资源要素的优化组合

资源要素的优化组合

一个有生命的能够营运的企业必定是相关各种资源要素的集合。这些资源要素简单讲如人、财、物；稍微详细一点分析，就有货币资本、实物资本，如厂房、店面、设备等。空间位置也可以构成一种资源，此外还有技术、专利、营销网络、市场资源、股东结构、各种人脉以及专业人才等。不同类型的行业和企业会有不同的资源要素构成，这些相关的资源要素并不是简单地聚拢在一起就可以了，而是应当而且必须按照效率的原则实现优化组合。至于如何优化，并没有统一的做法，但我们在这里可做一些提示。

能够形成合力的股东结构。这个问题看似简单，但往往会成为决定初创企业成败的决定因素。中国是一个缺乏商业文明传承的国家。几个朋友在一起喝酒、侃大山，喝得兴起或侃得兴起，大家把钱掏出来往一起一凑，就下海做起生意来了。这个说法虽然比较夸张，但类似情况在很多初创企业里都有。在初创企业中，只由一人出资的私人企业是极少数，即使是家族企业，往往也会有几个出资人。初创时最缺的往往是资金，这就容易导致谁愿意出钱，谁就可以做股东。出资固然是成为股东的首要条件，但这远远不是股东条件的全部，甚至还不一定是最重要的部分。作为共同创业的股东，有没有共同的创业理念，有没有承受风险甚至失败的底气，有没有精诚合作的信用，这些才是最重要的东西。缺乏创业经验的人，往往容易把未来设想得很美好，对创业路上将经历的风险和磨难不可能有充分的估计和心理准备。事到临头，才发现原来的设想只不过是妄想，于是有的要求退股，有的为了自保而做出损害其他股东的事情，而内部股东和外部股东由于信息不对称而导致的利益纷争也变得更加尖锐。即使在正常发展的情况下，由于对发展目标和发展路径的认识不同也可能产生内耗，这时如果经营队伍中的成员有不同的股东背景，连统一号令都会发生问题。这样一种会产生大量内耗的股东结构真是成事不足败事有余。所以一定不要谁愿意出钱就让谁成为股东，要有选择标准，股东结构一定要有助于形成合力。

要有一个好的合约。为了有利于股东结构形成合力避免内耗，不单单是在开始的时候大家说得漂亮、好听，而且在事到临头的时候要真正同心同德，一定要签署一份有法律效力的股东协议。要把股东的责、权、利都规定清楚，把创业目标、经营内容与方法、议事规则、用人规则、财产处置规则、对经营者的授权等都尽可能规定清楚，以便于在企业运行过程中发生各种情况时有所依循。制定合约的过程应该是一个充分讨论的过程，甚至是不断争论的过程，只有在这个过程中，各方在各种情况下的目标、价值取向、所能承受的底线等才能充分展现和表述出来，才有可能形成共识。有了共识才能在今后的合作中产生合力。也可能在这个讨论过程中，就发现彼此并不适宜合作，这时进行调整就可避免为今后埋下隐患。

优势资源的获得。企业是要到市场中去竞争的，大多数初创企业并不是新开一个行业，而是去投入一个业已展开的行业。先行者们不会因为你是初创者就给你腾出一点空间，一切要全靠自己去打拼。初创者怎么去赢业已成长起来的行业先驱呢？关键是要有自己的优势。优势可以在自己去做的过程中培植起来，但是如果在创立之初就组合到了某种优势资源岂不胜人一筹？如果说你是个开饭店的，你招聘到一个大厨，他有绝活，这也许会成为你的饭店成功的很重要的一个因素。又如果你创办的是一个生产型企业，你的股东中有一方是主要原材料的供应者，那你就可能获得制造成本的优势了；或者有一方股东是先进技术拥有者，那你就能获得产品性能的优势了；再或者有一方股东拥有产品销售的市场，客户资源或营销渠道、网络，那你又有了市场占有率方面的优势了。这些优势都会转化为企业的市场竞争力，有助于企业的成长。当然创业的现实不一定会这么美好，但懂得了这一点，在组建企业的时候有意识地去寻找和组合优势资源应该成为努力的一个方向。

外部支持体系的建立。初创企业是弱小的，当它去经风雨见世面的时候如果有外部的扶持，那当然会对成长有利。因此这也是值得去争取的。如果你是从原行业或原企业中出来自立门户，而做的又是同行业的事情，那么如果能和原行业原企业保持比较良好的关系并能得到他们的扶助支持，那是再好不过的事情。如果你的财务比较弱，可以找一家会计师事务所给予指导。如果对法律事务不精通，可向律师事务所咨询。如果你对行业全景或行业政策不太了解，而有相关的资深人士能经常提供指导意见并帮助解决一些问题，如果你在资金短缺的时候能有人或相应的机构帮你融资，如果你在销售上有困难而有人能帮你打开市场或争取到客户，诸如此类都体现出外部支持体系的作用。当然，从企业的组织结构理论来讲似乎没有外部支持体系这一说，但从企业初创、存活、发展的角度来看，每一个企业都值得去努力建立这样一个属于自己的体系。套用马克思在《资本论》手稿中对原始人与自然界关系的一种说法：企业组织自身可以说是企业的有机体，而企业的外部支持体系则是企业的无机体，它和企业自身同样重要。