零售企业如何进行跨地区和多元化发展
今村英明
一、零售企业跨地区发展战略
1.如何看待跨地区发展
众所周知,中国地域辽阔,每个地区对零售商的需求不同,每个地方政府的政策不同,流通环境也不一样。而且,地方保护主义比较严重。因此,中国的零售企业不单纯是跨地区的发展问题,应该说与国际化发展一样,难度较高。因此,利用全球著名的零售企业如何发展国际化业务为案例,对于中国的零售业应有一些启发作用。
很多企业在本土市场到了饱和点以后,就开始向外发展。像美国的沃尔玛,原来的重点在美国的中南部,自从1975年建立基地开始,1980年开始发展到美国的很多地方。到20世纪90年代初,基本上覆盖了全美国,共有3000多个店铺。
从20世纪90年代开始,沃尔玛开始进行国际化发展。首先,他们选择了加拿大,然后向巴西、南美洲,以及亚洲的部分国家推进,现在他们在欧洲展开。2000年,沃尔玛有600多家店、17%的网点在国外。虽然沃尔玛在20世纪90年代就开始国际化,但是他们的国际化并不很成功,海外网点只占其总店铺数的17%。在不同年代,国际业务带来的利润占全球总利润的比例也不同。刚开始的几年,沃尔玛在国外的店铺的利润水准很低,甚至是负利润,例如,1995年是负利润,1998年达到6.4%,网点占17%,但是利润只占8.4%。由此可见,国际化对世界最大的零售商也是很艰难的一个过程。
这说明,对于很多零售商来讲,跨地区发展或者是国际化发展很不容易,风险很大,不一定能够成功。包括沃尔玛和宝迪(BODY SHOP),它们5年的回报率低于零(即是负值)。许多公司5年的股东回报率是0~10%,并不很高。
近年来,一些企业的国际化速度较快,国外销售额的增长速度较快,但股东回报率在5年当中仍然较低,这说明,即使国际化推进速度很快,但不一定能够带来较高的投资回报。不过,也有极少数企业,例如,英国泰斯科、法国家乐福、美国麦当劳、荷兰阿霍德等国际化进展很成功,在这5年中,他们的国际销售额迅速增加,同时,5年中的股东回报率也维持在较高水准。但大部分零售商的策略仍是将主要精力集中在自己的本土,不断提高股东回报率。这说明,国际化或跨地区发展不一定是惟一的成功之路。
2.跨地区发展失败的原因
在进行跨地区或国际化发展的道路上,为什么许多企业没有成功?主要有以下几方面的原因:
(1)很多企业没有采用适当的发展战略。首先,许多企业没有制定适当的发展策略,当地的市场环境、基础设施不支持企业原有的策略和业务模式。例如,英国马莎到美国发展没有取得成功,因为马莎在本土的经营主要依靠欧洲可靠、灵活、高质量的供应商网络,但到美国市场后,马莎就失去了这个网络优势,享受不到原有的供货基础。
其次,与竞争者没有明显区别。例如,法国家乐福在1988年进入美国市场,但6年后的1992年又退出美国市场。主要是因为它们的优势在美国发挥不了,在美国有很多折扣商店,这些店铺的定位与家乐福业态定位非常相近,因此,家乐福无法在美国市场发挥自己的优势。
还有,本土业务不佳,影响资源的投入。例如,2000年西尔斯是美国排名居前三四位的大型零售商。20世纪90年代初,西尔斯在美国本土的业务非常不景气,资金缺乏。所以,在美国以外的其他地区,如在墨西哥的业务受到很大影响。
(2)对当地消费者的需求及商业机会了解不充分。例如,布鲁克巴瑟(Blockbuser)是一家租赁电影录像片以及音乐CD的零售店,于1996年倒闭。当他们在德国发展时,对德国的消费者需求并不很了解,商品品种不太合乎德国年轻人的胃口,导致在德国的发展一直不顺利。
再如,盖普公司到伦敦和巴黎时,由于找不到市中心比较好的地点,而面临营销战略方面的困惑。
(3)与当地合作伙伴的合作关系处理不当。英国圣斯巴利(Sainsbury)公司在美国就碰到这个问题,英国泰斯科(Tesco)发展到法国时也同样遇到这个问题。另外,尽管迪斯尼公司的产品很好,但这些关系处理很不好,所以,在欧洲发展面临很大问题。
3.跨地区发展成功的原因
尽管有许多跨地区发展失败的案例,但是,也有一些比较成功的企业。
例如,英国的泰斯科、法国的家乐福、美国的麦当劳、荷兰的阿霍德,这些企业在国内的零售额增加额并不大,因为本国市场已经饱和,他们主要依靠国际化、跨地区发展来提高股东回报率。他们成功的因素到底是什么?泰斯科有一点不同,他们除了大量的国际化以外,在本国市场中不断采取多元化发展策略。
跨地区发展的成功因素主要有三个方面:
(1)出口战略和成功的业务模式;
(2)进行地区排序,即发展到什么地区,排一个优先级。同时,必须了解不可改变的原则和内容,以及可以安排或按照当地的情况可以改变的内容;
(3)建立文化、流程、企业能力和平台来支持当地运作和全球性整合。
让我们以家乐福为例加以说明。
家乐福在过去25年当中,不断向海外发展。从1987年到20世纪90年代中期,家乐福总的销售额年均增长率是11%,其中国际业务发展18%,这是比较快的发展速度。2000年已经发展到26个地区,超市已经有1400家店,其中1000家在海外,也就是说60%是国际店。2000年,又收购了法国普美德斯(Promodes)公司,再加上其他零售店铺,使其在全球已有9000个网点,是全球第二大零售商。
家乐福如何成功地进行了国际化?
(1)出口战略核心因素和成功的业务模式。家乐福在25年间的全球业务拓展推动了其整体业务的增长。
从1989~1995年,家乐福的销售额年均增长11%,其中国际业务年均增长18%,国内业务年均增长8%。由此看出,家乐福的国际业务增长很快。截止到1998年,该公司已在26个国家或地区拥有1400家超市,其中1000家设在国外(见图1)。
图1 家乐福市场扩张示意图
家乐福在不同地区均有明确的定位,最明显的特点就是其海外发展有一个成功的业务模式。这是家乐福运作、发展的关键因素,特别是单位面积的销售最大化,是它们运作最关键的因素,其他很多因素都是为了达到这个目的——
首先,要达到单位面积最大的销售额。他们要保证比较大的交易量、客流量或是货物的流量。为了达到这个目标,他们采取的措施是:其一,供应较好的食品。核心的食品群吸引客户的能力比较强。此外,家乐福具有很强的采购谈判能力,能够得到比较好的折扣价格,从而保证以较便宜的价钱来吸引更多的顾客。其二,店铺面积足够大。由于店铺很大,可以容纳的商品种类很多,能够一步到位,满足更多客户的需求。其三,除了标准产品之外,还有许多当地采购、当地取货的商品。通过这三项措施来保证单位面积销售目标。
其次,成本运作有竞争力。通过降低成本可以提供更低的价格,更加吸引客户。
(2)地区排序。从家乐福的发展地区选择来看,他们侧重于在零售竞争环境不复杂的发展中国家或地区市场,因为那里顾客的购买力不断地上升(就像现在的中国一样),而且处于工业化、城市化进程中。
正是由于这些原因,家乐福在英国、美国并不很成功,但在其他发展中的地区或国家很成功。因为美国的市场需求不旺,英国、美国的工业化、城市化程度较高。
另外,家乐福利用比较低的价格,大力扩展了市场份额。
家乐福采取比较长期的发展眼光,发展之前要制定5年的规划。刚开始的5年实现盈利,然后下一个5年获得比较明显的利润。
(3)运作模式本地化。家乐福在采购时充分考虑当地的消费和购买习惯,店面运作时利用当地的优势,创造最低的营运成本。另外,尽量利用当地的品牌和供应商,90%~95%是利用当地的供应商(目前在中国还没有达到这个标准)。家乐福公司总裁表示:“我们的目标是向标准顾客销售标准产品。”这个“标准”的意思是为普通的顾客提供普通的商品,或者是为老百姓提供标准的产品。
谈到海外发展时,家乐福公司总裁说:“对进行跨地区扩张的零售商来讲,最危险的是一个模式适应所有情况。”家乐福没有固定的教科书做法或者其他固定的组织结构模式和商品结构。他们的准则是“适应当地顾客的要求”。例如,家乐福在泰国每个月销售17000双和尚凉鞋、10000根香;为马来西亚的家乐福店提供了祈祷的房间。在中国大陆卖肉、卖鱼的时候,会花一些功夫,采取一些措施;在台湾地区开店会推迟3星期,以选择最好、最吉利的日子。在新加坡,商品的品种会增加1.5倍、2.5倍,等等,这些都是按照当地的需求改变的战略。
(4)后台操作和全球的管理中心进行整合。家乐福最重要的内部管理手段之一就是经理轮岗调动制。很多家乐福店在新开业时,一定让其他经理一起参加开业、开店,通过这个轮岗的方式来分享、共享这些宝贵的经验,通过经理流动方式来建立自己的企业文化,传递文化、传递经验。另外,在总部有清晰的运作规则,还有供应商管理办法,这是全世界的家乐福店共用的。当然,他们也会按照当地的情况稍微改动。但是,有一定的原则。所以,一方面是通过人的流动,一方面是运用统一的规则来建立和支持全球化的运作。
谈到跨地区发展,让我们再看看麦当劳的情况。
麦当劳和家乐福不一样的地方是,麦当劳产品的标准化程度比家乐福高。麦当劳所有的店出售的商品80%~90%是一样的,只是调料的量略有差异,以适应不同国家、地区的顾客。例如,美国的汉堡包的调料量稍微不一样,而且,美国人吃的汉堡稍微大一些。但是,味道差不多。
另外,麦当劳店铺运作的标准化程度很高。他们遵循的是QSC,这是麦当劳的口号——Q表示质量,S表示服务,C表示清洁。全球的麦当劳店都统一遵守这个标准,这一点与家乐福不同。
通过这些企业跨地区发展的成功经验,中国国内的零售业要进行跨地区发展,同样必须考虑这些因素。如果从北京发展到全国,必须考虑:要发展什么?成功的业务模式是什么?选择什么地方发展,采取什么顺序发展?在跨地区发展中,什么是要改变的,什么不可变?另外,还要考虑如何建立文化、支撑平台,后台如何支持跨地区发展等。
二、零售企业多元化发展战略
1.多元化发展的基本原则
零售企业如何从现在的主业发展到其他业务,如何利用现在的核心能力发展到其他的业务领域,这也是中国的零售企业普遍面临的一个问题。我们认为主要有三个关键因素。
(1)要着眼现在的零售领域,不断覆盖市场空间,而不是发展到完全陌生的业务领域。作为一个零售商,绝对不要发展到制造业、高新科技业甚至发展到批发业。因为作为零售商来讲,核心能力和制造业高科技、批发业的核心业务、核心能力不一样,很多零售商发展到完全陌生的业务领域,然后失败的案例实在太多。比较成功的零售商的多元化战略主要是利用零售业的核心能力,发展到不同的零售业态,而不是发展到完全陌生的业务领域。
(2)结构和分别管理价值链。零售商发展不同的业态之后,不同业态之间有很多共同点和共享之处,所以,要分解这些价值链,能够共享的部分尽量共享,这样才能够提高规模效益,另外也才能够尽量满足针对不同客户群的要求。
(3)不断缩小业务之间、业态之间的绩效偏差。零售商如果有2~3个不同的业务,零售业态之间自然而然有业态之间的偏差,必须要分析偏差的原因,而且通过共享经验来解决这些偏差。但是,这时候必须要考虑一些领导要发挥的作用,也必须考虑风险。
2.多元化发展案例分析
(1)业态多元化。有一个最好的例子——泰斯科(Tesco),它是英国比较成功的零售企业。20世纪80年代,泰斯科面临了较大困境。原来,泰斯科在英国是一家较大的超市公司,营业面积有3万多平方米,覆盖许多大城市。但是,英国的发展空间比较有限,业态趋于饱和。这种状况迫使泰斯科公司思考多元化问题。他们把眼光落在了超市没有覆盖的市场。
他们的问题是:谁没有在泰斯科购物?为什么?研究发现,泰斯科的超市主要面向大区域范围内、一周购物一次的有车的顾客。但是,英国有1/3的家庭没有车,所以,这些人就不能光顾泰斯科。此外,有26%的家庭一周购物不仅仅一次,而是购物两次、三次,而且很多客户都住在中等规模的购物区内,这些客户群也不到泰斯科买东西——这些空白点成为泰斯科新的发展空间。
随后,泰斯科推出了三种和原来的业态不同的业态(见表1),包括泰斯科仓储店、泰斯科24小时便利店,以及泰斯科简易店。现在,这些不同业态的店铺经营都很成功。到2000年,泰斯科在英国共有超市225家,简易店220家,仓储店42家,便利店48家,覆盖了英国大部分的零售市场。泰斯科的业态多元化战略取得了成功。
表1 泰斯科案例
(2)不同业态的店铺共享资源。在许多开展多元化经营的零售企业中,不同业态之间有很多的重叠部分。例如,一家服装零售企业有三种不同业态的连锁店,连锁店1、连锁店2、连锁店3,但它们都卖男士服装,因此,3个连锁店所销售的商品中出现了重叠。如果男士衬衫有75项,其中50%有重叠。但是3家连锁店85%的供应商并没有共享,这种状况导致了较高的采购成本。后来,该公司进行分析后,决定大幅度降低采购成本。他们在采购纺织产品时,从计划购买范围确定、供应商的选择、订单、物流,以及补货等等,将价值链进行分解,使每一环节的价值链都能使三种不同业态的连锁店共享。通过这种方式,统一规格管理,这家连锁店的成本降低了2%~7%。对于零售商来讲,2%~7%对利润的影响很大。
泰斯科有四种不同的业态,但很多工作是统一规划、统一管理,店长只管理店铺,主要是劳动力的配置和管理而已。很多营销、采购都是统一规划管理的,因此,泰斯科的运作成本也比较低。
(3)提高每种业态店铺的绩效。某家国际零售商有三种不同业态的连锁店,连锁店A回报率是38%,连锁店B是29%,连锁店C是42%,很明显,不同业态的店铺回报率有相当差距。如果这些店铺的回报率能够提高到平均值,那么整个连锁店整体的回报率就能大幅度提高。另外,如果平均回报率能够提高的话,那么整个连锁店的回报率也能进一步提高。这就是分析业态之间的差距。
店铺之间的差距可以通过共享成功者、平均者的经验来弥补。例如,一家公司发现劳动生产效率对于店的运作效率有很大影响,是因为店的面积和商品的大小对于劳动生产效率有很大影响。因此,首先对商品大小进行调整,把它统一起来。然后,把不同店的标准劳动生产效率与实际劳动生产效率做比较。比如A店、B店、C店、D店4个分店,如果某店的实际劳动生产效率与标准效率相同,说明这家店已经到了标准;如果低于标准值,该店就不合格。那么,比标准生产效率还要高的店,他们会分析原因,然后,把好的经验传递到效率低的店,通过这个方式来不断地提高整个连锁体系的运作效率。
很多连锁店经理总是担心如何去做自己的生意,而不太愿意和其他经理们共享其经验和知识,店和店之间的共享遇到阻力,各连锁店之间的经验和知识的共享也碰到了阻力。所以,总要有一个人站在最高层,主动推动业态间、店铺间的经验共享。这方面最著名的案例是日本伊藤洋华堂,它在日本共有250个大型综合百货超市。每周二、周三,他们会把所有250个分店长集中在东京的总部开两天会。会上,请上一周业绩最好的店长和业绩最差的店长发言,将他们的经验让250个人分享,会议由总裁亲自主持。250个分店长的座位顺序是按照上一周的成绩决定的,成绩最好的坐在最后面,成绩最差的坐在最前面。为了召开每周一次的、250个店长参加的会议,伊藤洋华堂每年要花1000万美元。有人批评说,为什么要花这么多钱?总裁说,作为我们这样的连锁店,共享经验、共享知识是最重要的,所以,1000万、2000万都划得来。
但是,在共享知识和经验的同时,还要注意风险。共享能力的同时通常会导致共享混乱,这是必须非常注意的。如果一位采购员为两家连锁店购买同样的货物,能够拿到更优惠的价格,而且能够节省自己的劳动。但是如果这样购买做得太过分,这两家连锁超市之间就没有品牌的区别。因此,作为企业的老板、总裁,一方面要推动共享的过程;另一方面,要管理这些风险。
以上是零售业多元化发展的三个关键因素。虽然说起来很容易,做起来很难,但是不必担心,因为竞赛还在继续,目前,还没有人占绝对优势,特别是在中国。所以,每一个人、每一个企业都有可能获胜。
[背景简介]
今村英明先生曾任美国波士顿咨询(上海)有限公司副总裁。2000年应邀出席由北京锐迪流通经济研究所与中国商业经济学会主办的第一届中国商业企业发展战略研讨会,并发表专题演讲。本文根据录音整理。
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