零售企业的物流系统规划

零售企业的物流系统规划

朱农飞

一、中国零售业的现状和趋势

1.国外所有零售业态几乎都已进入中国

中国零售业处于百花齐放的状态，国外几乎所有的零售业态都已进入中国，整个行业发展非常迅速。以上海为例，以年均11%的速度在增长，高于GDP增长速度。

大型购物中心。1990年，大型购物中心的概念首次被引进中国，1997年以后，类似“南方商城”的大型购物中心开始出现，未来大型购物中心会成为一种主要的零售业态，大量涌现并迅速增长。

专业店。国外专业用品商店首先在上海发展起来，紧接着是一些国内的专业用品商店，现已进入了发展阶段。经营家用电器和家居、建材的专业用品商店被业界看好，占有相当大的市场份额。

大型超级市场。1994年上海出现了大型超级市场，并在过去的几年以73%的平均年增长率快速发展。1999年，上海大型超级市场主要是以国外投资为主的综合型超级市场和仓储式超级市场，例如，家乐福、麦德龙。现在国内企业也开始涉足这一领域。

便利店。上海便利店开始于1996年，并在过去的几年内发展非常迅猛，市场份额也越来越集中于几家经营者，到2000年主要有5家。预计在将来的3～5年里该业态还会保持这种发展势头。

超级市场。一般采取连锁经营方式。1990年初进入我国，1994年开始迅速成长，1998年后发展速度减缓。

百货商店。百货公司已经处于转型期，表面上看好像是百货业态有问题，实际上并非如此，而是百货企业自身的问题。据统计，1997～2000年间上海百货企业利润平均年增长率为－7%。一些百货公司并不是在经营，而是在出租。如果百货企业自己来经营，结果可能会不同。图1表示出零售业态的发展状况。

2.行业竞争更加激烈

零售行业是一个不断发展的行业，也是竞争越来越激烈的行业。目前，这个行业正在面临新的挑战，主要表现在三个方面。第一，竞争加剧、市场饱和，行业生产效率提高，企业通过兼并、联合扩大规模，降低经营成本。第二，顾客需求多样化、个性化，可支配收入和消费形式的选择越来越多，使顾客忠诚度降低。第三，技术的变化和信息技术的应用，如电子商务、网上交易等，给零售业带来了巨大变化，传统零售业必须利用现代化的信息技术手段提高竞争力。

图1　零售业态发展状况

3.业态优势不明显

通过市场价值与市盈率两个指标进行研究分析，我们发现，在目前的零售环境下，没有哪一种业态处于明显的优势。如图2，从理论上讲，如果某种业态非常好，那么选择该种业态的企业应全部出现在市盈率高、市场价值高的象限中，但实际结果并非如此。在每个象限中都有不同的业态出现，但每种业态中都有一些突出的企业占主导地位。这说明，企业的成功并非取决于业态的选择，而取决于企业管理水平。不管是经营哪种业态，只要经营管理得当就会取得成功。

4.零售业政策限制逐渐放松

加入WTO后，国内零售行业的限制将逐渐放松，行业保护将很快被打破（见表1）。面对与国际零售企业直接竞争的局面，中国零售企业将感到巨大压力。

表1　中国开放零售业政策进程表

5.创新和扩张成为生存必需

依靠单一国家、单一模式、单一渠道已经完全不能适应零售业发展的趋势。因此，零售企业不单要选择明确的业态，更要进行内部管理创新和外部扩张。创新主要包括渠道创新——从单一渠道、单一模式，发展到单一渠道多种模式；产品创新——注重产品个性化，进行产品类别管理，品牌／客户创新，提升品牌价值；全球创新——企业由当地到全国，再由全国到多国，甚至于跨国。这是由行业的规模化发展特征所决定的（见图3）。

图3　零售企业创新渠道示意图

二、零售企业亟待解决的问题

按照企业的发展阶段，我们将其分为四种类型：

1.规模大，但不景气的企业

这时企业首先应该分析其竞争对手的策略，以及与自己的区别，然后从中找出措施或方法。其次要努力提高利润率。再次要迅速获得最优化的实践，即研究行业中最优的标准，如最优的采购成本是多少？每平方米效益是多少？商品周转率是多少？通过比较，找出差距，努力弥补。

2.规模大，且增长性好的企业

他们关心的重点应在寻找潜在的威胁，寻找新的扩张市场，制定有效的扩张策略。

3.成长型企业

企业要考虑向哪儿扩张以及如何在扩张中保持自己的核心竞争力。最近国内几乎所有的制药厂都在筹备开设零售药店，因为制药厂试图控制销售终端、控制渠道。实际上这是完全错误的想法。因为制药行业与零售药店是两个完全不同的行业，所要求的技能不同，核心竞争力不同，所以，药品生产企业应将药品的零售权交给零售商。当然，如果企业要转型进入另外新的行业，则另当别论。在国外没有一个药厂的成功是因为经营零售业。

4.起步型企业

应主要考虑：怎样实现经营目标，如何建立自己的品牌？如何进行规模化经营？如何参与竞争？

面对这种市场环境，不论属哪一类型的零售企业总裁都面临这些关键问题：①创新和进入市场的速度；②发展和沟通价值创造的能力；③不同的价值取向；④建立客户关系；⑤管理复杂性，综合的营销；⑥成本有效性的经营；⑦保留和充分利用员工以装备组织来适应变化；⑧结果驱动。在这些关键问题中，我们着重强调成本有效性经营。因为在竞争激烈的市场环境下，零售企业最重要的突破点是通过降低成本提高竞争力，而不是单纯依赖寻找不同的业态，因为所有的业态都处在同一起跑线上。

国际零售企业正在渠道管理、地域扩张、产品和服务组合方面寻求突破，中国的零售业正面临着日益紧迫的国际竞争者的压力，中国零售企业在国际零售业的大环境中亟需提升竞争能力以求突破，尤其需要在提高需求的同时优化“供给”管理。因此，零售企业在供应链管理方面必须有所突破，才能取得新的竞争优势。

三、零售企业的供应链管理策略

（一）降低成本＝增加利润

企业要为股东创造价值，使股东价值最大化，其途径一是利润增长；二是使所投资金更有效。利润增加一方面可以通过增加收入获得；另一方面就是降低成本，使股东价值增加（见图4）。现实中，零售企业要通过增加收入来增加利润已经变得越来越困难，通过降低成本增加利润已经成为一条非常重要的途径。因此，降低成本，例如，降低物流和采购成本，应是中国零售企业内部管理的重要目标。

图4　供应链的影响

（二）零售企业供应链管理策略

零售企业供应链管理主要侧重于采购管理、物流管理、商品组合管理等三个核心内容。

1.采购管理策略

在汽车行业中，汽车的外购件占整个成本的65%～70%，而零售业的绝大部分商品来自于外购，因此，从总成本构成看，零售业的采购成本比汽车业更高。因此，零售业采购成本管理就显得非常重要。很多外国企业，如西尔斯公司，曾因经营不善濒临破产的边缘，但是后来公司整顿了内部采购管理，不但使产品集中管理，而且更注重采用新的方法降低采购成本，无形中使得企业竞争能力提高。所以，采购管理能力是零售企业的核心竞争力之一（见图5）。

图5　供应链管理核心内容

采购管理解决方案将帮助零售企业应对供应链中的两个主要风险：采购结构性风险和采购处理风险（见表2）。采购的结构性风险，即如何取得更好的采购价格、付款条件、供应商质量、服务质量以及供应商的产品、服务有没有市场吸引力，等等。采购的处理性风险，主要指订货信息错误，没有按时、按质收到订制的货品，应付账款处理成本高等带来的风险。

采购的交易形式分三大类型：一是集团内部交易；二是开放市场采购；三是协议采购。这三种交易方式与采购风险的关系如图6。大部分采购都是协议性采购，如何选择交易对象和设置交易结构是核心问题。

表2　零售企业供应链管理的主要风险

图6　采购方式与风险关系

采购交易的一个极端形式是选择市场上供货条件最好的供应商一次性采购。另一个极端是向固定的供应商（如集团内部的企业）采购。大部分采购是结合这两者的协议采购，不能由于某个供应商的产品好、供应好、优惠等，而保持不断的采购。要定期或不定期地对供应商进行评估、选择、更换。因此，企业要不断地选择供应商。

选择供应商的一般做法是在2～3家当中挑选一家。一般1～2年一定要进行一次供应商的评估（见图7），对供应商评估选择一般分以下三步进行：

图7　供应商管理流程

第一步，制定供应商策略，主要是分析供应商，进行类别分析，建立类别策略，对不同类别供应商进行成本分析，与供应商进行沟通。

第二步，供应商评估，包括筛选供应商，制定筛选标准，建立并发出需求信息，发出询价单，评估供应商反应。

第三步，供应商选择，即让经过筛选的供应商提供计划书，最后进行谈判。

这三个步骤是供应商管理的全过程，即采购管理流程。许多优秀企业如卡夫、沃尔玛都有非常严格的采购流程，用来指导采购。采购管理看上去是采购部门的事情，实际上事关整个公司，因此，不能单纯由采购部门进行管理。国内企业讲条块管理，总经理下面设采购部、商品部等部门，这些部门犹如一口口水井，彼此封闭、没有连接。如果用地道将这些井连起来，井里的水才能流动。实际上，采购流程就是地道，采购管理就是要按照一定的流程，将部门之间打通，由多个部门参与，这样才能有效管理。

现在有些企业开始从事电子采购。我们认为，电子采购并不是采购的新方式。从电子采购的发展过程看，电子采购只是采购发展过程中的一个环节，在这之前国外采取战略采购。如果有500个大类品种，每个品种有两个供应商，那么采购部的谈判周期会很长。电子化采购把谈判放在了网上，但并没有改变战略采购的内容，很多中国企业不了解这个发展过程就盲目进行电子采购，这样会浪费很多资金。实际上，每个采购企业都做一个电子商务采购平台很困难，但是战略采购可以通过人工把产品类别再分成A、B、C三类，重要的产品采购仍然用人工谈判。电子采购只是把战略采购的谈判放到网上，不用谈判只看投标价格，让供应商看网上的投标价格来竞标，实际上缩短了谈判时间，但内容没有改变。所以，要想做电子采购，第一步还是要建立战略采购，然后才能建立电子采购模型。某家企业由于采用了战略采购流程，其中一个供应商提供的折扣由2%提高到3%，这是个好结果。在采购过程中，可以采取一些技巧，一是把采购量集中到一起；二是建立长期的采购关系。开始时供应商可能要亏损，但随着采购量的增加，供应商的成本会逐步降低直至盈利。

由于零售企业的绝大多数产品来自于外购（采购），使采购成本占零售企业现金总支出达75%～85%（见图8），因此，采购成本的高低对零售企业影响重大。传统上，企业降低成本的方法是在提高生产效率上下功夫，例如，进行重组、减员，等等。有些企业效益不好就马上减员，其实减员不会带来成本的大幅降低，而且，人员减少、部门重组却会带来很多负面效应和不稳定因素，这种方式效果有限。而降低采购成本是一块很大的尚未开发的处女地。企业进行战略采购后，不仅不会产生负面作用、负效益，而且在企业中产生了直接效益，如库存缩小、开发周期减少、采购成本降低等。

图8　不同行业外购成本占公司现金总支出的百分比

据统计，近几年，在采购管理方面取得成功的企业，供应商的数量大幅减少。1992年，平均每家零售企业的供应商是7300多家，到1998年则降为3900多家，供应商的数量减少了约34%。

采购成本管理能为企业带来可观的经济效益。假设采购成本占70%，如果采购成本降低5%，对于销售额10亿美元的企业，相当于净收益增加了35%，但企业提高35%的销售额却非常困难，相对来讲，降低5%采购成本并不是非常困难的事情。因此，这种方法已被很多企业采用。如沃尔玛、凯玛特、西尔斯等都有一些成功的案例，说明采购成本的降低为企业带来很多获利。因此，国内零售企业也可以参照这种方法，从分析成本构成开始，逐渐深入，最终找到降低采购成本的办法，实现有效的采购管理。

在零售企业中，除采购成本之外，还有一条降低成本的重要途径——降低物流成本。物流成本虽然没有采购成本所占比重大，但它仍然对企业降低成本发挥非常重要的作用。

2.物流管理策略／供应链计划

（1）物流管理发展的历史阶段。物流成本是关系到企业成败的重要因素，国际上零售企业的物流管理发展经历了漫长的过程，可分为四个阶段：①20世纪80年代早期的物流没有标准化，是比较昂贵的服务，没有客户化贸易伙伴的解决方案。②1983～1986年开始注重物流技术，开始建立标准，如EDI，但方法过于简单，解决方案要点是以价值为取向。③到20世纪90年代初，仍没有形成关键的大规模的发展，基本属于停滞期，且二级零售商不参与物流过程，结果令人失望，没有突破。④物流真正改进是在20世纪90年代，特别是供应链问题提出之后，客户开始有了新的兴趣，开始出现相应的电脑软件支持，特别对信息的处理发生了变化。

（2）物流与传统分销的区别。传统的分销与物流只着重于单一企业的运作，并没有将物流看成一个整体。而供应链管理是将企业内部的运作与外部物流看成一个整体，并把信息流与物流结合在一起形成一个完整的过程。

（3）物流／供应链管理策略。我们知道，企业要扩大市场规模，针对销售指标会给物流部门提出物流服务保障要求，但过度的服务保障也会给企业带来麻烦。曾有一个年销售额13亿元的国内服装企业，销售网点不断开发，连锁店发展也很快，但是利润并没有随企业销售额的增加而增加。问题何在呢？通过分析后发现，为了保证销售，他们要求物流服务做到不断货，所以，物流部门拼命运货，门店要求两天送货，他们却当天送。服装是季节性很强的商品，季节一过马上就得减价，商品也要立即更新。过度的服务保障使销售网点的商品大量积压，而季节一到又必须马上减价，结果企业一年四季都在减价，造成恶性循环。问题就在于没有把物流与企业发展看成是一个整体，后来经过调整，企业减少了库存，相应于提高了销售额。

设计良好的物流体系将大大降低物流的成本，在这方面，好的咨询管理公司如毕博（原名毕马威）公司可以协助零售企业建立计量模型来规划物流和分销体系，提高企业的竞争力。同时，尽量通过准确预测客户需求，来“拉动”内部运作过程。

零售企业最大的问题是网络配置，在设置这些配置时要考虑是不是与企业目标、战略目标相一致，物流成本是不是居高不下，有没有降低的余地。关键是网络建设是否合理，即降低物流成本时，要分析分销中心的结构是否合理。通常分销中心有网状和中枢化两种结构，中枢化即把货物集中到一点，由一点分散出去，典型的例子就是民航运输。到底要采用什么样的结构，需要通过计算才能确定。目前，运输成本在中国很低，关键是考虑库存，把库存最大化放在首位，在运输成本与库存方面要尽可能考虑库存，库存方面不仅要考虑成本降低，还应考虑窜货问题，货品调配问题，把库存与品种管理、目标管理结合在一起，进行统一规划才能降低物流成本。

物流管理不单事关企业的采购管理，要和前端客户的需求预测结合在一起，是以客户需求为拉动的管理。最终形成零售商与供应商完整整合在一起的供应链。实践证明，这些方法已经创造了非同寻常的价值——企业的物流成本降低了1／3左右。为了在物流运作中持续增加价值，企业需要超出本身的业务边界，侧重于在供应链中与其他公司的整合（见图9），突破采购、配送环节的信息“瓶颈”，获得战略竞争优势。

图9　传统物流与供应链管理的区别

3.渠道／商品组合策略

渠道策略的重点在于管理各个销售渠道（分区域、规模、客户交换方式等）的价值贡献，主要包括模式优化、新模式设计、新渠道设计与渠道整合四部分：

（1）模式优化：

——进行商品优化，以持续地评估和追求在模式水平上的个性化商品策略，包括商品组合、定价、店内空间分配、商品陈列／相邻产品等；

——实施供应链管理，以保证存货的可得性；

——安排劳动日程以管理商场成本。

（2）新模式设计：

——以当前的策略、市场和竞争对手增长以及客户需求为依据制定模式；

——通过试点商场来测试该模式，以确定可行性；

——优先快速地执行该模式。

（3）新渠道设计：

——制定电子和商品策略以产生需求，保持价值，并利用数字经济技术的战略影响；

——开发网页、移动能力和基础设施；

——用毕博的业务开发中心（关键技能和信息系统基础架构）来操作这个基础设施。

（4）渠道整合：

——制定经营蓝图，提供渠道整合的框架；

——用毕博的业务开发中心支持跨渠道的客户可见性，并为客户提供跨渠道的可见性，进行跨渠道的系统整合。

商品组合策略包括采购流程管理、商品优化管理、客户优化管理：

（1）采购流程管理：

——应用历史上总部各个功能的最佳实践以减少时间和成本：

●下订单

●补货

●门店库存

●收货

●应付账款

（2）商品优化管理：

——允许零售商持续评估和追求个性化商品策略的框架，包括概念策略、商品类别优化、当地市场分类、定价、商品陈列和品牌开发；

（3）客户优化管理：

——通过优化空间利润来提高店铺业绩；

——使用以事实为依据的流程、以店铺为基础的个性化商品，来满足每一个店铺客户群的需求；

——针对以事实为基础的客户需求开发商品。

渠道中最重要的是库存管理。库存管理要与物流结合在一起考虑。首先是定出需求，根据需求确定安全库存量。然后再考虑模式设计，以及订货管理、货架管理、补货上架管理等。

在进行商品组合管理时，要注意与物流管理、门店管理紧密结合，才能最终提高门店的销售效率，降低销售成本（见图10）。

图10

4.信息化管理策略

如果企业采取了采购、物流管理仍然不能降低成本，则说明出现了管理效率问题。实际上，理顺工作思路和工作流程仅仅是开始，还要提高管理效率。如果上千种商品都用手工管理，虽然流程有效，但效率太低。必须实现信息化管理。信息技术并不是新的管理理念，只是提高管理效率的手段。零售商必须考虑企业整体的信息化，因为信息化既是提高竞争力的手段，也是限制其他竞争对手进入的壁垒。

实施信息化管理，实现竞争优势，所需资金投入很大。因此，企业在实现信息化时不要看沃尔玛或其他知名企业怎样做，因为他们的做法是在实践中反复摸索后形成，而且还在不断修改，已经很难模仿，更不可能全部推翻重新设计。现在很多新技术已经非常成熟，企业不需要再走弯路。

企业在推进信息化之前，首先要进行整体规划，列出所有信息化项目，然后选出其中最重要的部分，再考虑其次重要的，做好投资预算，然后一步一步推进。

［背景简介］

朱农飞先生现任毕博管理咨询公司董事。2002年应邀出席了北京锐迪流通经济所与中国市场学会主办的第二届中国商业企业发展战略研讨会，并做了专题发言。本文根据发言录音整理。