如何避免组织受损

如何避免组织受损

建立授权委托的经营机制。现代企业制度中董事会与经营班子是一种什么样的关系，这一直是一个有待探讨的问题。很长时间里，我国尤其是国营企业习惯于把二者的关系定位为董事会领导下的总经理负责制。如果真的贯彻这样一种定位，那么董事会的职责就必然会延伸到经营领域，这样会引起一系列复杂的难以清晰界定的问题。当然这不是在这里要探讨的问题。笔者赞同这样一种理解和定位：董事会与经营班子的关系是一种授权委托制。即董事会按照股东大会的意志将企业这一经营性资产委托给经营班子，授权他们去经营，按照这一思路再去具体规定授权边界和议事规则。这一步做好了，起码在两个方面能有利于企业组织结构的健康运行。其一构建了董事会与经营班子的良好关系，各司其职，避免董事会过度干预或经营班子的内部人控制，这两种倾向往往是导致企业组织分裂或瘫痪的重大原因。其二也是在这里重点要说的是有利于架构一个有凝聚力、能协同作战的经营班子和经营机制。按照授权委托制，经营班子原则上应由受托的总经理去组建。个别高管如副总可由总经理提名经董事会批准，个别岗位如财务总监，为了制衡或资产安全可由董事会直接委派。总经理组建经营班子的原则是选用各方面的专才去完成董事会赋予的经营责任。现实生活中我们经常可以看到另外一种现象，即为了所谓的公平或权力的制衡，股东经协商往经营队伍中委派自己的代表。股权大的派总经理，其他股东或派副总或派财务负责人等。这样做的结果极为有害，经营班子成了一个联席会议，由于各自的利益诉求不同，很难形成一致性的决议，形成了往往也执行不了，总经理无法实行有效的指挥或管理，这也成为组织分裂的重大隐患。由此可见，按照正确的原则来建立企业的组织结构是避免企业组织结构受损的重要前提。

合理组建企业的功能单元。一个企业无论规模大小，无论从事什么行业，总要划分或组建若干部门或机构。从企业管理角度来讲，总会有财务、行政、人事、文秘等功能的划分，而从经营业务角度出发，又会有相应的机构设置。企业管理的理论自身有许多如何组建与划分部门的论述，这里仅从初创企业如何避免出现组织风险的角度谈若干处理原则。其一，要注意部门之间的权限要大体均衡。我们在这里说的是已经扁平化的组织结构，企业内部的层级已经不多，同一层级上分设的部门相互是一种平行的协作关系，因此对每一个部门的授权应使之能独立开展其常规工作。如果总会受制于某个或某些其他部门，或者某个或某些部门过于权重，那么摩擦和冲突就难以避免。即使无冲突，效率也会下降。其二，在部门设置中应注意企业的要素资源分布应适当分散，勿过于向某一部门集中，很多企业正是这样做的。如做出口的外贸公司，其业务部门的划分或是按国别或地区分设为一部、二部、三部，或是按大宗产品划分为机电部、日用消费品部等，这样各部门的主营业务清楚，相互之间还有一种良性的竞争关系。也有一些企业对这个问题注意不够，例如已经是一个大企业了，销售达到几十亿甚至上百亿元了，但公司全部的销售集中在一个部门，统领全部销售人员，统管全部代理商、区域、门店、大客户，还负责制订营销政策甚至定价等。这样的销售部门虽然只是企业内部的一个业务部门，但其实已经具备了一个独立的销售公司的全部要素，这样隐含的组织风险就非常大。国内也有过这样的案例，即一个企业的营销队伍整个的拉出去了，这必然使企业遭受重创。其三，有条件的企业可以对主要管理干部实行换岗制度。作为管理者或领导者，屁股指挥脑袋似乎是较难突破的一种局限，而中层管理者缺乏全局意识也是企业组织冲突的一个重要原因。为了克服这一局限，可以对主要管理者换岗，变换所负责的部门，以获得不同的视角，增强合作意识。当然，对初创小企业来讲，由于组织空间有限，真要这样做起来可能有难度。但强调这种意识仍然是有积极意义的。

为核心资产或核心业务单元设立安全边界。企业在运行过程中的组织受损不可能绝对避免。这就像军事组织，只要去打仗就一定会损兵折将，只是多少、轻重不同而已。但是应当避免核心资产或业务单元受损，因为那样会重创企业，甚至难以修复。例如，为了得到银行贷款，就要拿资产抵押，而银行挑选抵押物，必定是挑容易变现的优质资产，但一旦经营未能达到预期，资金链断裂，这资产就归了银行了，这种挫折对初创企业很可能是毁灭性的。所以在商业交易中如果要发生资产抵押类的情况时一定要慎之又慎，千万不能不计后果，否则看似救了急，其实是埋下了隐患。再如即使企业现金流十分紧张，也应努力保证核心业务的资金需求，而不要从核心业务中去反抽资金。因为核心业务一旦出了问题，整个企业可能也就死定了。