零售企业的品类管理技术

零售企业的品类管理技术

陈东锋

电子商务是一种崭新的经营方式或者经营手段。如果企业不参与，可能会失去竞争优势。但从事电子商务需要企业有一定管理基础、规模和企业文化。如果企业的基础扎实，可以利用电子商务的技术手段帮助企业达成战略目标。如果企业的战略不清晰，目标客户不清楚，单品管理做得不好，单纯寄希望于电子商务，肯定不能成功。为了规范企业的管理基础，必须运用新的管理手段和方法，品类管理就是一种新的管理手段。

ECR（即高效的消费者反应）有两个目标：一个是把企业的供应链做到最优化，把中间环节的成本降到最低。另一个是创造需求，增加销售量。这就要求企业必须不断地了解、满足顾客的要求，并针对他们做好定价、促销，即品类的选择优化，这样，才可能提升销售额。据美国ECR协会估计，零售商和制造商合作取得高效的补货，大概能产生110亿美元效益，高效的新产品投放，能带来25亿美元的效益。

品类管理是ECR重要的实施手段，ECR主要靠品类管理来实现。

随着时间的推移，相关从业者逐渐认识到品类管理的好处。然而，由于传统的品类管理模式执行过程的复杂性及耗时性，非常有必要简化其实施的步骤。

品类管理的四个步骤：

第一，零售商策略。分析客户、商圈和竞争优势，然后制定商品品类策略。为了使商店能够达到销售目标，应对商品的不同品质进行统筹规划，分析哪些品类是为了吸引顾客进店，哪些品类是为了赚取利润，哪些品类是树立商店形象。

第二，制定各个品类的生意计划。要确定一个品类的角色，并评估该品类的业绩，与整个市场比是否具有优势？

第三，实施品类计划，其中包括如何进行品类的优化促销等。

第四，品类生意回顾，即定期的评估计划，以考察是否达到预期的目标，通过评估考察营销策略是否需要调整。

品类管理实施步骤可简化为以下五个方面：

第一，不再把品类管理作为一个独立的项目来看待，而是把它贯彻到日常的运作中；

第二，减少所需数据模板的数目，以减少工作量；

第三，必须要做广泛、确凿的策略性工作，以此来组织、引导品类管理工作的进行；

第四，在符合行业原做法的基础上，促进企业间广泛的数据共享；

第五，使合作各方（各品类）均从品类管理中受益。

一、制定零售商策略

1.商店的机会

首先，进行自身分析。主要考虑该商店在所处商圈的市场占有率、目标购买者、市场定位，以及定位的差异性，别人为什么要来你这里买，或别人为什么不来你这里买东西。

其次，进行竞争对手分析。比如洗发水，自己的商店卖得怎么样，竞争店铺的洗发水销售如何。

市场占有率等于市场渗透率乘以花费量指数，再乘以忠诚度。市场渗透率是指在商店的商圈里有多少家庭，有百分之几的家庭会来本店购物；花费量指数就是顾客购买量的大小，它取决于顾客的消费水平，家庭人口、有无小孩、收入水平等。如果是高收入，家庭人口又多，而且还有小孩，那么，每月的支出（即花费量）会很高。这样，就可衡量出顾客的消费量与市场平均水平比是处于何种程度。忠诚度即顾客一年的总消费额中，有多少钱是在本店花掉的，比如顾客年消费额为一万元，其中，4000元是花在本商店里，那么该顾客的忠诚度就是40%。

通过这些计算，可以帮助企业分析整个市场战略，寻找市场机会。比如某商店的市场占有率是7.5%，其中市场渗透率是50%，也就是说在商圈内只有50%的消费者来该店购买，另外50%的人可能在过去3个月根本没有进过这家商店，或从未在此购物。如果花费量指数是120，即来该商店购物者收入水平较高，比市场平均水平高20%。如果忠诚度是12.5%，也就是说来该商店的购物者每100元钱中只有12.5元在该店消费。

将统计结果与竞争对手比较。如果有商店A、B、C、D、E，每家店都可以看看这三个指标，与竞争对手比，哪一项自己做得比较好，哪一项比其他店做得差，从而找出自己的机会（见表1）。

表1　市场分析举例

通过比较，各商店都可以从中找出自己的问题。若顾客忠诚度低，则说明来店买东西的消费者经常转换商店，所以应该想办法提高顾客忠诚度。

通过商店强项、弱项的比较，即商店的机会和危机的分析，找出在吸引目标购买者中哪些做得比较好，哪些方面跟对手比较起来比较差，哪些是需要改进的，哪些是最怕对手做的事情（见表2）。

表2　商店的强项、弱项比较与机会、危机分析

一般来讲，零售商赢得顾客主要有四种途径，即提供最低的商品价格，提供最多的产品选择，提供最方便的购物环境，提供最时尚的商品。实际上，店铺只能在四种途径之中做出选择，即进行店铺定位，使店铺的个性鲜明，这样才能使消费者首先选择到你的商店。否则，你的店铺可能就不在消费者的考虑之中。

2.品类的机会

（1）市场占有率机会。品类的市场占有率机会是指不同品类对商店作用不同，可以根据对每一品类商品的市场渗透率、花费量指数、忠诚度等指标评定，深入分析各品类商品的销售状况及原因，同时，与竞争店铺进行比较，然后有目的地调整商品品类，从而提高商店的业绩。

（2）主要竞争对手机会。

（3）目标购买者机会。

对于消费者一年购买频率高，但单次购买金额较低的商品，如饮料。商店可将其归为可提高客流量的一个品类，商店可能利润较低，但可以吸引顾客进店，产生连带购买和提高忠诚度。

对于购买频率很低，且消费量又很低的商品品类，这种购买多半是消费者来商店时顺带购买的，间隔时间长，对顾客来讲可能不是很重要。对这类商品，商店可以着重提高其利润。因为，这是消费者顺带购买的，价格高一些，顾客不会太敏感。

对于销售量很高、购买频率中等的品类，多半消费者对这个品类不太忠诚，有摇摆，有时候来到你商店买，有的时候到别的商店买，因此，商店要设法提高顾客对这种品类的忠诚度，制定合理的价格把这部分顾客吸引到自己的商店来。

对于购买之前制定购物清单的家庭，他们的购买量比较大，对价格敏感。这部分顾客能帮助商店提高客流量。那么，商店要考虑如何把他们吸引到商店里面来。另外，对于个人购买，他们的购买习惯是看到什么好就买什么，他们中的大部分是年轻人或者较有经济实力的人，对价格不敏感，这时，商店应通过个人的购买来赢得较高的利润率。

二、制定品类商业计划

1.品类的定义

品类是指产品之间可以相互替换，或者说它们属于同一个属性，例如，洗发水有很多品牌，但是，不同品牌的基本功能都类似——把头发洗干净。

2.品类的角色

（1）目的性。①突出商店的形象，吸引更多的消费者来店购物；②对于目标购买者非常重要；③起到提高其他品类销售的作用，即吸引顾客来店后，产生其他购买；④资源占用比重大。

（2）常规性。①平衡销售额的增长，并获得利润；②满足消费者的部分日常需求。

（3）季节性。①平衡销售额的增长，并获得利润；②满足消费者的部分日常需求。

（4）补充性。①提供顺带购买的机会；②巩固商店“一站购物”的形象；③帮助提高利润。

要做好品类的角色定义，必须经过对目标购买者、竞争对手的分析才能找出规律。因为每家商店的顾客、所在地区、地理环境都不同，都需要进行细致的分析。

3.品类的商业评估

（1）与主要竞争对手对比，从目标购买者中找出商业机会。在进行了上述分析后，就要看哪些品类带来生存的机会最大。之后，再针对品类做一些细分，大品类还有一些小类和单品，制定经营目标、销售量、利润指标等，并与竞争对手比较，找出不足。这里有一个参考标准，即商店要想生存的最低要求是要达到市场的平均水平，所以，商店目标第一步可以以这个标准为基准，达到后再提高，这样，可以逐步提高各个品类的竞争能力和市场占有率，最终帮助商店达到理想的市场占有率。

以下几个重要的因素可以影响品类占有率的提高，即如何提高品类的市场渗透率、品类购买者的忠诚度、购买频率、客单价等。要使目标购买者认可店铺的品类形象，把品类定位的信息准确传递给消费者，他们才会购买。如果传达的信息不清楚或者消费者理解不清楚，就会影响商店的渗透率。改变形象，才能达到比较高的渗透率。

比如，要提高顾客的拜访次数，首先就应该考虑增加客流量。增加客流量，可选择消费者购买频率较高的商品，如饮料、洗衣粉等，把该品类作为手段来提高客流量，提高渗透率。

（2）针对品类及品类细分，分析目前营运状况与目标之间的距离。

（3）确定品类的合作伙伴（即选择供应商）。

4.品类的策略

品类策略是要通过增加品类的市场渗透率，提高品类的购买者忠诚度，提高购买频率、客单价达到增加品类销售的目的。

最重要的是要提高客户的拜访次数（见图1），这样就应该考虑增加人流量，因为人流量越大，可能购买频率越高。通过一些每天要消耗的日常用品来达到提高人流量的目的，从而提高渗透率。另外，要提高顾客的忠诚度，提高客单价，根据其不同特点制定相应的策略。

5.品类的战术

品类的战术，归纳起来就是四个高效，即高效的品牌优化、高效的定价和促销、高效的补货、高效的新产品投放。

通过图2可以了解到，在品类管理总的效益中，高效的产品优化占14%，定价与促销占38%，约40%来自有效补货（供应链管理），新产品引进占8%。

图1

图2　品类的战术效果示意图

（1）高效的品牌优化。品牌优化实际上就是组合不同供应商的产品，包括小类、单品。这需要根据商圈内消费者的要求，使用20、80法则来进行。重点要放在对目标购买者最重要的品牌上，而不是说单品越多越好，如果品种太多，不仅会占用顾客较多的选择时间，而且，会加大商店的管理成本，因此，商店管理者应该把精力放在少数（20%）、对于消费者最重要的品类上，或者说单品上既能够尽可能满足消费者的需求，也能够使商店内部整个供货、储运达到最好的效果。根据宝洁公司的经营分析，大概有60%～70%的单品在很多商店内一个星期，甚至一个月都卖不出去。但是，这种情况商店还不知情，仍在拼命地进货，但这些商品在货架上放那么久，既占压资金和货架，还使商店与供应商之间的供应成本加大，不会带来任何效益。如果品类优化做得好，对商店的定价、促销、补货都很有帮助。

（2）高效的定价及促销。即通过对目标购买者的了解和品类不同角色的了解，制定合理的定价和有效的促销措施，使消费者能够对商店或产品产生购买兴趣，或卖得更多。

我们发现，许多零售企业的促销活动随机性很强，没有很清楚的策略，定价也没有统一的考虑，往往在一个品类做促销或者是降价，这样，有可能影响同一品类的其他品牌商品。整体上说，这样的促销活动是不成功的，没有起到促销的作用。这是因为：第一，促销的定价要对整个品类或者整个商店的销售与利润有帮助才是成功；第二，促销的形式要进行选择；第三，促销要有力度，如果促销没有力度，可能不能起到任何作用，一定要越过临界点才有用。简单地说，降价一定要降到消费者领情的程度，他才会买。但对于那些对价格不敏感的顾客，低价不一定起作用。

（3）高效的补货。

（4）高效的新产品引进。我们发现，现在很多商店都抵抗不住新品的诱惑，有些供货商给了优惠价，就进货了，没有整体的考虑，如果搞不好，会影响整个商店的形象，影响整个品牌销售。因此，新产品引进也是非常值得研究的一个问题。

最近研究发现，80%的新产品在一年以后就会消失（市场占有率小于1%），剩下的20%的一半经过3年也会失败，即是说只有10%的新品在3年以后还存在，其他90%都是很短命的，如果商店不加分析贸然进货，最终也会失去利润。

三、品类计划的实施

1.品类计划的实施指导

（1）确保采购人员在项目一开始就参与；

（2）一起制定货架图；

（3）尽早让店员参与主要设备的安排及运用；

（4）组织区域会议布置有关计划；

（5）零售商与供应商一起总结商店的情况；

（6）在第一阶段工作完成以前，所有主要的有关人员必须参与该项目的实施工作；

（7）制定总结报告，以便管理层了解品类的机会及实施计划；

（8）高层管理人员肯定及签署实施计划；

（9）高层管理人员明白实施品类计划的投入及收益；

（10）向所有的品类制造商介绍品类计划，让他们明白品类的策略；

（11）设立汇报机制及时了解计划的完成情况。

2.明确的职责范围

由于品类管理需要大量的数据和分析、大量消费者的调查，因此企业需要大量的人力、物力投入，所以，一定要明确职责才有可能成功。明确的职责范围参见表3。

表3　品类管理职责范围

续表

3.明确的奖励制度

（1）制定各个级别的奖励机制，包括商店经理、品类经理、客户经理等。

（2）对每一级别的要求：①品类经理往往被要求达到品类的利润目标，但是，由于不同品类的策略不同，不能单纯强调利润；②零售商对客户经理往往有不同的奖励机制；③商店经理的奖励是基于他对计划的制定而不在于品类管理计划的实施。

（3）为了能成功地实施品类管理，奖励机制的设立必须与以上三组人员达成一致，以零售商与制造商共同制定的目标完成情况评估表为基准。

四、品类生意回顾

如果店铺能够把品类管理做好，就能够满足消费者的要求。作为回报，他们自然会愿意经常光顾商店购买商品，花更多的钱，从而达到双赢的效果。同时，降低了供应链成本，最终达到供应商、零售商、制造商、消费者都满意。这就是ECR要做到的整个工作过程。

表4　品类评估表

ECR品类管理，是新的管理理论和方法，也是非常基础的工作，而电子商务可以帮助企业更好地实现品类管理，但电子商务只是一个技术手段。因此，零售企业要把品类管理放在一个更重要的位置上，这样，才能提高商店的竞争力，提高店铺的价值，才能够有更大的发展。

［背景简介］

陈东锋先生现任宝洁（中国）有限公司客户发展与服务副总监。2000年应邀出席了由北京锐迪流通经济研究所与中国商业经济学会主办的第一届中国商业企业发展战略研讨会，并做了专题发言。本文根据发言录音整理。