世界零售强企业战略发展案例分析

世界零售100强企业战略发展案例分析

李　飞

自1992年开始试点至2001年9月，中国大陆累计已设立外商投资商业企业356家。世界前50家最大的零售企业已有半数在我国设立了合资企业。从2001年开始，已经进入和准备进入中国的世界著名零售商都加快了发展步伐。伴随着中国加入世贸组织，新的国际化的零售业竞争已在中国展开。

欧美和日本等相关媒体每年公布世界零售100强排行榜，其中大多数企业代表了世界零售业发展方向，反映了全球零售业变化规律。因此，在总体上研究世界零售百强企业的共同特征，对中国零售业的发展有着十分重要的意义。

一、综合分析：世界零售100强的分布

通过对世界零售100强分布的研究，我们可以看出他们产生的环境和土壤，以及有生命力的业态形式，并为中国零售企业跨进世界100强的门槛提供参考和借鉴。

下面，我们从空间分布、时间分布和业态分布三个方面进行分析。

（一）地区分布：欧美日占90%席位

1.洲分布及其变化

从1997～2001年世界零售100强排行榜来看，世界零售100强企业的地区分布变化不大，主要分布在北美洲（主要是美国和加拿大），其次分别为欧洲、亚洲、澳洲和非洲，其中北美洲地区略有增长，欧洲地区略有下降（见图1）。

图1　世界零售100强地区分布

2.国家分布及其变化

总体上说，直到2001年，欧美各国和日本仍在世界零售100强企业中占主导地位。

在1998年排行榜中，美国占37家，英国占11家，德国占10家，法国占10家，日本占8家，占当年100强企业的76%。在前20名中，美国就有9家，德国有5家，法国有4家，英国和荷兰各占1家。由此可见，世界零售业100强主要集中在欧美，特别是西欧和美国。

日本是进入100强排行企业最多的亚洲国家，但所占比例也有一定的变化。在1995～1998年间，其数量呈逐渐减少的趋势，1995年有15家企业，1996年是14家，到1998年的时候，仅有8家企业。但在1997～2001年间，这一比例有所回升，2001年进入100强排行榜的企业又回升至12家。

在2001年的100强排行中，美国41家，法国10家，英国10家，德国10家，日本12家，5国共占83%，其中美国独占41%，显示出强大的竞争优势。

3.启示：100强产生的土壤是经济发达和消费社会

1998年，美国的人均收入为26412美元，而我国仅为400美元左右。1998年世界120个国家平均人均国民生产总值是4890美元，而我国仅为772美元，列第74位。2002年，我国的人均收入（城镇居民可支配收入7703元人民币，约合939美元）和人均国民生产总值虽有较大增长，但与欧美发达国家的水平还有相当距离。因此，从整体上来说，我国目前仍不具备产生世界零售业100强的土壤，批量的产生世界零售业100强企业在我国可能是更为遥远的事情。

（二）时间分布：工业革命后期和信息革命时期

1.工业革命后期

世界零售业100强中，有一部分是产生在工业革命后期。随着工业革命的深入，19世纪末和20世纪初产生了一批今天的大店，比如位居2001年排行榜第10位的西尔斯公司于1908年起家；列第15位的彭尼公司成立于1913年；列第14位的春天百货公司创办于19世纪的工业革命时代。目前，这些老店仍然拥有庞大的销售规模和整体实力，在世界零售100强中占有一席之地。

2.信息革命时期

100强中的有些企业产生于信息革命时期，即在第二次世界大战以后产生，属于世界零售100强当中的第二代。如果我们把第一代叫做“百年老店”的话，第二代可称为“中青年店”，其中的典型代表是美国的沃尔玛。

从1990年至今，沃尔玛一直占据世界零售100强的第一位，它创办于1945年。2001年列第六位的德国麦德龙，创立于1964年。位居2001年100强排行第二位的家乐福创办于1963年。另外，位居第四位的家居、第五位的克罗格等都产生于这个时期。

3.启示：100强企业产生于经济手段大变革时代

通过分析，我们发现，世界零售业100强企业开业的时间分布与世界名牌的诞生时间分布极为相似。最有价值的100个品牌，如可口可乐、肯德基、麦当劳都产生于工业革命和第二次世界大战以后这两个时期。可见，100强产生的时代是经济手段大变革的时期，也就是我们通常所说的“时势造英雄”。

第三批进入100强的极有可能是伴随着电子商务革命产生的，我们称它为“儿童店”，产生于20世纪末和21世纪初。以BtoC为代表的新型零售业模式，是我们预测新的进入零售业100强的一代。2000年，亚马逊公司实现销售额26亿美元，虽然还没能挤进世界零售l00强（从统计数据看，100强企业的销售额至少要达到40亿美元），但其发展速度令人惊奇。

通过时间分布的分析得出结论：在网络经济时代，造就世界零售100强企业的时间会大大缩短。西尔斯磨炼了几十年才成为世界名店。第二次世界大战以后产生的企业仅用二三十年就进入世界100强，而亚马逊公司仅用2年的时间就达到了近30亿美元的销售规模，也就是说，伴随着网络经济的快速发展，新一代的零售企业进入100强排行的周期可能会大大缩短。

（三）业态的分布：新型业态后来居上

1.主力业态及其变化

在20世纪七八十年代以前，世界零售业100强中的主力业态是百货商店，西尔斯、彭尼、梅西、春天、哈罗德等以百货商店为主力业态的零售商都曾名列前茅。特别是西尔斯，从20世纪初一直到20世纪后期，在长达80多年的时间里无可争议的占据全球零售业的霸主地位。

20世纪90年代之后，以沃尔玛、家乐福为代表的大型超市、折扣商店、仓储商店成为100强当中的主力业态。百货商店排位发生后移。在1998年排行榜的前20名中，仅有两家百货商店，即西尔斯和彭尼，其他都是超级市场、折扣商店等新型业态。2000年，在100强企业前20名中有3家百货商店，其他都是新型业态，西尔斯已被挤到第7位。到了2001年，以百货商店为主的零售商地位继续下滑，西尔斯排名第10位。

1970年的沃尔玛还无人知晓，年销售额仅为0.4亿美元。到1980年，其销售额已达到17亿美元，但当时也还不是一个名列前茅的大企业。到10年后的1990年，其销售额已达330亿美元，列居世界零售100强企业之首。

2.业态总量和结构及其变化

从100强企业的业态总量看，从1997～2001年，业态的总量并没有明显增加。这说明，经过1997年以前的大动荡、大调整后，世界零售企业的业态发展进入了一个相对稳定时期。

从100强企业的业态结构看，呈现出明显的业态多元化发展态势。虽然百货业态已经进入成熟期，甚至有观点认为已经进入衰落期，但在1997～2001年间，经营百货商店业态的企业总量并没有明显减少，在100强企业中所占比例约为14%，在前20名100强企业中的比例略低，约为10%。但以百货商店为主力业态的100强企业的排名在逐步后退。例如，西尔斯公司在百强中的排名已从1997年的第2位退居到2001年的第10位。相反，新型业态仍是零售业的主流，在1997～2001年间保持了平稳的发展势头，经营超级市场、大卖场、折扣商店、综合商店4种业态的100强企业约占45%，如果将专业店计算在内，这一比例将会更高。

值得注意的是，1997年超级市场业态在100强企业的业态结构中约占30%，但到2001年，这一比例下降为16.2%。这说明，世界零售100强企业已将原有业态进行集中。

3.启示：经营食品为主的业态受宠

经营食品的企业成了光明永放的灯塔，在什么时候都有较好的市场反应，这与食品是人类生活的必需品有一定的关系。对于零售业来说，以食品经营为主的业态是很有前途的。英国的《翠丰管理者》杂志（翠丰集团自办）曾做过统计，按1994年4月16日的市值排名的世界前10位的零售企业，大部分以经营食品为主。在2000年世界零售业100强中前10位中有80%以上是经营食品的，其他20%经营服装、百货。这并非是零售业特有的现象。在1995年世界名牌排行榜的前10位当中，有5个都是满足人们嘴上需要的。比如万宝路香烟、可口可乐饮料、雀巢饮料、克罗格食品，还有麦当劳快餐。2003年的情况虽有变化，一些高科技品牌挤进了前10名，但仍有可口可乐、麦当劳占据第1、第8的位置。

二、具体分析：世界零售100强的特征

通过对世界零售业100强的分析，我们发现它们具有八大特征。这八大特征不一定个个皆备，但至少拥有五大特征。

（一）销售规模巨大

1.第1名与第100名

世界零售100强企业具有的第一个特征是具有庞大的销售规模。稳居首位的沃尔玛公司2001年销售额为2178亿美元，相当于我国社会商品零售总额的1／4，年均增长15.8%（见图2）。

图2　1997～2001年沃尔玛销售额（亿美元）

与此相比，100强企业的第100名销售规模增长幅度远远低于第1名。据统计，1997～2001年间，第100名企业的销售额平均增幅为0.72%（见图3），大大落后于沃尔玛的增长幅度。

与位居100强企业的第100名相比，沃尔玛的销售规模约为后者的30倍，1997年位居世界100强第100名是日本的西武百货公司，当年实现销售额44亿美元。2001年100强第1名与第100名的销售额差距加大，相差约50倍。

图3　1997～2001年百强前位企业与末位企业销售额增幅比较

从1995年以来，世界零售100强中第l00位的销售额几乎没有变化，都在40～45亿美元之间，也就是说，进入世界零售100强的最低销售额需达到40亿美元，约合人民币330亿元。从目前情况看，国内零售企业的销售规模还与之相差很大。2002年中国零售100强排名第一的华联集团有限公司销售额达到214亿元人民币，距离进入世界零售100强的最低销售额还有很大差距。但是，随着国内零售企业的快速发展，特别是通过兼并、收购等方式，在未来2～3年内达到进入世界零售100强企业的销售额底线应该为时不远。

2.第1名与第2名、第3名

从1997～2001年，世界零售100强中第1名与第2名的销售规模平均相差在30%以上，而第2名与第3名的差距仅为5%～10%。2001年，沃尔玛销售额达到2178亿美元，位居第2位的法国家乐福公司达到677亿美元，相当于沃尔玛的31%。列第3位的阿霍德公司是为649亿美元，与家乐福非常接近。

3.启示：赢家通吃

通过分析，我们可以得出一个结论，就是赢家通吃。一般情况下，销售规模越大越好。因为100强企业基本上都是上市公司，股票价格常常取决于对股东的回报和企业现金流量状况，即常常取决于销售额。更重要的是，达到一定的销售规模可以实现经营的低成本和高效益。

此外，包括沃尔玛、家乐福等位居前列的100强企业的年均销售额增长幅度都在10%以上，个别年度的增长率甚至高达25%以上，而第100名的年均增长速度不到1%（见图3）。这说明，只有保持销售规模的高增长，才能在竞争中保持优势，在100强企业中的排名才能节节攀升。

（二）店铺数量超过1000家

1.店铺越多排名越靠前

店铺越多，在100强排列中越有希望靠在前列。世界100强企业中没有一个单体店，单体店不可能做到大规模。所以，全部是多店铺发展。

在1998年排行榜中，店铺最少的是日本的高岛屋，它有19家店而列在第56位，排在前10位的店铺数都超过1000家。按照一般的规律，店铺数达不到1000家就很难进入世界零售业100强。沃尔玛2002年底在全球共有店铺4692家，家乐福到2002年底共有各种业态店数9632家，麦德龙、克罗格的店铺都超过2000家，可见店铺越多排名越容易靠前。

2.店铺单体面积大

实际上，排在100强前列的都是店铺数量多，同时单体面积较大的企业。伊藤洋华堂店铺数超过3万家，是100强中店铺数量最多的。但是，单体面积非常小，所以，排名逐年后退。因此，要挤进世界零售业100强，单体规模要大一些。同时，还要多店铺发展。1998年，美国的家居位居11位，共有761家店，单店面积都在1万～2万平方米。到2002年，家居公司的店铺数量已达1532家。1998年科斯特排名第12位，有1280家店，单店面积都在万平方米以上。2001年，科斯特仍保持在第12位水平，店铺数量达369家。家居上升至第4位。沃尔玛、家乐福位居前列的原因之一也是由于店铺数量和面积都有规模优势。

3.启示：销售额与零售面积成正比

销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺是提高销售额的有效方法。

这几年，我国很多零售企业热衷于扩建原有的单体店。比如西单商场改扩建、王府井百货大楼改扩建，等等。其实，零售店铺的单体面积不可能无限制扩大。因为商店的商圈面积是有限的，并不会随单体面积的无限扩大而无限增长。美国梅西百货店是世界最大的百货店，有20万平方米，位于纽约第五大道，但目前它面临困境。因此，单纯追求单体店的规模并不可取，一定要保持在合理的范围内。近年来，国内一些百货商店热衷于扩建老店面积，其实，原有店铺的潜力总归有限，零售企业要想保持理想的发展速度，恐怕更重要的是对外扩张。

（三）跨国与跨地区发展并存

1.60%的100强企业跨国发展

在100强零售企业中，有60%走上了跨国发展之路。截至2000年，沃尔玛的海外业务就已经发展到了9个国家（阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、英国、波多黎各），国外销售额占9.4%，海外店铺数量占25.17%；麦德龙已经发展到20多个国家，国外的销售额占35%；家乐福也发展到20多个国家，国外的销售额已超过40%，特别是位于第5位的荷兰阿霍德扩张到了16个国家，它的国外销售额已经占到了其总销售额的70.9%。可见在零售百强企业中跨国发展已成为重要趋势。

跨国发展是为了占领市场，扩张领地。对于绝大多数的国家来讲，单个市场规模较小，在单一国家竞争使企业的进一步发展受到限制。特别是地处欧洲的零售企业，由于受到本国市场和法律的双重限制，发展空间越来越变得十分有限，只有通过跨国发展、寻找新的生存空间，才可以继续保持竞争优势。

2.40%的100强企业跨区发展

在剩余的40%没有进行跨国经营的100强零售企业中，其中一半集中在美国和日本，这是因为他们拥有世界上最大的市场。首先占领和满足本国市场，积累经验，创造竞争力，而后再进行国际化的扩张，无疑是明智的选择。没有进行跨国发展的100强企业都是跨区发展的，店铺至少遍布1／3或1／2的国土。例如，日本大荣的销售势力在关西地区，伊藤洋华堂则在关东地区，而西友则构造了遍布全国的销售网络。

3.启示：跨地区、因地制宜地发展

世界零售企业出现了跨国化经营的特征，而对于还尚幼稚的中国零售业来讲，进行国际化经营的时机尚不成熟。

与此同时，中国国内经济快速发展，国民收入不断提高，中国的市场不断扩大，抓住现有的有利时机，在全国范围内进行扩张，塑造独特的竞争优势，形成相应的效益规模，积累跨地区经营的经验，为最终走出国门做充分的准备。

随着中国加入WTO，中国市场的国际化进程已进一步加快，世界著名零售集团如沃尔玛、家乐福、麦德龙等已经进入国内市场，激烈的中外零售企业竞争已经开始。在这种情况下，中国零售企业立足国内，最大限度地开发本土市场将具有更加现实的意义。

零售企业跨地区发展需要我们做好三件事：

首先，要打破地方保护。在中国经济发展的现阶段，许多省市，甚至地县各个层次的地方政府都在想尽办法保护地方企业，这使跨地区经营产生了一些政策障碍。一方面，我们需要各方人士积极呼吁减少地方保护，从舆论上进行宣传；另一方面，也是更为重要的一点，就是在跨地区经营时，要高度重视与当地政府、同业机构和协会、媒体、舆论等方面的关系协调，运用好公共关系的手段，以利于公司区域战略的实现。

其次，要高度重视文化差异。零售企业的扩张发展需要有成功的核心竞争力作为后盾，特别是当这些核心技术是管理技术时，就可能由于文化差异使这种技术失去原有的意义。比如，当年亚细亚、仟村在北京和上海的失败，就有这方面的原因。

最后，要立足后再发展。规模化扩张首先要立足好本地。世界零售百强企业都是在本土业务已经稳定，形成了独有的核心竞争力后才开始国际化发展。因此，国内零售企业应首先在本地区实现多店铺经营，形成销售网络，建立起成功的物流、信息流系统，总结出成功的经验，再去跨地区发展才会更加成熟，大大降低风险。

（四）自建店与购并两条腿走路

1.发展初期以自开新店为主

纵观世界零售100强企业各自的发展历史，几乎全部都是在发展初期以自己开新店为主。无论是工业革命时代产生的西尔斯、沃德等，还是信息革命时代产生的沃尔玛、家乐福都不例外。

零售企业发展的第一步都要塑造自己的特色经营和核心竞争力，通过成功的经营和管理模式，积极实施内部管理型战略，积累企业扩张发展的原始资本和树立企业形象，为进一步的扩张发展打下基础，这一切常常需要自己开店去探索与实验。同时，100强企业常常是新型业态的创造者和推动者，发展初期常常难以找到合适的并购对象，自己也缺乏资本实力。因此，开设新店、增加营业网点成为企业规模化发展的重要内容。以沃尔玛为例，1962年第一家沃尔玛折扣商店在美国阿肯色州的罗杰斯城创立。但过了两年，即到1964年8月第二家沃尔玛商店才在阿肯色州的另一小镇哈里森成立，期间经历了两年的磨合时间。到1970年时沃尔玛仅有18家店铺。沃尔玛在前20年的发展基本上是以自己开店为主。

实际上，直到今天，还有部分100强企业偏爱自己开店，而不采取并购方式。例如，2001年100强排行榜第4位的家居用品公司，起步于1978年，其创始人曾在1998年说：“仅在20年的时间里，家居用品公司呈几何级数飞速增长，从亚特兰大的4家商店发展到目前的775家店、160000名员工伙伴以及高达300亿美元的销售额。我们的增长很少是通过兼并，而是几乎全部都来源于内部的扩张。”

2.发展后期以并购老店为主

纵观零售100强发展过程，在企业发展战略的选择中，过去偏重于内部管理型战略，强调自身积累的发展，扩张的方式是一家一家地开设新店。毫无疑问，没有先进的内部管理与经营措施，企业不可能发展和壮大，更谈不上外部交易型战略的实施了。

随着零售业发展快速化和竞争激烈化，仅仅依靠内部管理型经营战略是很难跟上时代发展速度的。因此，企业兼并、收购与重组等外部交易型战略，成为世界零售100强中后期发展的重要方式。

家乐福从1998年的世界零售100强第9位，一跃成为1999年的世界第2位，是因为家乐福在1998年收购了曾位于世界零售100强排名第22位的法国普美德斯公司，极大地强化了家乐福的规模和实力，增强了它与打入欧洲市场的沃尔玛抗衡的能力。2000年，家乐福公司又收购了大型超市28家，超级市场504家，其他店132家，进一步强化了竞争地位。

沃尔玛等世界零售企业，也不断地通过并购的外部交易型战略的实施，达到扩张的目的。在1991年前，沃尔玛的收购、兼并基本在国内完成，如1977年收购莫尔·法流商店，1978年收购哈金森批发鞋店，1981年收购库恩商店，1990年收购麦克林公司。从1991年开始，沃尔玛开始从国内市场向海外市场扩展，并以令人眩目的速度大举进行兼并、收购活动：1991年进入墨西哥；1994年通过收购加拿大伍尔沃思（Woolworth）的122家店铺进入加拿大零售市场；1997年底收购德国伍格奥特（Wertkaut）（特级市场）的21家店铺成功进入欧洲市场；1998年12月收购德国英特斯贝（Interspar）（特级市场）74家店铺；1999年收购英国阿斯达（Asda）集团229家店铺（见表1）。沃尔玛的大举进入，对欧洲的零售企业造成了极大的压力，也促使他们急于寻找快速扩张的道路，家乐福与普美德斯的合并、阿霍德的海外扩张等举措就是例证。

表1　沃尔玛公司海外扩张一览表

2001年世界零售100强排名第3位的阿霍德公司基本上是采取并购方式进行扩张，使店铺数量、销售规模都迅速扩张。

1999年在世界零售100强企业中排名第10位的美国凯马特公司，同样在发展中采取了收购策略，例如，1984年收购沃登书店（音译），1985年收购西北药品零售店和巴盖恩·哈罗德（音译）折扣批发店。

美国联邦百货是有近百年的历史、以百货业为主力业态的零售商，2001年在世界100强排行中名列第35位，2002年全美零售100强中居第19位。自20世纪90年代以来，频繁采取收购、兼并举措：1994年5月兼并Joseph Home Fringerhut网络公司，开始通过因特网使商品销售的空间得以延伸。

美国第一大药品连锁公司CVS，更是依靠购并策略取得了快速发展，在百强中的排位节节攀升。1990年，CVS与人民医药（意译）公司合并，为公司的业务开创了美国瑞佛科D.S公司，当年店铺数量骤增，销售额大幅度增长（见表2），连锁网络遍布美国24个州，成为美国药品连锁业的龙头企业；1998年3月收购了阿尔佰公司（音译），截至2000年2月，该公司药品销售占美国药品零售业总数的12%。

表2　美国CVS公司销售额增长情况

由此可见，购并已成为世界零售100强现代发展的主要形式和手段。

在高度重视资本市场的经济环境下，资本运作已逐步开始得到各大型零售企业集团的青睐。零售企业通过资本运作，优化企业的资源配置和结构；通过兼并与收购使零售企业集团规模得到迅速扩张，有利于企业的规模经济的形成、竞争战略的实现和核心竞争力的加强；通过重组，调整内部资源的分配，达到资源利用效率的提高，最终实现企业整体发展目标。

3.启示：购并、兼并可以快速扩张企业规模

自己开店有三方面限制：①西方各国有店铺审议制度，审议委员会有两个重要的反对开店的力量，一个是居民代表，另一个是小店铺主。如果居民和小店铺主不同意，企业就无法开新店。②自己开店的投资成本非常大。③自己开店等于在饱和的市场中又增加了新的竞争对手，会导致整个行业竞争激烈化。收购、兼并可在社会零售店铺总量不增加的前提下，使企业的店铺数量增加，实现规模效益。这是一个非常有效和有益的方法，是一条快速扩张的道路。过去是一开一个店，现在通过一次并购，就可使店铺数量增加上百家。比如沃尔玛收购加拿大食品公司，几天内就使它在加拿大增加了120个店。如果自己投资开店，市场开拓的过程会大大延缓，很可能失去最佳的市场时机。

快速扩张要有利于本土化。例如，阿霍德购买了美国的巨人超市连锁店后，没有改变店铺名称，因为本地人更熟悉它。沃尔玛进入欧洲时，首先在德国买下了已开21家店的一个企业，然后进行本土化发展。

中国零售企业要迅速做强做大，必须运用收购、兼并的方法，否则，很难挤进世界零售100强。

（五）单一业态和多业态各有领地

1.世界零售100强大多是多业态发展：业态新型化和相近化

打开世界零售100强排行榜，我们发现，绝大多数企业都是实施多业态发展战略。以沃尔玛为例，到2002年底，沃尔玛在全球范围内共有折扣店2510家，购物广场1496家、596家山姆会员商店和86家邻里商店，4种业态共存。

同样，家乐福也采取了多业态发展战略。截至2002年底，家乐福公司在全球范围内共有778家特级市场，2320家超级市场，4014家折扣商店，2322家便利商店以及198家仓储店，涉及业态有5种。

在对1995～1998年世界零售100强企业业态发展的研究中可以看出，平均有46.5%的100强企业采取了多业态发展策略，而且，排名越靠前该比例越高，特别是排名前20强企业的多业态发展比例大大高于100强企业的总体水平，达到67.5%。也就是说，多业态发展使企业在100强的排名更靠前。这说明，多业态发展策略对零售企业规模化发展有着非常重要的影响（见表3）。

表3　1995～1998年世界零售100强企业多业态发展比例

2.世界零售100强个别是单一业态发展：商品和服务特色化

单一业态的经营者在业态转型时期会面临较大风险，而单一业态的特色化经营可以使企业获得成功。近年来，大型专业店的连锁发展已经显现出强劲发展势头。

第一，产品特色化。如英国马莎从事自有品牌的开发与销售，造就了自有品牌的忠实顾客，赢得了相对稳定的市场；瑞典的宜家，专门从事家居产品自有品牌的开发，形成了自我安装家居产品的特色化经营；泰斯科和安全路两家超级市场公司也是经营许多自有品牌的产品，其自有品牌的比例已分别达到了50%和40%。比较而言，自有品牌商品的开发在中国零售企业中所占比例不高，商品特色化经营还有许多空白点，今后应是大有可为的事业。

第二，商品经营专业化。如美国玩具反斗城、斯特普尔斯办公用品平价商店等，都是从事商品专业化成功的典范。而专业化零售企业在我国目前还不多，因此，从经营商品专业化入手，开设针对某类目标消费者的业种店，比如开设大型女士服装专营店，将各种服装品牌集中在一起，也能吸引相当部分消费者。

第三，服务特色化。2000年《财富》世界500强企业排名第23位的美国家居用品店（2000年营业额457.38亿美元）正是依靠完全站在消费者的立场上进行服务的理念而取得成功的。例如，当顾客在家居用品店中看中某种商品并欲购买时，售货员可能会意外地告诉他，明天这种商品会降价，建议顾客明天再买。这种真诚的、以顾客利益为重的行动必然赢得顾客的忠诚。

服务特色化还可以各种手法和渠道体现。例如，在顾客购物中提供商品、美学、健康等方面的知识。现在商品琳琅满目，科技含量越来越高，顾客的个性化需要也越来越强烈，因此，推销商品、增加销售仅靠微笑已经远远不够了。重要的是，服务人员具备完备的商品知识（包括商品的特点、安装、使用、保养、维护等方法）、衣着搭配技巧、养生和健康知识等。只有成为商品的专家，才能赢得顾客信赖，最终取得更好的销售业绩。

3.启示：由单一业态向多业态发展转化

从总体上，世界著名零售企业都是从创造一种新型业态起家的，随着企业规模的扩大和新型业态的出现，大多数成功零售企业开始走上多业态发展之路。对于中国零售企业来说，需要磨合出自己的主力业态，成为企业发展的支柱，尔后在时机成熟时向多业态方向转化，否则，很难形成世界零售百强企业的规模。

当然，对于传统的百货商店业态和专业、专卖店业态，也可以实行单一业态的发展战略，但必须形成自己的产品和服务特色。中国目前最急需的是对进入成熟期的百货商店进行调整，尔后走上真正的连锁化道路；对专业商店应该采取积极发展策略，除了家电专业店之外，建材、家居、服装、玩具、礼品等专业店在我国都有很大的市场空间。它们既可以成为多业态发展的补充，也可以成为单一业态发展的选择对象。

（六）知识化管理成为规模化发展基础

1.100强企业大多运用信息管理技术

100强企业都是连锁化、规模化发展的，由于内部运营管理十分复杂，因此都不同程度地应用了现代化的信息管理技术。沃尔玛曾经提出“零售业是高科技行业”的口号，并广泛应用最先进的信息管理技术。家乐福、麦德龙、家居商场等名列100强排行前茅的零售企业都是应用信息管理技术的典范，导致基于信息技术的现代零售技术的产生。这些技术包括品类管理技术、供应链管理技术、网上销售技术和顾客关系管理技术，等等。

2.信息技术越有效，排名越靠前

在传统零售业市场竞争中，胜败主要取决于规模大小和服务好坏，它与信息技术的应用没有直接关系。但现代零售业已经成为高科技行业，100强企业几乎都运用了现代化的信息技术手段。早在20世纪80年代，沃尔玛就花费2000万美元建立了自己的卫星信息系统，后又发展了基于互联网的信息系统，使其保持较高的增长率。而凯玛特也曾挤进前3位，后来由于信息技术应用的落后，位次不断地后移，直至被迫申请破产保护。

3.启示：知识化管理是多店铺的基础

分销企业规模的基础是知识管理，规模有多大，要求基础有多牢。企业领导一定要从传统的经验型管理转化为现代的科学型管理，店员的服务一定要从传统的技术型服务转化为现代的智能型服务；营销决策一定要从传统的感觉决策转化为数字化决策。做到这一切，必须有意识地、分步骤地完善信息系统，启用现代化的供应链技术、品类管理技术和顾客关系管理技术等。

（七）低利润率大多不超过3%

1.排名靠前的都是低利润率

从世界零售业排行榜来看，排在前20位（除家居商场）的纯利率都是在1%～3%，在2000年世界零售50强中，仅有5家纯利率超过了3%，其他都在3%以下，毛利率也相对较低，目的是采取具有竞争力的价格策略，让消费者享受低廉的价格，创造更大的商品价值。为了保证在低毛利的条件下也能有利可图，世界零售业100强采取加强管理，加速资金周转速度，降低成本的办法，例如，开发自有品牌、运用品类管理和供应链技术。

2.纯利率高的企业附加价值大

2000年，家居商场、盖普服装、五月百货的纯利率高达6%，是因为他们经营专业化的选购性产品，提供更多服务，增加产品附加价值，同时，努力加速资金周转。

沃格林和CVS等药品杂货店的纯利率也大大高于超级市场和仓储商店，达到4%。

3.启示：降低成本和增加附加价值

沃尔玛核心的理念是为顾客节省每—分钱，本质上是为顾客创造价值。这是诸多成功零售企业共同遵守的准则。其结果使商品售价降低。

零售业名副其实地进入微利时代。在微利时代，每一家零售企业要成功就必须控制成本，或是降低售价或是增加附加价值。沃尔玛实行低价使顾客感到物有所值，诺德斯特龙不降价，但提供更好的服务，实行无条件退货，顾客也同样感到物有所值。顾客买的是物有所值，微利时代的零售业只能重视降低成本或是改善服务。

（八）努力创造顾客便利

1.排名靠前的企业都是提供便利化的

2000年，排在零售100强前10位的企业是沃尔玛、家乐福、克罗格、阿霍德、家居、麦德龙、西尔斯、凯玛特、目标、阿尔贝斯通。它们之所以位居前列，是因为它们在满足顾客购买的便利化和消费的便利化需求方面做得好。例如，它们根据顾客需求组合商品，使顾客到店里能把日常生活所需商品一次购足，或是把某一类商品一次购足，不必再跑许多家商店；它们根据顾客需要设置加油站、修理店、饮食店，使顾客很容易享受附加服务。

2.100强中形形色色的便利化

便利商店把便利做到了极致，如7－11便利店24小时营业，顾客在500米之内就可找到。科斯特仓储商店商品陈列讲究相关性，将布料和汽车配件相邻陈列，夫妻逛商场，妻子看布料时，丈夫就可以去看汽车配件。诺德斯特龙为顾客提供商品购买的高价值建议，并自由退换货。玩具反斗城提供一次购足的商品选择，汇集了丰富的玩具商品，成为真正的儿童乐园。

3.启示：零售业是一种便利行业

顾客选择购物场所的主要原因：第一是产品质量；第二是商店的位置；第三是购物过程的效率；第四是商店的环境。产品质量对于顾客来说就是使用便利，商店的良好位置对于顾客来说就是地点便利，提高购物的效率对于顾客来说就是时间的便利，环境对于顾客来说就是停留的便利。所以，顾客追求的核心就是便利。零售业的成功就是要提供两个“便”，就是便宜和便利。便宜和便利两者俱备，能生存和发展，如果二者备其一，可能只能生存，如果二者都不备，则必死无疑。

从上述对世界零售业100强发展的分析看，他们具有一些共同性特征，如集中于欧美等经济发达国家，大多产生于工业革命时代和信息革命时代，遍布超级市场、折扣商店、仓储商店、专业商店等新型业态和百货商店等传统业态；同时，也具有一些共同的发展特征，主要体现在销量大，店铺多，跨区域、跨国界，自建店与频兼并结合，单一业态与多业态并存，知识化，低利率和便利化等八个方面。

零售业是竞争性行业，也是充满生机和活力的行业。在近几年的世界500强企业排行榜中，约有50家（约占10%）的零售企业榜上有名。沃尔玛已连续3年成为世界500强的第1位，将那些汽车、金融、石油等巨型企业甩在后面。所有这些都表明，零售业是一个伟大的行业，也是一个前途光明的行业。

我们期待着中国零售企业能健康发展，早日进入世界零售100强。