜力的市场进行，当然企业首先必须调整经营理念。视野从原先较小的区域扩展到较大的区域，制定出全局一致的扩展战略，制定详细的全面推广计划，配备经验丰富的管理层，率先行动，采用市场渗透等营销方法，在专业化的财务管理支撑下，实现网络化的管理，最终取得企业地理扩张的成功。

（三）通过创新实现价值创造

在产品丰富的市场中，通过不断创新，可激发起消费者对本企业产品的消费热情。

零售商的创新包括对零售业务系统不同作业环节及产品的创新。我们可以从三个方面来看，一个是分销渠道的创新，一个是产品服务的创新，一个是流程的创新。在合作方面，我们应考虑与供应商的合作、跟其他行业的合作，甚至跟竞争对手的合作。有一个最好的例子，在欧洲我们完成的一个ECR项目，将欧洲100多个零售商和消费品供应商进行联合操作，这个项目的重点就是在流通渠道上提高效率，也就是对生产商和零售商之间的流程进行优化。原来，消费品供应商跟零售商是敌对的，现在供货商和零售商成为合作关系。零售商的存货随时反映在供货商那里，供货商自动补货，原来是敌对的关系，转化成合作的关系，这种理念的转变在欧洲已经形成，在国内有很多企业也正在考虑这方面的问题。

在流程创意上有一个例子——戴尔电脑在流程上的创新。戴尔（Dell）公司是通过流程整合的创新以实现业务增长的最佳案例。戴尔公司采用直销制的销售方式，把网上交易与内部流程有机地结合起来，一接到订单，公司根据每一份订单的特别需求配置硬件，随后，立即发出生产指令。生产过程中，严格控制产品质量，生产合格的计算机，马上安装软件并进行调试，在调试正常后，产品进行包装，通过有特别协议的快递公司，直接送到客户手中。整个过程只需5～10天，加上令人满意的服务，戴尔公司很短时间内就在计算机销售领域取得了骄人的成绩。这是非常好的一个典范。

荷兰的阿霍德（Ahold）超市正是通过对其业务作业的创新，实现吸引顾客的目的。在重新定义超市过程中，便利性是其关键特性。怎样提供足够的便利性？阿霍德采用了如下措施：首先，他们改变了商场布局，设置了重点商品的中心供货区域，围绕中心区域，四周环绕摆放商品，方便顾客选购；其次，他们雇佣了众多的员工，提供足够的服务。其中特别雇佣了相当数量的信息服务和补货员工，及时为顾客提供有关商品的信息。而且，他们改善了购物环境，所有的商品在直接照明下大范围展示；此外，他们还重点提供选择性服务，针对“高阶层”家庭举行烹饪培训活动，提供幼儿园、礼品服务等，特别提供重点服务。所有这些措施都大大方便了到超市购物的顾客。

（四）通过多元化实现价值创新

对零售商来讲，价值创造中最大的挑战是实现多元化。

在多元化发展方面，我们可以从横向、纵向考虑。横向可以考虑业态形式或提供更多的产品，如既有大卖场，又有专卖店，或者进入不同的产品领域。

大卖场现在国内发展速度非常快。另外，“品类杀手”将在中国有非常好的前景。“品类杀手”是一种专业连锁店，比如服装店，服装的定位不是涵盖了从儿童到成人，而是某一个年龄段，比如15～30岁年龄段的服装。这种连锁店在欧洲、美国都有非常成功的案例，但专业连锁店在中国还没有非常成功的案例。现在大家都在开大卖场，而专业连锁店很少有人考虑，实际上，不管是服装、化妆品，还是玩具等，这些专业连锁店的经营效益非常好。还有建材市场，以及一些新的部门、新的服务，比如说提供旅游服务，在专业连锁店方面就有很大潜力。

从纵向看，可沿着价值链扩大业务领域，如向运输领域、制造领域渗透。绝大多数情况下，实现多元化，可通过收购和合资来实现，这样，能够充分利用合作者在新领域的经验。少数情况下，则是由企业自我发展实现的。多元化是指相关行业的多元化，不是说搞房地产的企业，多元化后进行产品的设计、采购，在生产领域进行整合。

多元化的发展，有很多知名的集团都是通过一系列收购、兼并来达到的。比如麦德龙公司就通过介入新的产品服务和经营方式实现其横向多元化。自1964年起，麦德龙的核心业务一直是批发业务，并采用现金提货的方式。渐渐的，麦德龙意识到多元化经营的重要性。通过1987年对考夫浩夫（音译，Kaufhof AG）收购进入百货业和专卖店领域。1993年收购了阿斯科（音译，Asko AG），从而开始大卖场、自提商店（DIY，相当于建材大卖场）的经营。

现在，中国企业的收购，兼并也越来越频繁，中国的零售企业也应该可以借鉴国外的一些经验。

零售商转向垂直化经营的目的是实现成本／价格优势，扩大自由度，提高企业经营的灵活性。经营拓展的领域是多方面的。如戴尔公司重在营销／沟通方面的深入发展，阿尔迪（Aldi）（超市）和宜家（Ikea）（家居店）是向采购／生产领域迈进，汉斯毛里斯（音译，Henns＆Mauritz，简称H＆M）则加入了研发／设计商的行列。

三、战略的实施

实现消费者价值的战略管理是一个连续不断的过程。一般可把它分为以下步骤。

（一）消费者价值的最佳理解

尽可能地完全理解消费者价值，有助于企业良好的定位。但从企业角度出发理解的消费者价值，往往在信息传递和认知过程中，与真正消费者价值产生背离。因此，需要采用合适的方法获取有关信息，再进行合理归纳，得出确切的消费者价值。

英国泰斯科（Tesco）在这方面走出了一条好途径。泰斯科是通过设立消费者俱乐部及定期举办消费者讨论会等活动为不同的消费者制定的消费者卡片，在有关信息技术的帮助下，由消费者研究助理进行处理，建立了泰斯科自身的消费者数据库。数据库中包含了不同消费者的不同信息数据，通过处理，可得出各种信息，比如特定产品由谁购买？不同消费者分别购买什么？何时何地购买？以及他们购买的商品、广告对他们的影响程度等。有了这些分析和结论，泰斯科培育了一流的战略规划能力。

（二）突破传统的战略规划

有四种手段可实现与传统的方式相异的战略规划：沟通、信息、共同创新、联合革新。

1.沟通

有效沟通，同时实现不同的目标。

例如，汉斯毛里斯是最成功、发展最快的服装店，创立发展不到10年，现在经济效益非常好，年销售利润率在15%以上。为了适应消费者的消费需求的两极分化，在所有的经营理念中都考虑两方面，即便宜与潇洒、时髦结合。本来，便宜与时尚一直是矛盾的，便宜的东西不会时尚，但该店能做到这两点，使便宜与时尚同时兼顾起来。

Henns＆Mauritz为获取高的消费者份额，建立商店品牌，同时实现商品既便宜又潇洒的形象而采用不同的广告策略，一方面塑造低价、时尚、返璞归真的品牌形象；另一方面，聘用超级名模、国际著名影星做高档服装品牌的广告模特，第一次聘请成熟女性模特，做非常廉价时尚服装的代言人，来传达价格降低、时尚等信息，反映商店的返璞归真的特性；同时，该店聘请非常性感的超级模特来说明商店具有领先时尚和独特等特性，从而很好地达到了商店的初衷。在德国，该店有专门的“时尚的发现者”，他们每天晚上去年轻人去的舞厅、酒吧，去发现、捕捉时尚信息，并且每天都要写报告，在这个时尚还没有形成之前，就希望能够抓住这个时尚。该店在欧洲就有90多个人专门做这项寻找时尚的工作。然后，将所有各国的反馈信息进行综合后，由专门的部门进行分析，认为哪些新的潮流会成为时尚。确定以后，在欧洲进行设计、加工，保证在4个星期之内，这些产品可以在其店里上架销售。由此可以看到，该店是一个制造时尚、发展时尚的零售商。从这一点可以看出，它对时尚的把握非常细致，在销售上也有很多的特点，它的主要客户是15～30岁的消费者，它的销售员都没有受过专门的培训，但是，它的销售员必须喜欢这个工作，并与最终消费者是一个年龄层，有共同语言，且非常热爱零售业这个工作。这是它非常有特色的一点。

2.信息

由于信息技术的高速发展，零售业得以大力发展信息推动型的业务。

例如，日本罗森（Lawson）通过及时获得供应商、分销商及各分店的销售数据，迅速调整产品组合及营销方式，提供更好的产品，更高效、精确的商品流以及消费者更易接受的营销和销售组合，从而使罗森更易为广大消费者接受。

3.共同创新

共同创新是指通过产品联合开发，实现产品创新，从而拓宽市场。

以糖果商凯提哲斯（音译，Katjes）和百货公司马莎的联合为例。为了实现彼此利润的增长，他们制定了共同的目标，希望共同建设区别于现有糖果店的一流糖果店，开发出新的产品，以激发消费者的购买热情。

他们联手对市场做了调查，认为糖果市场可以推出新的产品。受欢迎的新产品应该有一些特点，如应是有趣的，而且保证具备最好的质量。通过发明创造，提出产品设想，开发出产品雏形，按新产品应具备的特点，加以改进，最后，他们推出了新口味的产品：带有柠檬味和甘草味的糖果，取得了不俗的销售业绩。

4.联合革新

所谓联合革新是指企业沿着价值链与顶尖品牌合作，建立虚拟的网络，最终实现集体性的销售增长，达到互惠互利的目的。

阿迪达斯在这方面有上乘表现。作为一个运动品牌，阿迪达斯致力于支持各种运动的发展。它在美国的NBA赛事上频频亮相，支持街头球赛，以及对棒球界的纽约队、扬基队的支持，使得阿迪达斯被美国公众所接受。加上它赞助了世界足联’98世界杯，更使得阿迪达斯品牌在全世界广为人知。此外，阿迪达斯还超越产业边界，在与运动息息相关的饮料业中，选择鼎鼎大名的可口可乐作为合作伙伴，进一步扩大了它的知名度。阿迪达斯通过组建联盟，实现其全球化的品牌发展。

（三）良好的实施

制定了战略之后，只有良好地实施战略，才能最终获得成功。良好实施战略，首先必须得到员工的积极支持。通过公司文化、授权、培训、激励、公司的服务导向的改进，极大地提高员工的热情，帮助企业战略顺利执行。

零售业直接面向着最终消费者，因此，一个良好的企业——消费者界面必不可少。要建立起良好的品牌形象，要精心设计销售现场，如商店布局、商品陈列、消费者服务、促销手段等都要进行细致策划，以反映企业为消费者服务的宗旨。

四、结论

通过以上分析，可以得出很好地实现业务的三条规则：

（一）通过强劲的商店品牌和一流的业务系统，实现尽可能完美的业务

强劲品牌／商店品牌，对吸引新的消费者和保持原有消费者的忠诚大有裨益。在正确的产品／服务、一流的产品／服务价格／性能比、良好的沟通基础上，实现对消费者价值的正确理解，从而建立起强劲的品牌／商店品牌。

具备了强劲的品牌／商店品牌，再加上一流的业务系统，业务就可能完美地实现。一流的业务系统体现在具备一定的竞争优势和企业内部的高效率上。其中，竞争优势包括成本优势、市场优势及市场的覆盖等。企业内部的高效率是指企业具有高效的业务、一流的管理和出色的财务能力。

（二）优化是通向零售业领导地位的第一步

零售企业的增长战略有四种，即优化、扩张、创新和多元化。

通过企业优化提高核心业务的质量，有助于帮助企业在已进入的市场建立起领导地位。在此基础上，通过区域扩张和业务创新，发展国内／国外业务。当企业发展到一定的规模后，就有必要进行新业务的开发，实现企业的多元化经营，优化业务组合，提高利润。这四种战略，企业均可采用。一般而言，扩张、创新和多元化对企业的飞速发展有着极大的推动作用，但如果没有优化企业的核心业务，企业飞速发展的基础将不稳固。因此，零售商要取得零售业的领头地位，优化是必须迈出的第一步。

（三）通过突破常规的战略，实现长期的价值创造

通过优化、扩张、创新及多元化等四种增长战略，逐步进行，制定突破规则的战略，实现长期性的价值创造。整个过程的第一步是尽可能地理解消费者，第二步是设计突破常规的战略，再借助于良好的实施，在激发起企业内部员工的工作热情下，诱发消费者的消费热情，帮助零售企业取得行业的领导地位。

五、案例分析

这里分析一下1998年底上海友谊集团购物中心改造项目。当时，日本八佰伴在上海有两个项目：一个是八佰伴，另一个是南方商城。八佰伴倒闭后，南方商城八佰伴的股份被上海友谊集团收购，这里有6万多平方米的购物中心。由于南方商城的销售状况非常差，上海友谊集团委托我们罗兰·贝格国际管理咨询（上海）有限公司对它进行重新设计。我们着重进行了以下分析：

从整个项目来讲，首先是做内部分析和外部分析。外部分析包括对市场、顾客、地理环境和竞争对手的分析。然后，在这个基础上对销售主体进行定位，然后对企业的最终目标客户进行定位，对价格、档次进行定位。定位以后，才会有一个粗线条的购物中心的框架。购物中心的框架定了以后，再进行细化。外部分析以南方商城的核心商圈为准，它的核心商业圈的半径是骑自行车15分钟能够到达的范围。在这个范围里面，南方商城的竞争对手有麦德龙、鑫品建材超市、好乐多购物中心，还有一些新的购物中心。商圈内有地铁一号线。

当然，仅有微观的核心商业区域的分析是不够的。熟悉上海的人都知道，现在上海市一个非常大的商业中心是徐家汇，它与南方商城商圈内的地铁相连接。地铁既是一个机会，也是一个挑战。因为，消费者坐地铁可以到徐家汇去买东西，也可以到淮海路。通过消费者分析知道，有80%的消费者出行购物主要还是利用公共交通工具，公共交通无非是地铁、自行车，还有公共汽车。所以，我们对地铁沿线的商区，包括徐家汇、淮海路，还包括南京路的一些商圈，都做了非常仔细的调查分析。

比如，在徐家汇有非常多的商铺，我们对汇金、太平洋电脑、太平洋、百老汇，这些已经开业和即将开业的竞争对手及他们的营业面积和商品构成，都做了比较细致的分析。这样做的目的是对目标消费者有一个非常深刻的了解。而了解这些消费者的惟一办法，只能是通过非常细致的问卷调查。为了这个项目我们做了大量问卷调查，包括涉及到核心商业圈的问卷调查，徐家汇地区、淮海路的问卷调查，共发出了600多份问卷。通过调查，我们发现在购物交通工具方面，有63%的消费者采用公共交通工具，14%用自行车，这两项加起来差不多是80%。在公共交通工具方面，地铁占40%，公共汽车占35%，其中空调车占12%，非空调车占23%。于是我们在方案中提出改进南方商城在公共交通方面的一些弱点，比如从地铁站用天桥将消费者直接送入南方商城，新设一些公共汽车线，起点站都在南方商城等。

对周围地区进行分析以后，还对竞争对手以及对内部现有的店铺进行了分析，更重要的是，我们还做了包括德国、葡萄牙、日本、意大利、美国等国在内的世界成功的购物中心的基准比较。

在这个基础上，确定了南方商城购物中心的理念或者主题思想。主题思想就是要使南方商城成为这一地区的社区服务中心，价位是中低档，以年轻家庭作为目标客户。如果没有一个对外部、内部以及国际的基准比较分析，就没有办法来制定新的购物中心的主题思想、目标客户、价格定位。在具体的方案上，我们考虑，南方商城有5层楼，为了改进它的连接性和可到达度，我们建议增加自动扶梯，对现有电梯进行重新改造。

零售业其实是一个非常细致的行业，包括每一楼层人行道的设计，既要考虑店铺的标准尺寸，又要考虑从每一个角度都能非常容易地让消费者走到这里，有不同的方案可以进行不同的选择。

标准的尺寸、标准的外观设计是非常重要的。中国有很多购物中心让人感觉好像是“跳蚤市场”，而那些成功的购物中心的店面都是非常标准的，它的尺寸是标准的，它的门面设计、商标都考虑得很好，这是中国的零售企业要注意的。

由于整体定位是社区性的销售中心，每一楼层都要体现这一定位，因此银行、邮局、干洗店、快餐、摄影、旅行社等社区服务功能都要完整。家乐福在商城第二、三层，第五层是饮食天地和娱乐天地，包括电影院、保龄球、快餐、迪斯科舞厅，还有儿童天地、家具以及室内装修，不同区域有不同的销售主题，这些面积的组合都必须符合购物中心比例。根据对世界成功的购物中心的比较可以看出，南方商城经过改造和重新规划，在面积、行业的组合，服务、餐馆、百货、食品店、个人护理、服装、家电等方面与国际上的一些成功的案例，有了非常好的相符程度。

现在所有的业态里娱乐所占的比例越来越大，尤其是营业状况较好的商店，每一层都有娱乐功能。娱乐代表什么？就是可以让顾客坐下来休息，可以喝咖啡、聊天的地方。这些理念在南方商城得到了很好的贯彻，各楼层都有一些空间可以休息，营造了一个非常好的环境，而且店面设计都采用标准尺寸。

这个项目完成后，南方商城的销售额增长了4倍。

零售业面临四面楚歌，挑战来自四面八方。传统的零售商现在面临的挑战是信息行业的挑战，信息技术行业面临电子商务，新兴的电子商务提供商也进入电子商务，另外，金融服务行业也进入电子商务，所有这些对传统零售商都是非常大的挑战。

企业要进入未来新的业务领域，为现有业务创造新的销售渠道，提高现有业务运行的效率，这是从事电子商务的战略目标，下一步还要考虑新的业务领域，考虑引入新的结构等等。

［背景简介］

许健先生现任罗兰·贝格国际管理咨询（上海）有限公司总经理。2000年应邀出席由北京锐迪流通经济研究所与中国商业经济学会主办的第一届中国商业企业发展战略研讨会，并做专题发言。本文根据发言录音整理。