零售企业的信息化战略

零售企业的信息化战略

颜艳春

今天，中国市场已经成为全球竞争的开放市场，而中国零售业的开放程度更高，在资本、人力资源、信息技术和运营机制等层面，国内企业与国际巨狼共舞的时代已经来临。

但是，在规模化商业运作模式和品牌实力上，与西方发达国家相比，中国零售企业还存在很大差距，这个差距使我们不得不重新思考，在今天的全国或区域市场称雄的零售巨头，5年以后是否还能继续成为零售行业的领导者？是否还能继续保持中国流通行业的著名品牌？

世界著名咨询公司麦肯锡曾推断，5年后中国零售市场份额的60%将被世界零售业的领袖企业所占领。这一判断虽然有些危言耸听，但有一点可以肯定，中国零售企业已经开始分化，过去春秋战国式的混战局面正在结束，行业领导者依靠资本的力量和品牌的影响，已经在全国进行大规模扩张，未来的中国零售业将会由少数的、有战略准备的全国领袖和区域领袖型企业掌握。

目前，国内零售企业在快速发展、扩张中面临的主要问题是：第一，企业素质和绩效表现仍然低下，与国际零售企业相比差距很大。据统计，2002年外资零售企业的平均利润率为3%，而国内企业仅为1%。第二，在规模迅速扩张的同时，如何确保每个店铺的投资回报率、健康稳定的现金流和收益，有效降低采购成本和流转成本。

实践证明，建立实时、准确、全面和透明的信息系统，是企业提高整体竞争力的基础，通过这一途径，全面提高企业的经营管理水平，锻造企业的核心竞争力。

一、零售企业推行信息化战略的意义

1．信息化战略是企业建立竞争优势的基石

我们注意到一个有趣的现象：餐馆的客人在喝啤酒的过程中，服务员总能及时添酒（补货），并保证最后啤酒杯中没有存酒（库存），因为透明的啤酒杯可以使服务员随时准确掌握啤酒的存量。今天，国内的零售企业的信息管理还远远达不到这一水准，于是出现了库存积压、资金周转缓慢、物流成本高等问题。

据统计，1999年，国有工业企业流动资金占用超过30000亿元，年周转1.2次；而日本制造业的年周转7.5～8次。我国商贸企业流动资金平均年周转只有2.3次，我国零售百强企业最高为8～12次，而日本为15～18次，沃尔玛、麦德龙、家乐福为20～30次。

据中国连锁经营协会统计，中国零售百强企业的零售商品分销成本占25%～27%，企业流动资金平均周转速度为2.5次。而美国前16位零售企业的零售商品分销成本占7%～8%，企业流动资金平均周转速度为20～25次。例如，沃尔玛85%的商品由配送中心配送，其中80%是通过“零库存”的越库配送形式完成。由于沃尔玛采用了“越库配送”和“自动补货”技术，使商品的在库周转期降低到2天。而我国零售企业大都在15～30天。这反映出我国零售、分销企业整体物流体系欠发达，流通成本太高。

为了提高竞争优势，在20世纪90年代，沃尔玛建立了覆盖全球的Retail‐link.com网络，将供应商与自己的信息系统连接起来，全球4000多个门店的商品销售、库存信息随时送到IT系统中，这样他们与供应商就可以准确地共同掌握商品信息，能够共同对订单做出及时和正确的快速反应，从而更准确地建立协同补货和预测能力。供应商的库存量大大减少了，生产计划也更加准确，而沃尔玛公司的业务效率也大为提高。工商双方都从信息系统获得了极大的收益。2002年，沃尔玛公司开始整合内部各种不同的信息系统，基于数据仓库和商业智能技术，建立全球PORTAL门户系统，统一信息使用标准和界面，全面整合全球所有的信息流，为进一步提升竞争优势地位打下良好的基础。

由此看出，完善的信息化战略规划和不折不扣的实施，为沃尔玛等国际零售巨头带来无可比拟的竞争优势。因此，国内零售企业要加强自身的竞争力，就必须从建立完善的信息系统开始，进行信息化战略规划。

如何收集、存储、处理、利用好销售和库存数据，是信息化战略的第一步，也是IT公司必须帮助零售商解决的重要问题。

2．信息化战略与企业发展战略同等重要

安永国际咨询公司的迈克基和普鲁塞两位专家曾在1993年提出“基于信息资源的理论模型”。他们认为，信息资源是战略设计的素材和重要资源，信息处理和信息基础结构所支撑的信息行为是确保战略实施成功的前提条件，同时，信息又是战略设计和战略实施匹配的纽带。

美国竞争战略专家、哈佛大学波特教授认为，一个企业所面临的基本竞争势力有5种，即同行业的竞争对手、客户的竞价能力、供应商的竞价能力、潜在的竞争者和替代商品。而信息、IT技术和IT系统在企业与这些外部环境因素的竞争中发挥着关键作用。

正因为信息技术对企业战略的影响关系重大，对于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎同等重要。

美国A.T.Kearney咨询公司曾对全球100家最成功的企业进行了调查，结果发现，只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略规划，又有企业信息战略规划，其余的公司至少有其中之一。

信息战略绝不是孤立的，它必须与企业发展战略和业务紧密相关，企业信息战略的制定可以以企业战略为基础，也可以和企业战略的某些重要部分或不同发展阶段连接在一起，或者完全与企业战略合为一体。今天，随着全球信息技术和ERP管理系统的迅速普及，企业战略的实现已经离不开信息战略的建立。信息战略是对与企业总体战略目标、远景，不同发展阶段的信息需求与供给相关的计划、目标、远景、执行指南的总称，其内容需要获得企业决策层和管理层的认可，并以支撑企业的长远目标为目的。所以，企业信息战略的管理是一个长期持续的过程，必须从IT技术管理、信息资产管理、IT团队管理、执行流程管理、外包管理等五个方面进行规划，达到与企业战略和长期发展协同的境界。

3.IT系统就像管理的流水线

近年来，连锁经营已经成为零售企业发展的主旋律，而连锁经营最重要的管理思想就是标准化和规范化，而只有IT信息系统才能固化和建立可复制的连锁经营规模和标准管理模式。如果不能用信息化带动零售业的工业化运营，零售企业的发展就会大打折扣。

（1）IT系统是传统零售业与现代零售业的分水岭。传统零售业与现代零售业的区分标准，就是看IT信息系统在管理中的应用程度。经济发展到今天，任何行业都要实现规模化发展，而IT系统是开展一切工作的基础，对公司未来的发展至关重要，是中国零售业走出传统运营和全面“反围剿”的关键一步。

（2）IT系统是提升现实经营管理水准的重要保证。零售业管理难度高，要做到量化就更难，因此，必须借助信息系统才可以实现实时、量化管理。目前，现有的系统功能挖掘还不够，很多深度应用有待提高。

（3）IT系统是固化零售工业管理理念、管理思想和管理模式的载体。作为现代零售业经营管理的理念、思想和管理模式，并不能完全通过语言来体现。因此，IT信息系统不仅是一种管理工具，而且是企业管理理念、思想和管理模式的一种载体。不使用它，企业决策者的管理思想、理念将很难全面贯彻和实施。当然，推行一套新的信息系统时，会有很多障碍，但随着用户对操作习惯的适应和自身对信息系统认识的提高，会积极接受的。

4．忽视信息化战略是国内零售企业的共同问题

中国零售企业的信息化意识还十分落后，造成IT投入与回报成反比。主要表现在四个方面：

（1）投入加大，收效甚微。近年来，国内零售企业在信息化建设方面的投入力度和建设速度加大，但大量的企业把投资巨大（几百万元甚至几千万元）的IT系统当算盘，甚至有作秀之嫌，与企业发展战略相去甚远，仅成为传统管理模式的仿真，应用效果很差，硬件、软件和应用完全不同步。

（2）投资轻软重硬，软件价值被低估，拖欠软件商的合同款，最终伤害了零售业软件供应商的生存能力和成长空间，产品再开发能力消失，软件管理思想无法与业务战略同步。软件的价值还没有发挥作用，设备就折旧完了。

（3）企业内部存在多个数据库和多个门店系统，开发语言不统一，系统信息孤岛现象严重。在国内发展历史较长的企业，IT部门成了IT博物馆。由于老系统的架构落后，维护成本居高不下，反反复复地“打补丁”，出现了所谓的IT黑洞。

（4）信息化战略执行力度不够。由于国内零售企业的信息主管人员几乎全部是部门经理级人员，因此，他们不可能从公司全局的战略发展角度，统筹考虑未来3～5年的信息化建设架构。信息化战略缺乏高层决策者的参与，导致IT项目实施的成功率大打折扣。

（5）信息化建设总体投入偏低。据统计，中国零售企业在信息化建设方面的投入不到零售总额的0.2%，而国际零售巨头的投入为2%以上。

国内零售企业要想缩短与国际零售巨头的差距，必须制定信息化战略，从信息化战略的制定、部署和执行上建立核心竞争优势。

二、零售企业的信息化战略规划内容

1．信息化战略的主要内容

目前，连锁经营的快速发展，带动了零售、分销和物流领域供应链管理的横向一体化进程。它要求大型零售企业在IT应用上，必须超越基础门店系统建设，围绕集团的战略管理指标和运营绩效指标，建立把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把信息流和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和订单驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，高效整合现有IT资源，通过结构性部件的全程架构，打通“信息孤岛”、“资金孤岛”、“采购孤岛”、“组织孤岛”，实现全程流通、随需快速应变的信息化战略，是当前零售企业战略管理的新的高度和层次。

零售企业的信息化战略，主要包括三大枢纽工程和一大协同工程（简称“3＋1”工程），即区域物流枢纽工程、中央信息流枢纽工程和中央资金流枢纽工程，以及协同流通工程。

2．信息化战略的基本要求

进行信息化战略规划的基本要求有三点：第一，全程伙伴，即所有供应链内部和外部伙伴达成全程协同工作的架构；第二，全程节点，即跨区域、多业态、广泛分布、变化的适应性；第三，全程同步，即各合作伙伴协同、实时、同步、互动，JIT及时响应。

“3＋1”工程的主要任务分别是：

（1）中央信息流枢纽工程的主要任务是建立信息处理机制，整合零售企业现有的多家、异构环境下的IT系统和数据资产，统一信息使用的界面和接口标准，按企业管理架构和每个管理角色所需，产生基于KPI考核、过程管理、协同工作和分析的数据报表，根据时间和信息披露／隐蔽的规则和安全机制，提供友好的管理门户。这里主要提供两类使用模式：一类是基于Internet的日报型系统，系统目标为向全国范围内的用户提供新闻报纸式的固定报表；另一类是基于局域网的动态报表分析系统，提供决策支持和协调支持的动态分析图表。真正做到数据、信息唾手可得，随需所用。

（2）中央资金流枢纽工程的主要任务是要建立类似中央银行的运行机制，通过对全国各地节点上的现金流进行全程、及时、有效地控制与应用，最大限度地服务于零售企业集团的整体营运与管理要求。

中央资金流枢纽工程的IT系统设计，要充分考虑到零售企业的现金控制采取集权与分权并存的管理体制。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、零售企业的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。

需要注意的是，企业集团现金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营体制下，可以依据企业的不同情况选择最适合本企业的现金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。

（3）中央物流枢纽工程不是简单地建设几个区域配送中心，而是要把区域物流配送中心建成多功能、集约化、低成本的全国性的中央物流枢纽，以及运用信息技术来重组和提升全程流通供应链管理，这是大型零售企业的核心战略，也是支撑零售巨头超常规发展的重要条件。根据大型零售、分销企业物流配送中心的全国发展计划，以信息流整合商流、物流、资金流，使零售企业的物流运作扩展为整个企业供应链节点的协同作业，并使双向的商品物流成本最小化（包括消费者、门店、物流配送中心、总部、供应商及合作伙伴），并及时响应销售需求和适时补货。这也是大型跨区域、多业态的连锁企业最具竞争优势的核心能力。

中央物流枢纽工程的IT系统不仅应为流通企业提供支撑全国范围内的整体物流解决方案，而且还要支持不同区域的多个配送中心的协同商务处理，全面支持“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在流通企业商品配送体系中的应用，并可为零售物流、分销物流、第三方物流等提供三种不同的配套解决方案。该系统既能支持带有商品储存功能的DC型中心（生鲜／干货／食品／整包／拆零等），也支持TC型的配送中心，并支持开展共同配送等。此外，该系统还能提供更实用的联机平台及其应用软件集成方案，特别是与自动化仓储管理、流动库存管理、运输规划协同、品类规划、供应商管理库存、跨区域多业态集中采购管理等进行有机的衔接，使之能够实现与各种现代化的物流技术设备及其他管理信息系统的接口能力。

（4）协同流通工程是指零售商与供应商共同协作，以信息为基础，将品类作为战略管理单元，以消费者价值为中心，提高共同投资效益的管理过程。通过增强生产商、分销商、零售商之间的合作，利用信息流通来优化供应环节运作，从而降低成本，增加销售的管理策略。

协同流通工程要求IT系统能够提供VM I供应商管理库存，EDI／CAO计算机辅助订货，数据共享和在线分析，CM品类管理，供应商在线对账和确认，订单传递和确认，CP‐FR协同规划预测补货等功能。

总之，国内零售企业面对未来的竞争，必须建立全程流通、随需应变的信息化战略，才有可能重建未来的竞争优势。但成功的关键是如何正确部署和高效执行信息化战略。

［背景简介］

颜艳春先生现任北京富基旋风科技有限公司董事长兼首席执行官。2000年和2002年，他先后应邀出席由北京锐迪流通经济研究所分别与中国商业经济学会、中国市场学会主办的第一届、第二届中国商业企业发展战略研讨会，并做了专题演讲。

本文由颜艳春先生根据多年的实践积累和研究心得撰写而成。