项目质量管理发展沿革

1.1.2　项目质量管理发展沿革

当今日新月异、日益复杂和竞争残酷的环境，已使得组织必须寻求使之得以生存发展的方法。为了适应大规模的复杂项目环境，20世纪50年代就开始采用项目管理。在今天，项目管理已成为生产和提交产品与服务的首选管理方法。全面质量管理则是为了迎接日益激烈的竞争在60年代开始采用的，它以质量问题中的客户满意度为中心。项目管理和全面质量管理共同提供了一种可以适应21世纪全球经济环境的方法。

项目管理提供了用于提交项目、程序、过程、任务或行动的管理技术。全面质量管理则能营造一种环境，用于正确选择项目、程序、过程、任务或行动并进行持续改进。将两种管理方法结合起来就可以提供系统化、严谨、灵活和可修改的方法，用于生产可交付成果、改进组织绩效并以客户满意度为中心进行持续改进。今天，大多数组织中形成的管理标准方法都强调内部需要而不是外部客户需要或期望。组织的驱动力是内部目标，经常由忽视客户的目标管理系统驱动。一般由管理层进行决策，而不是根据了解过程的人员提供的信息来做决定。事实上，在这种管理系统中，员工是由一个封闭系统控制，这样会让人产生恐惧并使人与人之间的关系变得疏远。在该封闭系统中没有人识别什么能使客户满意，也没有人要求雇员在运营水平上参与问题的解决或决策，尽管雇员才是知道客户要求和能够使过程处于最佳运行状态的人。

进一步讲，大多数管理人员相信全面质量的基本概念，但要在日常经营中应用这些概念却极为困难，因为不管是公共还是私人组织都已有自己的已发展完善的管理标准。而正是这些管理标准（Paradigm）使得管理人员的管理效果并不理想。这种管理标准的思想认为管理层的主要职能是控制。理论上认为最成功的高产的组织都是那些控制系统最好的组织。在大生产社会中这是有道理的，如果组织集中完成正确的事并进行很好的控制就可以成功。遗憾的是，在这样的组织中，很难确定控制得是否正确或是不是在第一次就正确地完成了正确的事。另外，许多组织的中层管理人员一旦被认为是组织骨干，就没有有意义的工作可做了。沃伦·本力斯（Warren Bennis）在《无意识的阴谋》（The Unconscious Conspiracy）一书中写道:“组织越官僚，出现内讧的危险性就越高。中层管理人员会将其所有时间都耗费在写自我检查上。就外部环境而言，几乎没有人知道什么时候天会下雨，或者是否就在星期三下雨。”

新的管理思想的标准，变革性被视为管理方法中的激进变化。对于今天的管理人员，显然需要将基本理念转换为以客户为中心。由于客户将最终影响企业的生存和发展，因此组织所有的工作都应该以客户满意度为中心。使用具有客户满意度测量指标的持续改进，是唯一可以实现不断变化的客户需要和期望的方法。最好的战略就是授权员工迅速对客户做出响应。多职能团队（Functional Team）是解决问题和改进过程的组织结构，它可以确保一次正确完成正确的事。复杂的企业要求用专业的、结构化的、面向项目的方法对组织和项目的资源进行优化。

今天为获得成功而创立的新标准，就是将项目管理和全面质量管理合并成为以客户为导向的项目管理。以客户为导向的项目管理强调，管理层应该领导完全合格的员工并给他们授权，通常采用团队结构，以全面客户满意为中心对过程和产品进行持续改进。它强调管理层支持其员工执行、测量并改进过程，倡导团队和组织各级领导通过承诺和相互支持来解决问题和决策。这种方法为项目管理和矩阵型团队提供了一组以客户为导向的新的内部价值观。管理真正要做的工作就是平衡可交付成果的成本、进度计划和性能，通过一次就完成正确的事来优化成本，通过按时完成进度安排的工作达到进度计划要求，通过不断努力改进和满足客户的期望来实现性能/质量要求。

质量运动和项目管理的完全集成就形成了项目质量管理。项目管理领域已开始对这种新的质量方面的影响做出响应，修改项目管理协会（PMI）的知识体系来反映项目质量管理这块新内容就证实了这点。项目质量管理就是将质量融入项目管理核心过程并进行管理的过程，而不是事后简单地使用质量工具检验和评估工作。如同战役后从山上下来的士兵再也不会枪杀伤员一样，项目质量工程师和质量专家完全就是开展工作的合作伙伴。要分解质量以便在项目管理环境下分析它，PMI确定了项目质量管理的六个关键部分，它们是质量运行、质量计划概念、质量保证、质量控制、持续过程改进、未来的质量问题和机会。