零售企业的供应链管理

零售企业的供应链管理

何明珂

一、供应链管理的特征

1.供应链管理理论的出现

1982年，美国的两位教授最早提出了供应链管理概念。当时，这一概念还不为人知。1994年，国际金融中心对供应链管理进行了定义，即供应链管理的对象是商品、信息、资金；供应链涉及的环节包括供应商（指的是原材料的供应商）、制造商、分销商、顾客。消费者是供应链中一个非常重要的环节，这些环节组成了一个网络。供应链管理研究商品、信息和资金这三个要素在四个环节中的流动，并对这个流动进行管理。

研究供应链管理主要有六个原因：

（1）全面的买方市场处在顾客需求不断升级的状况下，顾客的需求比以往任何时候都更加苛刻，并且需求的变化更快，没有任何人能够准确地预测需求。不能预测需求，则意味着企业很难制定进货、投资、管理等方面相关政策，为企业的经营带来很大困难。因此，必须从更大的范围来研究企业的运作。

（2）经营风险不断增加。由于无法进行需求预测，造成在经营过程中积累了风险，这种风险集中表现于库存风险。

（3）市场竞争日趋加剧。有专家提出，21世纪的竞争不是发生在企业和企业之间，而是发生在不同的供应链之间，如果企业处于非常强大的供应链上，即使企业本身规模很小，也仍然可以生存和发展，否则，企业只能以单体与其他供应链竞争，后果可想而知。例如，当家乐福在北京开了第一家分店时，引起了周边商家的恐惧，因为大家知道，这只是家乐福的一个分店，但它代表的不是一个企业，而是一个供应链网络。虽然这个门店很小，但周围拥有上万平方米营业面积的企业却没有办法跟家乐福竞争。市场竞争日趋激烈，迫使企业必须超越自己的范围，考虑怎样跟上游和下游结成一种联盟。

（4）营销方式不断更新。营销方式更新以后，传统的竞争方式和传统的经营方法不再有效。营销方式的更新迫使我们必须考虑一些问题，有很多营销方式基于供应链管理理论。很多企业建立了信息系统，以前使用自己的M IS系统，现在则采用ERP或DRP系统，这说明，营销方式更新后，企业的信息技术也要随之调整。

（5）企业自身资源不足。

（6）经济全球化威胁大。

针对这些原因，我们想出了很多措施来应对这些问题，比如企业兼并、渠道重组、新技术等，但这些都有一个前提，即现在考虑范围都不能仅是企业自身，而是考虑对顾客有什么影响，以及怎么使自己的资源与供应商的资源联系起来，这就是供应链管理，建立供应链是所有这些措施的前提。

强调供应链管理能够给我们提供两种优势：

（1）第一个优势是成本优势。首先，供应链强调的是超越单个企业范围的一种经营活动。它的目标首先是要压缩整个供应链的库存水平。我们知道，在没有推行供应链管理的情况下，买方跟卖方之间关于库存产生了很多纠纷。目前，在现实的经营活动中仍采用经销、代销或买断等方式，企业之间讨价还价，供应商千方百计让购买者采取经销的方式，经销商千方百计采取代销的方式，目的无非就是想规避库存风险。在不强调供应链的情况下，由于企业之间的信息不透明、不对称，导致整个供应链系统的库存成本很高，而通过供应链管理能够降低整个供应链的库存水平。

其次，可以减少仓储和配送费用。连锁经营之所以迅速发展就是因为采用了供应链的理论，把供应商、连锁店和消费者紧密地结合起来，再通过高效的配送体系，使供应链的环节最少，配送成本、物流成本最低。

还有，减少交易费用。以往企业都存在采购黑洞，例如回扣，从而导致很大的额外费用。但如果采用供应链管理，就可以把这些交易作为企业内部交易来处理，从而减少交易费用，因为内部的交易成本最低。

再者，就是减少对任何供应链成员没有好处的商品。整个供应链有很多成本，有些成本是必须的，有些成本则完全可以避免，建立供应链以后，就可以把这些成本分析出来，并想办法解决。

（2）第二个优势是提升价值。建立供应链后，除了能够降低成本以外，同时，还能够增加价值。这里包括五个方面：①成本订单周期；②提高物流作业的质量；③提高送货的及时性和可靠性；④为用户提供特定的服务；⑤稳固企业和企业之间的伙伴关系，增加企业和企业之间的信任，形成一种长期的合作关系。这是价值优势，实际上是供应链为相关企业提供的增值服务。

通过一种组织形式的转变，比如建立供应链虚拟组织结构，就可以增加价值。这就是供应链管理的优势。

据美国Kurt Salmon协会的调查表明，新产品通过供应链管理可以将前置时间节省2／3，如果供应链需求量的决定没有信息障碍，那么，决定的时间就可以大大缩短。产品的补货率将大大提高，库存的周转可以提高1～2倍，这是非常可观的效益。

2.传统管理思想与供应链管理思想的区别

（1）供应链管理与物流管理。供应链管理和物流管理的管理对象一样，都是商品、信息、资金。它们的活动基本上也类似，都是物品实体的运动。

但也有不同点。首先，从物流角度来看，供应链管理是对供应链所有成员物流的管理。而物流管理只是对一个企业自己内部物流进行管理。其次，是难度不同。供应链管理，因为要涉及到不同的企业，甚至涉及到一个行业或产业的组合，管理难度、协调难度非常大。而物流管理，是在一个企业内部管理，所以，难度比较小。第三，供应链环节多，物流管理只针对单个企业，环节少。

（2）供应链管理和传统的采购管理。从采购的角度来进行比较。第一，传统中，采购方与卖方之间是一种敌意的关系，彼此信息封锁，尤其在目前我国市场秩序还不健全的情况下，更是如此。而供应链管理强调伙伴关系，如果没有伙伴关系就不要搞供应链。第二，是关系的长短。传统采购建立的是短期的买卖关系，而供应链的关系是长期的。

3.供应链管理的特征

供应链管理与物流管理概念非常容易混淆。供应链管理与物流管理相同的地方是它们管理的对象是一样的，都是商品、信息、资金。但是供应链管理是全方位的管理，包括了商流、物流、信息流和资金流的管理。从这个意义上讲，供应链具有以下特征：

第一，供应链管理是对供应链中所有成员的物流管理。

第二，供应链管理难度大。因为供应链管理要涉及到不同的企业，甚至要跨行业，因此，其管理协调难度非常大。

第三，供应链管理环节多，产生的管理效益大。

企业要进行供应链管理，可以从四个方面来做：

第一，从原材料采购开始。原材料采购进来后，首先进行原材料的控制和管理，产品生产出来后，要进行仓储，然后根据需求送货。传统上或者是现阶段大多数企业都是这样，虽然生产企业现在推行ERP，等等，但它们所涉及的环节基本上还是采购物流控制和仓库这一部分，物流送货还没有形成。在国内，供应链分块、分功能进行管理的现象还比较普遍。那么，根据供应链管理理论，还有潜力可挖。从供应链管理的角度看，应将相同的功能统一起来，形成跨部门、跨功能的组织结构，将旧有的依功能划分的运输、仓储部门调整为物流采购、生产管理、配送等。

物流采购就是把采购和物流控制合起来，把场地物流和物流控制的一部分合起来称为生产管理，仓储和送货合起来称为配送。变成三个环节，进而对三个不同的功能进行集成，使它们增加联系。最后，形成一个完整的供应链，在这条供应链上物流管理、生产管理和配送管理作为企业的内部管理来做，而把供应商和顾客两端集成起来，作为供应链非常重要的两个环节，形成一个完整的供应链。

第二，资源配制的创新。实施供应链管理需要对企业原有的资源进行重新组合，比如，如果企业要搞功能配送，就需建立配送中心，而配送中心的资源配制就不是某一个企业所能做的。

第三，管理创新。在整个供应链管理中，涉及到相关技术应用。宝洁公司的补货系统与沃尔玛结合的补货系统非常有名。这种补货系统是建立在技术创新、管理创新的基础上的。

第四，技术创新。实行供应链管理必须进行技术创新，尤其是信息技术的创新。

二、企业如何进行供应链管理

1.确定企业在行业中的定位及在供应链中的定位

确定企业在行业中的定位和在供应链中的定位，这非常不同，也非常重要。首先，企业本身的定位，要在三维空间进行。例如，从行业上讲，是从事零售业？还是制造业？第二，确定在供应链中的定位，即是处于供应链的核心地位，还是处于次要地位。

怎样理解在供应链上的定位。所谓强势企业是指它在某一个行业较强，或指它在某项业务上较强，或指它在某一个规模上较强。宝洁公司在消费品制造业、流通领域非常强，但是它在汽车制造、物流业就居于弱势。所以，强势企业和弱势企业在与其他企业建立供应链时，要考虑自己的定位，这个定位指行业定位，不要把行业定位当做供应链定位，在行业中非常有影响的企业，可能在整个供应链上只是一个很小的环节。

企业应该多元化还是专业化发展？企业必须建立供应链，同时，任何企业必须集中力量于自己的核心业务上。建供应链需要集成，但搞核心业务却需要专业化，专业化不能集成，这似乎是一对矛盾。真正的供应链应该是在集成的基础上实行的专业化。这样，供应链上的每一个环节是由不同的企业所组成，每一个不同的企业从事专业化的业务，这个企业在供应链上做的业务就是它的核心业务，所有的企业都把其核心业务拿来形成一个供应链，就形成了一个最强大的供应链，这是最好的供应链的组成方式。这样一来，所有的矛盾就迎刃而解了。

所谓多元化是指由不同企业形成的供应链是多元化的，但是，对于某一个企业来讲，它就是专业化的。也就是说，首先需要集成，要把企业的主要资源配置在核心业务上。如果按照这个思路确定了自己的核心业务，就能集中配置资源，这样就在分工的基础上进行合作，形成了一条供应链。

2.重新设计业务流程和规划企业的资源

（1）配送资源规划。当形成供应链以后，整个配送系统肯定需要进行重新设计。沃尔玛中国公司目前还没有一个相应的配送中心，而是使用第三方服务公司。如果不能形成供应链，资源肯定被分散；如果形成供应链，就能从供应链的角度来协调配送，对于配送的所有资源进行重新规划。

（2）制定企业资源计划。从更高层次上对企业所有的资源进行规划，其难度非常大。生产企业现在正在做的CMS，实际是在ERP的基础上，对生产、销售、资源进行整体的策划，然后整体实施，但成功的企业很少。

（3）业务流程重组（BPR）。供应链指的是整个链条，业务流程重组是指流程，两者思路是完全吻合的。供应链管理的思路不是建立在单个专业，而是建立在流程；不是建立在单个的流程，而是建立在整个供应链上。

三、著名企业的供应链管理案例

开展BPR比较经典的例子，是福特公司改进应付账户的作业流程。这个作业流程改进后，大大提高了效益，原来计划裁员20%，实际裁员达到75%，因为这些“多余”的员工中有相当一部分是放在信息的整合上，由于采用BPR后，减少了审核程序，这样整个流程就得到很大的改善。

宝洁公司在供应链管理上做了很多工作，比较典型的是两个案例：IDS项目和BDF项目。

IDS项目就是指一体化经销商系统项目。宝洁公司为了推动客户进行品类管理，成立了专门小组，每四个人一组，来帮助经销商进行销售。如果某个经销商成为宝洁公司选中的一个项目成员的话，他就会派四人小组来推广宝洁公司的一套促销、补货方法。从美国的调查来看，定价、促销和补货这三项技术可以为它带来更多的收益。

BDF项目是中国品牌生意发展基金项目，这是专门针对中国客户而开发的，对大客户的业务进行支持。当某个公司的业务发展到宝洁公司所要求的程度时，宝洁公司会提供一定的现金来支持该公司的业务发展。当然，对于这些公司，宝洁有非常严格的评审条件。实际上，宝洁公司采用这种方式的目的是在稳固宝洁公司跟大经销商以及最重要的经销商之间的关系。

还有一个供应链管理的例子就是西尔斯。西尔斯是美国最大的百货商店，在美国有720家零售店，在中国有30个供应商，它在中国采购商品都通过深圳的配送中心再提供给中间的运输商进行跨洋运输。它在美国有一个配送中心。假如在美国的720家零售店发现有商品缺货了，它就会向总部发出一个进货指示，总部立即就把这个进货指示分别发给香港的条码印刷厂印条码，同时，发送给深圳的配送中心和运输商及美国的配送中心。深圳供应商收到这个订单后，就会组织生产，然后把它送到深圳配送中心，深圳配送中心同时接到香港条码印刷厂印的条码，这个条码是按照配送要求、门店、配送中心的代码进行编排的。深圳配送中心按照这些信息进行组配后，进行包装，之后委托在深圳报关，尔后委托运输商进行运输。这一供应链程序的周期是一个月，目前，主要用于西尔斯公司在中国采购圣诞节商品。

再来看巴尼顿（Benetton）的例子。该公司在全球共有5000家专卖店，分布在60个国家，每年销售服装5000万件，所有的工作通过80个代理商来进行。该公司总部在意大利的一个小镇，其全球的供应链中只有一个配送中心，这个配送中心的投资是3000万美元，只有8个人进行管理，一共有30万个货位，每年能处理23万件的休闲服装，整个供应反应期是一个星期。如果某个专卖店发现某款服装需要补货，就提出补货申请，这个补货申请首先提供给代理商，代理商通过电脑反馈给意大利总部，总部再反馈给配送中心，配送中心自动联接着编制机。比如某门店需要补货一件毛衣，经过上述过程进行自动编制后，由配送中心自动地根据门所店提供的要求，把这个门店提出的所有的需求在一定时间之内统一进行打包、组配，再进行送货，形成了一条快速反应的供应链。

供应链对于中国的企业还是一个目标，国内企业目前还很难做到。但是，中国的流通企业完全有可能与生产企业、客户联系起来形成一个完整的供应链，以改善目前比较落后的流通状况，提升流通效率。

［背景简介］

何明珂先生现为北京工商大学商学院副院长、教授，2000年应邀出席了北京锐迪流通经济所与中国商业经济学会主办的第一届中国商业企业发展战略研讨会，并做了专题发言。本文根据发言录音整理。