创新的本土市场驱动论

突破“微笑曲线”的枷锁：创新的本土市场驱动论

孙　黎

（达拉斯德州大学管理学院，美国　830688）

［作者简介］孙黎，浙江宣平人，博士生，美国达拉斯德州大学管理学院。E-mail：miaxis@gmail.com。

［摘　要］“八亿件衬衫换一架波音”一直是理论界的痛楚，发展中国家应寻找什么样的路径发展自己的产业？如何由“中国制造”提升到“中国创造”？本文在批判发达国家全球价值产业链（GVC）理论的基础上，对发展中国家实现产业、技术赶超的各种理论进行回顾，认为沿着产业链两端向上的价值曲线进行提升、追赶的“微笑曲线”中间扩张型道路有重大缺陷，将研发与市场割裂不可能创新市场接受的产品。同时，该理论忽视了发展中国家（尤其是中国）本身存在的巨大市场潜力。以从软件行业发轫的快速原型开发法为基础，本文提出创新的本土市场驱动论，认为企业需实现产品系统与客户（或未来的用户）的交互，在迭代循环中吸收客户对原型的评价，从而实现创新。通过两项案例分析：华为对互联网技术的研发与山寨手机产业，本文的核心推论基本得到支持，并在国家产业政策调整、企业研发策略、价值曲线提升中均有重要的应用。

［关键词］全球价值产业链；微笑曲线；创新；金字塔底层市场；山寨

一、研究课题：全球价值产业链由谁控制？

“八亿件衬衫换一架波音”一直是中国理论界的痛楚，发展中国家应寻找什么样的路径发展自己的产业？如何由“中国制造”提升到“中国创造”？理论一旦形成，就会影响人们的思维模式，最重要的就是影响产业政策、企业战略的制定。发达国家的各种理论有其单一维度与使用边界，发展中国家不顾其内在的利益诉求而加以应用，可能走入迷途。正如哲学家马尔库塞所认为的，社会科学的使命就是要善用方法，帮人类看到“第二度空间”（马尔库塞，1998）。一般人只看到第一度空间。但是，发达国家的各种理论常存在某些不为人所知的意识控制或“殖民地规则”（Calas & Smircich，1999），对发展中国家的产业形成后殖民地式的在国际政治、经济、科技上的隐形控制，这正是我们在拥抱全球化时应该警惕的。

随着外包（Outsource）活动在国际市场的兴起，全球价值产业链（GVC）理论最近获得了很大的发展（Kotabe & Mudambi，2009），根据联合国工业发展组织（UNIDO）的定义，GVC是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输，半成品和成品生产及分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。GVC改变了原来的国际分工体系利润分配模式。企业可以切入GVC的各个环节：产品设计、开发、生产制造、营销、出售、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动。

以交易费用、企业网络和企业学习能力三种学说为理论基础，杜克大学Gereffi为首的三位社会学教授根据市场交易的复杂程度，以交易能力和供应能力为标准，将GVC的治理模式分成五种，即市场型、模块型、关系型、俘获型和层级制（Gereffi，Humphrey & Sturgeon，2005）。并将其驱动力（或者说控制力）归结为两大类型：一是技术者控制，一般资本和技术密集型产业的价值链，如汽车、飞机制造等多属于此类，在这类GVC中，大型跨国企业，如波音、GM、Intel等发挥着主导作用；二是采购者控制，拥有强大品牌优势和国内销售渠道的发达国家通过全球采购和贴牌加工（OEM）等生产方式组织起跨国商品流通网络，能够形成强大的市场需求，拉动那些奉行出口导向战略的发展中国家工业化，传统的劳动密集型产业，如服装、鞋类、农产品等大多属于这种价值链，沃尔玛、耐克等大采购者驱动着市场型和模块型。

在研究亚洲奇迹时，也有学者提出“四小龙”的出口导向政策能够成功，除这些国家与地区人民的勤劳与文化价值以外，也要看到欧美大型零售商（例如沃尔玛）在20世纪八九十年代崛起，对亚洲出口商的贡献非常大（Feenstra & Hamilton，2006）。同样，中国很多外销企业在转内销时发现：国内客户有很大差异，在产品质量、客户素质或订单规模上一般均逊于海外买家，这使得中国的外销企业在全球经济危机下进行转型变得很困难。

Gereffi等把敏感的“控制”掩饰成“驱动”，其实是不想反映在发达国家与发展中国家市场交换（或者称“南北合作”）时的权力不平等背后的利润分配不平衡。这一发达国家理论为中国（或者说发展中国家）设置的陷阱是：发展中国家的企业只能在GVC的这些大型技术提供商与采购商的夹缝中才能生存，经常处于产业链分工中的最低端，“讨一点残羹冷炙做奖赏”。发展中国家如何突破发达国家对全球价值产业链的控制呢？

二、文献回顾：突破发达国家对全球价值产业链的控制

我们将各种突破控制的“追赶”理论进行梳理。整体而言，从供给与需求两个角度，可以分成国际生产分工与市场/技术导向两派阵营。

1.第一阵营：从生产方式的国际分工与组织形式出发，可以划分以下理论

（1）比较优势理论（Comparative Advantage）。该理论从要素禀赋结构差异以及由这种差异所导致的要素相对价格在国际间的差异方面来解释中国对外贸易的比较优势，从初期的资源密集型初级产品出口过渡到劳动密集型产品出口，并且正在从劳动密集型向劳动—资本密集型发展（林毅夫，2003）。克鲁格曼等更进一步提出战略贸易理论（Krugman，1980）。但国际分工理论有其静态性，按其逻辑，中国企业应专注于制造，进一步削减成本，从而扩大了在全球分工中的规模优势，忽视了本土市场、企业创新成长对分工路径依赖的影响（Ghironi & Melitz，2005）。

（2）产业集群理论。产业集群是指在某一特定领域中，在地理位置上集中且互相联系的公司和机构集合，并以彼此共通性和互补性相联结（Porter，2000）。王缉慈（2001）从经济地理学出发，认为产业集群可以为创新打开空间。杜龙政与刘友金（2007）则认为，整合产业集聚区内部和外部的优势功能模块，众多模块围绕一个中心，按照一定规则联系，协同创新，就促成了集群式创新。而最近对产品空间地图的研究表明，一个国家生产这些产品的能力依靠它生产其相邻产品的能力（Hidalgo，Klinger，Barabasi & Hausmann，2007）。工业化国家居于产品空间网络的中心位置，出口产品由机械、金属制品和化学制品组成，相互之间有邻近性的产品种类奇多，即产品空间非常密集。而东亚国家具有比较优势的出口产品是制衣、电子产品和纺织品，处在外围，产品空间有一定的密集度。对比之下，贫困国家的出口产品类型非常少，而且绝大部分处于产品空间遥远的外围。

（3）“微笑曲线”理论。该理论由宏碁集团创办人施振荣在1992年为“再造宏碁”提出，认为在全球产业的价值链上，先发跨国公司控制品牌、渠道、产品设计等高端增值活动，而后发国家的企业利用低成本劳动力优势从OEM代工商开始，升级到ODM层次，往曲线向上升值部分更高处延伸，将产品升级。但该理论的重大缺陷是将流程创新与产品创新混为一谈，认为将生产技术升级，通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量，就可以改变在价值链低端增值部分只分一杯羹的命运。实际上，只要研发与市场仍旧控制在跨国公司手中，专注制造、流程技术的提升无助于改变被控制、支配的命运（Morck，Yeung & Zhao，2008）。显然，这一论调低估了产业升级、跨国购并、市场进入模式在不同经济发展程度国家的多种可能性（汪建成、毛蕴诗、邱楠，2008）。最重要的是，该理论将价值曲线中的研发与市场进行割裂，不可能创造能被市场接受的高端产品。本文在其后的理论发展部分，将从市场的需求与技术控制角度重点论述这一分割对创新的破坏性。

2.第二阵营：从市场需求与技术升级，可以划分以下理论

（1）金字塔底层市场理论。印度出身的学者Prahalad（2005）在《金字塔底的财富》一书认为，发展中国家的市场虽然规模很小、分散，发育落后；但如果能有产品满足这些国家低端消费者的广阔需求，企业可以实现与消费者的双赢。可惜的是，该理论侧重为发达国家跨国公司服务，帮助它们重新发现发展中国家市场的潜力。

（2）市场换技术论。该理论认为，发达国家跨国公司有强大的技术、营销能力，发展中国家应开发自己的市场换取对方的技术，例如出售本土公司或者部分合资等。与此相应的瀑布效应论（Cascade Effec t）认为，全球化商业革命使全球许多产业结构进一步集中，拥有强大技术和市场营销能力的系统集成者们可以在全球众多的供应商中积极物色佼佼者，这些跨国公司可以在全球范围内协作参与联盟的供应商，因此出现了“瀑布效应”：给全球系统集成者提供商品和服务的一级供应商受到来自系统集成者的压力，从而导致一级供应商之间的购并整合，加速了价值链上的各个产业的集中程度；而这些一级供应商们同时通过同样的产业计划方式将这种变革的压力传递给他们自己的供应商网络。瀑布效应的结果是在全球范围内，在各个层次和领域都出现了高度的集中（Nolan，2002；诺兰、张瑾、刘春航，2006），后发国家的企业只能在这些大型集成者与供应商的夹缝中生存。

（3）技术民族主义（Techno-Nationalism）。技术民族主义源于这样的信念：经济增长依赖于高科技，而只有高科技是本土企业的，本国才能充分获益（陶文昭，2006）。互联网实验室（2004）提出的《新全球主义：我国高科技标准研究报告》就从这一理论出发，认为我国已经启动了一系列的高科技标准，包括TD-SCDMA、闪联和WAPI等，但我国标准政策和行动中，重采标参标，轻自主制定；重政府领导，轻企业主导；重标准制定，轻产业推广；重标准文本，轻知识产权的倾向，严重制约着我国高科技标准和产业的发展，该报告建议自主制定标准，随着旧全球主义标准秩序的转型、中国企业技术实力的提升，通过适当的战略，中国有能力制定自主知识产权标准。技术民族主义在欧美也很常见，该观点遭到Bhidé等人的批评，认为科技、人才在全球化的开放格局下会自由流动，就算中国能训练出更多科学家，也无法阻止美国在冒险性经济（Venturesome Economy）的本土市场利用中国的发明在美国市场开发出的商业模型，例如苹果的原型MP3音乐播放器最早由新加坡公司推出，却是美国的苹果公司通过构架购买音乐的产业链而大赚其钱（Bhidé，2008）。

在对以上形形色色理论进行梳理、筛选的基础上，应结合供给与需求两个方面，我们认为从金字塔底层市场理论出发，本土市场可以为发展中国家的创新提供重要的基础，这些创新要在出口或FDI中获得需要花费更高的成本，中国台湾企业适用“微笑曲线”理论，是因为本地市场的狭小，限制了其从曲线两端获得高端价值及其对GVC的控制能力，而中国、印度等发展中国家本身有广饶的国内市场，有可能复制20世纪初美国Ford、GE、RCA等利用本国市场达成规模经济，迅速成长大型企业的历史（Chandler，1990），通过集群的产业技术转移，突破GVC的控制，在这个过程中，发达国家跨国公司建立的GVC反倒成为中国企业参与国际竞争的工具，而不是发达国家跨国公司束缚中国企业的锁链。

三、创新的本土市场驱动论

国际上的研究普遍发现，中国企业积极拥抱国际化、积极参与国际产业链的分工，但其所从事的往往是成熟产品的制造，用割喉价格战抢占国际市场份额，却鲜有创新，其中一个重要原因——错误的产业政策就是中国企业专注扩大在全球供应链的投资，而忽视了本土“大陆型经济”的庞大需求（Steinfeld，2004），而本土市场正是培养创新最好的土壤。

1.创新需要本土市场“黏滞信息”的支持

创新源理论与应用是企业创新理论中一个非常重要的研究领域，而黏滞信息和用户创新工具箱的研究在创新源理论与应用中占据举足轻重的地位。以麻省理工学院冯·希普尔为主要代表的国外创新专家在黏滞信息和用户创新工具箱等方面的研究取得了突破性的进展，有力地推动了创新源理论与应用的发展（Von Hippel，1994）。该理论认为，在知识进行转移与创新过程中，重要的不是知识是不是易于编码，而是知识是不是易于被转移并应用于一个新的地点，即知识的黏滞问题（叶兴波、刘景江、魏梅，2004）。液晶技术在美国、日本、韩国、中国台湾之间的国际竞争显示了黏滞信息在技术转移的重要性（Murtha，Lenway & Hart，2001）。韩国工程师善于汲取液晶技术中的黏滞信息，为其竞争力打下基础。而对大学研究成果产业化的研究也发现，大学与产业界合作的应用型项目可以提供大量黏滞信息，从而为学术研究提供大量的新创意，产生新的研究项目；而大学内部的研究项目由于缺乏市场的黏滞信息，从而无法获得协同效应（Perkmann & Walsh，2009）。 Intel招聘人类学家观测人们在自己家中的生活习性，以发现未得到满足的需求。他们发现，美国人现在仍然热爱电视，但希望结合互联网，为此，Intel大力投入轻巧的上网本。

另外，从技术创新的路径角度出发，颠覆性创新（Disruptive Innovation）可能改变全球竞争格局，但其基础也来自市场的黏滞信息。颠覆性创新是指企业在技术创新、提供产品或服务时，使用与当前截然不同的“破坏性”技术，可以推翻现有市场上的主导技术或产品（Christensen，1997）。后发跨国企业作为市场的新进入者，往往大胆应用这种新技术，以改写竞争的游戏规则，破坏在位者的独霸市场优势。而先发跨国企业为维持其原有优势，一般不愿意应用这种可能“自残”的创新路径，而愿意采用“进化”或“维持”的持续性创新。例如，比亚迪最新推出的电动车，就是改写了新能源汽车的创新路径，但其能否成功，最重要的还是看其能否在本土市场得到快速应用，在获取市场黏滞信息中改进产品。^[1]而在美国，在风险投资的支持下，电动车开发商特斯拉（Tesla Motors）等则是从售价10万美元的跑车开始，从高端客户中积累黏滞信息。

推论1a本土市场为创新提供更多的“黏滞信息”。

要汲取黏滞信息，最好的来源是“领先用户”（Von Hippel，1986）。非常新的产品和具有快速变化特征的高技术产品往往不能从大众中获得体验数据，例如苹果就从不让市场调查数据干扰自己的新产品开发策略。领先用户是指能敏感地发现问题并找到解决方案的用户，这些用户往往不能或不愿等到新产品或服务慢慢变到在市场上可以获得，所以他们经常提前开发新产品或服务（雍灏、陈劲，1999）。注意领先用户不同于“早期采用者”——最早购买产品或服务的用户，而是特别指那些对新产品有强烈需求并能从中获益的用户，他们自身往往也是创新者。为什么有些领先用户愿意对竞争者与制造商开放其创新？传统观念认为，这种开放的无偿外溢有负面影响，但从博弈论的角度出发，可以证明这些领先用户也能从竞争者与制造商共同参与创新而实现规模效应而获益（Harhoff，Henkel & Von Hippel，2003）。高科技产品赢家通吃的创新结构加速了“领先用户”与竞争者的合作共赢，最典型的实例就是IBM、HP、Dell等纷纷加入Linux社区，就是加速从“领先用户”获取创新信息。Intel为抢占上网本市场，扩展Atom硬件平台，不惜撕毁与微软的长期战略协作，开发了一款基于Linux操作系统的免费Moblin，并且和Novell合作鼓励硬件厂商采用Moblin操作系统。英国广播公司BBC主办了一个网站Backstage.bbc.co.uk，在该网站，BBC每年会主办数次所谓的“黑客日”，让用户直接使用BBC的源代码，应用各种在线现场新闻、天气和电视广告等新技术，BBC的工作人员则在后台看用户如何使用这些新产品。

虽然在今天的互联网上，软件公司推出贝塔版测试时已经可以覆盖全球市场，但无疑，本土用户还是最容易沟通、最容易影响的领先用户（Whittington，Owen-Smith & Powell，2009）。所以：

推论1b本土市场为创新提供更多的领先用户。

2.循环迭代式的创新开发需要本土市场及产业集群的交互

在创新中，如何与领先用户交互呢？高科技研发中最有效的策略是多重设计循环迭代（Multiply Design Iterations），或者说快速原型开发法（Eisenhardt & Tabrizi，1995）。快速原型开发是逐步递增模型的另一种形式。原型是指模拟某种产品的原始模型，软件开发中的原型是软件的一个早期可运行的版本，已经基本反映了最终系统的一些重要特性。快速原型开发策略是在开发真实系统之前，构造一个原型，在该原型的基础上，逐渐完成整个系统的开发工作。其过程是：先建造一个快速原型，实现客户或未来的用户（尤其是领先用户）与系统的交互，用户对原型进行评价，进一步细化待开发产品的需求；通过循环迭代的过程，逐步调整原型使其满足用户的各项要求，开发人员从而确定客户的真正需求是什么；最后在这些基础上开发客户满意的产品。^[2]整个过程可以如图1所示。

考察日本丰田汽车的研发过程发现，相对于美国厂商，丰田的研发过程有着更多的的循环迭代，与上游供应商保持更柔性的多项开发方案，经过多次反复，才最后定型，这种看似浪费的做法，实际上保证了开发过程的探索历程，使最后定型方案比美国的直线优化方式得出的更佳（Ward，Liker，Cristiano & Sobek，1995）。而对宝马汽车碰撞性能的研发过程应用计算机模拟的研究也发现，模拟可以加速循环迭代过程，并从更多元的技术可能性中快速有效地挖掘更好的替代方案（Thomke，1998）。所以，从20世纪80年代开始，快速原型开发法在各行各业得到了广泛应用，如图2所示。

图1　获取黏滞信息是一个循环迭代的过程

图2　快速原型开发法得到了各行各业的广泛引用

资料来源：http://en.wikipedia.org/wiki/Rapid_prototyping.

快速原型开发法与传统的原型法有如下不同特征：

（1）增加循环的次数，加速迭代过程，从而增加了成功的概率，尤其是研发途径不可预料时。

（2）加速研发人员对产品概念的理解，从而获得对参数敏感性与设计稳定性的直觉，使研发过程成为一个学习探索的过程。

（3）提高了研发人员对黏滞信息的认知能力，能根据客户的多变量的要求进行调节，更易获得合理、协调一致、无歧义的、完整的、现实可行的需求说明。而迭代过程也提高了研发人员的自信心。

（4）提高了领先用户的参与兴趣，在一个简单的但可以运行的系统原型上，用户试用可以更早澄清并检验一些主要设计策略，通过反复评价和改进原型，减少误解，弥补漏洞，适应变化，最终提高了产品的设计质量。^[3]

（5）企业虽然在模型上付出一定成本，但在最终产品上可以通过大规模应用得以回收。

由此可见，产业集群的聚集使企业更易找到领先客户一起参与原型开发，而地理距离的缩短也有利于循环迭代过程的开展，为此：

推论2企业越靠近产业集群，与领先用户实现交互，更容易实现快速原型开发的成功。

3.“微笑曲线”的中间扩张型道路缺乏本土市场的循环迭代过程

Contractor在最近前瞻国际企业理论的未来发展中指出，空间与企业间价值链的解体（Disaggregation）是个重要研究课题。^[4]日益增长的国际外包、离岸活动使发达国家跨国公司更注重对国际价值链的控制，并从外部汲取更多的创意与技术，增强公司对客户需求变化的反应（Kotabe & Mudambi，2009）。对发展中国家来说，对此最有贡献的可能要数宏碁集团创始人施振荣提出“微笑曲线”理论（Mathews，2006），认为后发国家的企业可以从价值链的边缘（Periphery）着手，通过增强与发达国家跨国公司的联系，逐步向中心（Cente r）蚕食。中国台湾许多代工企业自20世纪80年代的崛起，如广达、华硕、宏达等，从OEM到ODM、EMS，走出一条独特的赶超路径。

发达国家的学者欢迎这样的理论，因为这样发达国家跨国公司可以更快摆脱制造的低附加服务，而将企业创新集中于附加价值更高的R&D与市场营销，如图3所示（Mudambi，2008）。发展中国家企业可以从“微笑曲线”的低端、中间慢慢向上扩张。

图3　“微笑曲线”的中间扩张型道路

资料来源：改编自Mudambi（2008）。

但这一理论是建立于“亚洲四小龙”本土狭小的市场基础上的，而新崛起的新兴市场如金砖四国（BRIC）无不有着广阔的本土市场，可以从R&D与市场营销中提取丰富的黏性信息，从而成为金字塔底层市场的创新驱动力（Prahalad，2005），这意味着金砖四国的企业可以走不同的发展道路（Figueiredo，2008），形成波特所言的“钻石优势”（Porter，1990）。

事实上，否定中间扩张型道路，不是否定“微笑曲线”所揭示的产业链上不同的价值增值区域。“微笑曲线”的两端展示了最激动人心的竞争区域。许多中国台湾企业开始放弃走“微笑曲线”的中间扩张型道路，因为发达国家跨国企业控制了市场与研发，就可以不断地将成本压力转嫁给中间的制造商。例如，中国台湾广达电脑股份有限公司是全球最大的笔记本电脑代工制造商，在品质、推新产品速度、利润的成长及客户服务都是同业第一，2009年第一季度销售额达新台币1560亿元，净利润43.8亿元，但利润率只有2.8%；对比之下，以研发见长的中国台湾芯片设计商联发科第一季业绩销售额仅239.06亿元，不过广达的1/6，但净利润70.03亿元，利润率高达29.3%。为此，中国台湾许多代工生产商转向建立自有品牌业务，寻求获得更好的利润率，建立全球性业务网络。例如，2009年初全球主要的主板生产商——华硕电脑剥离代工业务，将重点放在其品牌业务上，而提出“微笑曲线”的施振荣早在2001年就将专攻品牌和销售的宏碁与专业代工厂纬创进行分拆，一个讲求“价值提升”（Value Up），一个重视“成本控制”（Cost Down），各自专注各自的竞争力，并在八年后各取得了自己的一席之地。宏碁更成为全球第三大笔记本品牌，全球员工6000多人，而销售额稍次于宏碁的联想，全球员工多达2万多人，是宏碁的三倍以上。

其他行业也遵循一样的价值定律，科特勒营销咨询集团针对200个汽车零件供应商做的调查表明，72%的被调查者表示某种非成本的优势取代了汽车零件供应商之间的竞争。这些非成本的优势包括专利技术，以及各种增值服务。但是很明显，在价格谈判上，供应商中的大多数最终仍然只能以低价成交，仅为正常价格的75%。而令人感到悲哀的是，事实上很多供应商对自己供应的产品进行了真正的创新，但是很少有供应商能够从自己创造的价值中得到回报。为此，我们推断：

推论3“微笑曲线”的中间扩张型道路无法获取“黏滞信息”，摆脱不了为他人控制的命运。

四、案例论证

案例分析法在理论建构有重要的作用，其优势是“使事物被看见”。由于管理现象是千变万化、复杂无常的，要想解决问题，必须先了解问题。案例分析法的目的首先在于诠释问题，并不断设法找出更新的诠释方法。案例分析法在推论的过程中采取的是一种辩证式逻辑，从具体情境出发，提出与数据实证分析不同的综合式的观点（Eisenhardt，1989）。

案例分析法应帮助研究者看到另一环路的“第二度空间”。从这个意义上说，案例分析不是试图去回答问题，而是重新“发现”问题，重新“认识”问题。尤其在理论发展初期，案例分析法可以贡献独特的研究视角。本文以华为与山寨手机产业为例，揭示本土市场如何成为本土企业创新的“试验田”，突破“微笑曲线”的限制，并提升其国际竞争力。

1.案例1华为进军互联网

华为技术有限公司2009年的市场份额达到了15%，成功超越阿尔卡特-朗讯，成为世界第三大移动电信设备提供商，其国际化水平非常高，销售75%来自国外（Sun，2009），但对本土互联网业务，却高度关注。^[5]

2006年下半年，华为服务器业务部门与百度开始合作，帮助解决百度的“特殊需求”：百度的搜索平台每日承载数亿次点击访问的海量数据处理，通用的服务器和硬盘将难以满足自己的快速发展对检索速度和服务能力的特殊需求，希望能按照自己的需要和IT厂商合作来定制产品。百度此前曾和几家国际IT厂商接触过，但对于百度的特殊需求，只有华为愿意在这方面做持续投入和研发。之后，华为和百度成立了联合实验室。现在百度大规模应用的内置于服务器中的闪存卡就是这个实验室的产品。华为又为百度制定了机架式服务器产品，现在正在测试中。

针对移动互联网，百度正在酝酿“掌上百度”战略——计划把桌面百度移到手机上。而华为基于Android的高端智能手机，2009年已经进入欧洲运营商T-mobile的采购名单。华为与百度在移动互联网应用方面也正在进行新合作。

其后，华为主动上门巨人、51.com等互联网公司，与巨人成立了联合实验室，为巨人定制网游所需要的IT设备，为51.com提供存储、刀片服务器、交换机等设备。同时，华为在2008年下半年成立互联网业务部，自行创立了爱米网（aimi.com）社区网站，其功能设置包括SNS网站中的各种功能，例如相册、日志、群组、分享和投票等。

案例1讨论：

华为这些在本土市场的投入，其实就是探索领先客户的需求。由于未来互联网与电信技术相关度非常高，运营商们也在谋划向互联网转型，如英国电信已经从电信转型到互联网与IT服务公司。而对于华为这样的电信设备商来说，只有先于运营商而改变，加速向互联网与IT领域的拓展，才能抓住更大的机会。而这正是华为认为在下一轮技术创新的竞争中，超过诺基亚、西门子、爱立信、思科等公司的关键。百度、巨人、51.com巨大的数据吞吐量，是华为目前的国际互联网客户所不可比及的，积累这些领先用户的经验，提取黏滞信息，是华为扩展以IP为基础的互联网与电信业务的竞争力，并向IP路由器、多媒体、手机终端等领域扩张的基础。这一案例支持了我们理论部分的推论1a与推论1b。

2.案例2中国的山寨手机产业

对发展中国家而言，移动通信的出现使它们可以直接跳过固话通信的发展阶段，直接在边远穷困地区开始实现通信。研究表明：移动通信服务可以成为经济增长的动力，创造就业机会，帮助发展中国家减少贫困和提高生产率（Kalil，2009），例如：

●在100人中每增加10部移动电话，可以使GDP增长1.2%。

●手机普及率提高1%，外国直接投资（FD I）增加0.5%。

●非洲国家的电信投资，如肯尼亚和塞内加尔，占到私营部门固定资产投资的10%以上。

●移动通信行业创造了在印度创造360万个就业机会（包括手机、SIM卡与通话时间等产品的零售），在撒哈拉以南的非洲国家创造350万个就业机会。

●手机与短信群呼Twitter掀起了伊朗2009年的选举重新计票运动。

移动通信行业在金字塔底层国家的蓬勃发展，与价格越来越低的移动通信服务直接相关。其中，中国低价格的山寨手机产品功不可没，根据Strategy Analytics的全球市场调查数据，我们预计全球10%以上山寨手机（或者说White-box，白牌）来自中国，2008年出货量达到1.5亿部，其中80%集中在以深圳为中心的电子产业集群。在这一集群内有方案设计商200家、零配件商3000家、各类手机生产商2000家（占据了全国手机制造商的80%），销售代理商1000家，将近1万家企业参与产业链的各个部分。诺基亚、摩托罗拉、三星等国际手机巨头都在深圳代工，最大的手机代工商包括富士康、比亚迪等，而全球最大的运营商白牌定制手机的制造商华为、中兴通讯总部也在深圳。纽约时报调查每部零部件成本约39.56美元，零售价100～150美元，^[6]以每部80美元计算，这一地下经济的总量高达120亿美元，相当于2008年排名113名阿尔巴尼亚（Albania）全国的GDP（见表1）。

过去10年，中国的手机用户市场从1996年的800万用户增加到2007年底的5.5亿用户（占全球用户的17%）。2007年，手机在中国共销售出1.7亿部，2008年更是超过1.8亿部。一部手机的平均使用年限不超过3年，这一本土市场旺盛的需求为山寨手机提供了沃土。市场调查公司Gartner认为，2007年山寨手机在中国本土售出5000万部，到2008年由于一些山寨厂商获得手机牌照，这一市场下降到约4000万部。在2007年，农村手机覆盖率仅为37%，这为本土创新提供了巨大的市场基础。以诺基亚为代表的外国厂商控制了56%的中国市场，山寨手机与国产品牌手机平分剩余的44%，山寨手机主要在二、三线城镇与农村有巨大的市场。2009年第一季度，山寨出身的本土企业天宇朗通的市场占有率首次超过摩托罗拉，其品牌天语市场占有率全国排名第三。

表1　全球手机出货量及市场份额

数据来源：Strategy Analytics：Global Handset Market Share Update.^[7]

山寨手机的迅速成长与手机GVC从垂直整合到水平解体有关，在2001年前，全球手机产业链还处于封闭状态，几乎全部的技术和专利，从端到端都掌控在诺基亚、爱立信、德州仪器等少数几家技术巨头手中，整个行业有着较高的集中度和封闭程度，新进厂商要付出非常高昂的入门成本，形成GVC中的技术型控制（Gereffi et al.，2005）。但这一垄断模式被法国Wavecom公司在2001年推出GSM模组所打破，中国厂商如TCL抓住这一机遇，迅速切入手机市场，并登上了国产手机龙头的宝座（孙黎、朱武祥，2003）。2002年，手机市场出现分段专业化的分工协作雏形，Bellwave等韩国设计公司推出的整体解决方案，中国厂商波导、夏新因成功引入了数款外观新颖、成本低廉的韩国手机或模块而迅速崛起（许扬帆、彭思舟，2009）。2004年，芯片设计公司联发科、展讯等切入手机基带芯片、处理器芯片市场，利用其出色的芯片整合能力，联发科将手机的通话功能和多媒体功能整合到了一个芯片上，使中国山寨企业可以利用现有模块化分工，迅速实现开发部署。^[8]芯片商、模具商、主板开发商、零部件产商、市场终端等组成的蚂蚁雄兵，在各道工序上并行研发，通过山寨模式组织协调各种市场力量与联盟力量，形成强大的市场力量，突出了模块化、轻资产部署的速度竞争力（孙黎，2009a，2009b）。

山寨手机目前已经走出对跨国企业产品的模仿，展现出极强的创新力，例如一款新产品可以包含双卡双待、MP3/MP4、照相录像、游戏、录制卡拉OK、立体声扬声器、蓝牙、手写、上网、移动电视等功能，其中特别的语音王功能，打电话不用拨号直接喊人名就接通，很适合农民使用，体现出本土市场的创新力。以长虹手机董事长万明坚为代表的国产阵营开始呼吁业界向“山寨机”学习。而通信巨头摩托罗拉副总裁任伟光也认为：“山寨机”创意好，反应快，渠道丰富多样。“山寨机”敢想敢做，很多创意是正规品牌军想不到的，或者想到了却做不到，但“山寨机”做到了，而且做得很好。“山寨机”反应快是出了名的，“山寨机”能够很快地了解现在的消费者，并且第一时间做出反应。例如，“山寨机”借北京奥运东风，推出畅销的福娃手机；奥巴马获选美国总统时，山寨手机厂商们就在手机的背后印上了奥巴马头像和“Yes，we can！ ”迅速打入奥巴马父亲的母国肯尼亚。

中国山寨企业的兴起与中国早期对手机制造政策为保护国营企业而采取的牌照制度有关，并规定一款手机上市必须通过国家指定检测机构的检测。由于一款手机的检测费用高达20万元人民币，并且时间很长，不符合手机市场小批量、快速的竞争策略，很多企业放弃了走正式注册的路线，而走地下生产的模式，躲避知识产权的监管、避免上税，反而比以规模经济见长的正牌产商体现出更强的竞争力，使跨国公司品牌的市场占有率进一步缩小。

本案例进一步以出产天语手机品牌的北京天宇朗通为例，说明山寨手机背后的竞争力。天宇朗通的前身是百利丰，曾经是三星、科健的全国总代理商，2003年开始切入手机的研发，推出一些山寨产品，2006年3月获得GSM和CDMA生产牌照后，迅速成长。2007年，天宇朗通的“天语”手机出货量达到1700万部，创造了当年国产手机的最高纪录，市场占有率超过5%，超越联想位居国产手机第一；2008年出货量更达到2400万部；2009年第一季度，在国内手机市场占有率中，以唯一的一家国产手机挤进前三。2008年5月，美国风险投资公司华平注资天宇朗通5.3亿元人民币。

天语手机利用不断推出新产品来测试市场，2007年天语一口气推出了84款手机，甚至比诺基亚推新的数量还多。2008年推出800万像素in像手机C280，提出“诺基亚重科技，三星重漂亮，天宇重功能”的诉求。现在每个月都有8～10款机型上市，使在零售终端销售的天语系列机型多达上百种。天语产品为什么有这么短的研发周期和制造速度呢？

在研发2G和2.5G手机时，天宇朗通非常依靠联发科的芯片方案，但公司CEO荣秀丽要求公司研发人员在做手机研发时一定要深刻领悟到联发科芯片技术，绝不能养成依赖联发科芯片解决方案的习惯。她同时要求，研发人员要做的是在芯片的树杈上研发可以挂上的“灯笼”，而不是研发能在芯片的“树杈”上长出的其他东西。不同的“灯笼”好比手机的不同功能，天语手机集成研发的含义即是在手机芯片上挂各种灯笼（余楠、李翔，2009）。这种可移植的模块化开发策略，使其能将各种模块应用到不同的开发平台上，例如2009年，天宇朗通就推出第一款搭载微软系统及高通芯片的高端手机E61。

而在制造方面，天宇朗通采用轻资产加低库存运营的策略，天语采购生产手机所需要的零配件，手机生产则全部交给富士康和比亚迪等代工厂商生产。待手机生产之后，直接由代工厂商将手机发给手机分销商。这种轻资产模式与诺基亚和摩托罗拉等手机品牌厂商相同，但在生产运营与供应链管理上，谁整合得更为出色，才能更好地控制成本（廖建文、滕斌圣、高月涛，2009）。

案例2讨论：

（1）GVC技术性控制与“微笑曲线”。很多国内手机企业走为海外运营商定制手机路线，但由于无法控制“微笑曲线”两端的研发与市场，波导2007年年报显示亏损近6亿元，从2005～2007年，波导已经持续亏损了接近10.4亿元；TCL手机2008年出口达1600万部，但利润微薄。中兴与华为因为与运营商有较高层面的合作，尚能保持较高的利润率。而华为在规模经济的基础上，即将推出智能手机的芯片。对比之下，以天语为代表的本土企业，以本土市场的黏性信息为基础，展现出极强的竞争力，验证了本文的推论3。

（2）山寨手机与领先用户的交互。山寨科技学会了“试错性”多品种平行竞争的机制，一方面，产品内各子模块之间平行展开研发，可以快速多型号地开发产品；另一方面，子模块内部信息“封装”后使每个子模块内的研发进程免受新型号的干扰（如天语的“挂灯笼”策略），这样山寨企业家就可以同时灵活地开发多个备选产品，以对付风险与不确定性。这正是我们看到山寨手机型号、上网本型号这么变化多端的原因（孙黎，2009a）。通过小批量测试市场，然后才大规模生产，山寨企业成功地实现了本土市场的交互，并很好地利用了区域产业集成的优势。这验证了本文的推论2。

（3）山寨科技的未来走向。麦肯锡公司研究显示，中国生产消费电子的劳动生产率水平与墨西哥相当，但是中国经过购买力平价调整的人均GDP却高于墨西哥的2倍。中国消费电子产品已经从初级的简单装配的产品逐步上升到将上游产业一体化和供应链向装配环节的延伸。这表明从推论1出发，本土消费市场对中国企业有着重要的提升作用，而山寨企业已经挖掘这些机会。

根据摩根士丹利的预测，全球上网本市场的容量到2010年将达到3070万台，占据全球笔记本电脑总体出货量的20%，为此众多山寨企业也开始切入这一市场，当年尼葛洛庞帝推出100美元“一个孩子一部电脑”计划似乎指日可待。但Intel控制了上网本核心芯片“凌动”的销售，只向大厂提供，以提高自身的产品利润率。此举限制了山寨企业进入上网本市场，但从另一侧面说明Intel这样大型跨国公司对GVC的技术性控制，中国企业要突破这一枷锁，需要国产芯片，如龙芯在本土市场的突破。

（4）地下经济的影响力。联合国的研究表明，山寨经济（或称地下经济/非正式经济/灰色经济）是发展中国家GDP中最有活力的部分，拉美国家中83%的新工作机会由山寨所创造，印度在山寨就业的人员高达4.23亿（Becker，2004）。中国山寨手机为珠三角地区创造300万个就业机会。秘鲁经济学家De Soto发现，非正式经济之所以在发展中国家广泛存在，除了工业化不能全面吸收第一产业过剩的劳动力外，与政府的高行业进入壁垒、高牌照费用以及腐败紧密相关（De Soto，2000）。政府应立即去除手机牌照制度，给予企业自由进入市场的机会，并降低税收，去除过时的手机检验制度。如深圳的天时达、北京的天宇朗通在获得政府牌照后而得到成长。

（5）本土市场对企业国际化的作用。山寨手机企业的兴起对出口有重大的贡献。此前，中国的手机出口一直为诺基亚、摩托罗拉活期代工企业所垄断，但近年来，山寨企业出口迅速增长。据IDC发布的报告，2008年，全球手机出货量达11.8亿部，同比增长3.5%。我国境内生产手机占47.5%，在我国手机出口的5.33亿部，诺基亚、摩托罗拉、索爱、三星等跨国公司占全部出口量的71.5%。国内品牌企业手机出口6400万部，占出口的17%，其余11.5%即为中国山寨企业从正规海关渠道的出口量，占我们估计的全球1.5万部山寨产量扣除本土市场的一半左右。

海关数据表明，中国手机出口金额为385.4亿美元，同比增长8.27%，但每部手机平均售价仅72.3美元，表明中国制造企业仅占据了GVC的低端。2008年，中国对欧盟和中国香港地区（转口贸易）出口手机超过对美国市场出口，这3大市场占手机出口总量的51.6%，下降13.5%。而同期，对非洲出口约3000万部，激增4.4倍；对拉丁美洲出口2600万部，激增1.1倍，这表明随着山寨企业的崛起，中国手机出口开始面向发展中“金字塔底层”国家的市场，例如东南亚市场、南亚市场、印度、越南等发展中国家，估计印度市场上现在使用中的山寨手机有3000万部之多，占市场总量的8%。但是由于山寨手机大多没有国际移动身份识别码（International Mobile Equipment Identity，IME I），极易为犯罪分子和恐怖分子使用，印度开始禁止山寨手机的进口，使每月进入印度市场的数量已经从2008年9月的150万部降到目前每月平均70万～80万部。但性价比始终是征服金字塔底层消费者的最好战略，IMEI不是山寨企业创新与拓展市场的一个障碍。

五、理论贡献与政策应用

本文提出的本土市场创新驱动论，有如下理论贡献：

（1）我们扩展了黏性信息理论（Von Hippel，1984，1996），将其应用在战略管理与国际企业中，对发展中国家的追赶战略提出新的视角，认为本土市场可以成为培养创新的基地。

（2）我们重新审视了“微笑曲线”理论所推荐的中间扩张型战略，认为这种战略无法应用中国“大陆型经济”的钻石优势，建议从“微笑曲线”价值最高的两端开始策划企业的商业模型。

（3）需要注意的是，我们的本土市场创新驱动论是建立在整合、比较全球化资源的基础上的，我们反对技术民族主义对本国标准进行垄断，以保护本土市场。我们认为，创新应该是开放的、主动积极参与国家标准的过程，这样才能找到最好的领先用户，获取最好的黏性信息。我们也鼓励企业国际化，从国际市场的丰富变化中汲取黏性信息。20世纪60年代，本田摩托车在美国迅速开拓市场的案例也是一个循环迭代的过程，非常贴近市场去理解顾客的需求（Pascale，1984），形成明茨伯格所言的“自然生成的战略”（Emergent Strategy）（Mintzberg，2000）。当然，企业在国际化中如何脚踏实地地获取东道国市场的黏性信息，则是未来本文的一个扩展方向。

本土市场创新驱动论也建议政府制定前瞻性产业政策，利用本土市场扶持新产品、新产业的创新，也建议企业利用本土市场的便利，在循环迭代中应用新技术、新产品，而不是整条流水线的引入。为此，我们提出如下政策建议：

1.在国家经济发展模式上，应以“大陆型经济”刺激创新，改变外向型的出口导向政策

卡内基国际和平基金会高级研究员Michael Pettis认为，以中国为代表的亚洲发展模式正走入一个误区，这一发展模式旨在调动高水平的国内储蓄并把巨额投资输送到产能建设的各项政策，其后果之一，就是生产一直超过消费，贸易保持顺差、出口过剩产能，直接造成全球贸易的失衡。当美国不能继续维持并扩大其巨额贸易逆差时，这种模式就不能持续。

而《金融时报》中国投资参考总编辑金奇（James Kynge）提出了“大陆型经济”论，认为19世纪的美国经济，其增长模式从以出口为导向，转向更多地依赖内在动力，目前中国也正“向内”寻找驱动自身经济增长的动力。例如，沃尔玛计划将其在重庆的门店从5家增至9家；国内港口货运同比持续增长，而外贸货运量不断下滑。^[9]

不过“大陆型经济”要更多地为本土创新提供驱动，需要政府为最具创新活力的民营企业解除更多的管制，开放更多的行业准入，例如每年政府公车采购规模高达800亿，将宝马、奔驰列入采购名单有强烈的反面意义。考虑到公车对私人消费的强烈示范意义，政府应优先采购自主品牌、环保节能小排量车型和新能源汽车，例如自主品牌混合动力车型比亚迪F3DM，将极大地推动本土创新机会。

但令人困惑的是，2009年3月，工信部及武汉市政府与跨国公司日产签署了两项协议书：一是为工信部制定包括充电网络建设和维护，促进电动车大规模使用的综合规划；二是在2011年日产将在武汉首先推出电动车。奇怪的是，未来的混合动力车将需要不同的传动和系统组合，目前日本只有本田和丰田两家公司在研制核心的传动系统、混合动力系统和电机方面有国际竞争优势，日产是日本新能源车里最弱的，其Altima动力系统买的就是丰田的系统。让日产成为制定中国电动车行业标准的唯一主角，没有让本土企业在参与制定标准中获取创新所需的黏性信息，这是非常不公平的选拔机制。

2.在产业政策上，应主动为创新提供市场需求，全面放弃“以市场换技术”的合资战略，并在重组优化战略中以创新能力强的公司为主导方，占据重组后的管理层

政府应放弃为市场选拔主角的“主动之手”，而是应该在市场建立像硅谷锦标赛制的选拔机制，刺激本土市场的创新竞争（孙黎，2009a）。政府之手主要是为新技术主动提供市场需求，让创新企业有更多的领先用户。例如，我国太阳能电池产业产能已经占到全球一半，但由于长期以出口为导向，定价权掌握在外国手中。中国财政部2009年3月出台加快推进太阳能光电建筑应用的实施意见及相关补助办法，政府将对装机容量大于50千瓦的太阳能光电建筑应用项目提供每瓦20元人民币的补贴。这项从需求着手的扶持太阳能行业的补贴措施（而非工信部限制供给的人为选拔），有望吸引逾100亿美元的私人投资，使众多企业参与竞争，并有助中国未来三年成为全球主要的太阳能设备市场。

同时，“以市场换技术”的合资战略已日益显示出对本土创新的抑制作用，应完全摒弃。国家审计署在《国务院关于2008年度中央预算执行和其他财政收支的审计工作报告》中指出国内汽车生产企业大多采取“以市场换技术”的方式与国外公司合资合作，但在技术、品牌、产品制造和营销网络等方面保护中方权益、推进“以市场换技术”的规定不健全，既影响了“以市场换技术”的实施效果，还在一定程度上压缩了自主品牌的市场空间。从本土市场创新驱动论出发，国家应调整政策思路，进一步开放本土市场的竞争，使有创新力的自主品牌公司进一步提升市场占有率。

同时，在购并优化重组的产业政策上，政府应以创新为标杆，以创新企业为主导购并落后产能、改造产能。在山东钢铁业的重组上，政府用环保标准限制生产效率更高的民营日照钢铁，而保护山东境内其他的落后国营钢铁企业，并让日照钢铁被国营钢铁所购并，这不是淘优汰劣，而是限制了创新。

3.在区域经济政策上，应鼓励外向型企业利用内需市场提升竞争力

我们的本土市场创新驱动论也可以在浙江企业与江苏/广东企业的比较中得到验证，江苏苏州/广东东莞以吸引台商为基础，形成高科技出口加工为龙头的产业集群，浙江则以义乌小商品为代表，形成从本土研发到出口的创新路径，比较这两条路径，在全球金融危机面前，浙江路径表现出对市场更高的控制力、复苏更快，而江苏/广东则因在GVC上与终端市场较远，表现出更慢的适应。

地方政府如何调整区域政策为创新型企业服务？一个典型就是锦州市政府与中国起动机和发电机供应商万得汽车达成协议，发给万得100个出租车牌照，将进行电动车的示范运行，万得将开发配备锂电池、价格4万多元、续航里程120公里的适合城市用的电动车，同时万得组建一个出租车公司，试运行一段时间，摸清电池更换频率、运营成本跟传统汽油车相比具有哪些优势。然后，这款车将出口欧洲市场。

4.企业政策应以内需为向导，从“微笑曲线”的两端切入，提升品牌、市场、R&D竞争力

波士顿管理顾问公司《在经济衰退时期赢取消费者：2009年BCG全球消费者信心调查报告》表明，在全球金融危机中，中国消费者仍较为乐观，75%的消费者计划在未来一年内保持或增加消费，这几乎是欧美消费者的2～3倍。在此次调查的所有国家中，中国是消费升级趋势超越降级趋势的唯一国家。“中国市场对品牌的需求仍然强劲，品牌的影响力在中国要比在其他大多数国家明显得多，中国消费者愿意在他们最看重的品类上升级消费。 ”与此相呼应，2009年初，海尔集团对外宣布，“在白色家电利润薄如刀片的背景下，海尔将从制造型企业向营销型企业转变”。白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，而是进入了商业模式竞争的阶段。因此，海尔放弃收购GE家电，并准备逐渐外包大部分生产业务，以削减成本，应用轻资产战略（孙黎、朱武祥，2003），并加快为客户提供服务和对市场趋势做出反应的步伐。

TCL通讯公司CEO杨兴平也认为：中国手机企业看似生产规模全球第一，但只有制造规模是没有出路的：“中国制造模式肯定是没法长期发展的。美国从来强调的是从设计到创造，创造新的产品，他们就不做制造这块了，因为他知道制造这块利润率很低，长期做下去是没有价值的。 ”杨兴平指出：“要做符合中国消费者需要的应用服务，中国的企业应该比任何国外的企业更有机会，至少在中国这么大一个市场里，我们完全有机会做得比苹果更好。很简单，我们在这里出生长大，在这里生活了这么多年，我们应该能找到适合中国消费者需要的应用服务，我们完全有机会、有可能比他们做得更好。 ”

5.企业在国际化战略中，应主动探索东道国市场上的黏性信息，并将其中摸索的经验应用于本土市场

从欧洲的专利引文分析数据库发现，欧洲化工和制药跨国公司将其在美国市场的拓展经验、积累的技术，成功地反向输入回母公司（Criscuolo，2009），而印度企业近年来的跨国购并中，通过购并发展中国家企业的先进技术，成功地提升了本土企业在本土的创新能力，提高了与外资的竞争能力（Kumar，2009），中国台湾企业联发科更是利用中国内地市场实现其芯片创新的基础。从这个意义上说，本文的本土市场创新驱动论也可以应用到跨国公司，对中国新崛起的跨国公司如何整合东道国市场的创新与母国市场的创新，也有借鉴意义，提示我们如果继续走出口加工型道路将被印度、越南等有着更多人口红利的国家所取代，只有尽快占据“微笑曲线”的两端，才是未来国际竞争优势的来源。

六、结　论

“微笑曲线”为我们揭示了国际产业价值链上的枷锁，走“微笑曲线”中间扩张型道路浪费了中国等发展中国家“大陆型经济”广阔的战略纵深所形成的“钻石优势”，中国企业应利用本土市场消费升级的趋势，汲取产品研发、市场营销中的黏滞信息，与产业集群的企业积极采用循环迭代的互动开发策略，从而实现对发达国家跨国公司的积极赶超。

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Cracking the“Smile Curve”：The Innovation Driven by the Bottom of the Pyramid

Sunny Li Sun

（School of Management，University of Texas，830688，USA）

Abstract：Developing countries link with global value chains（GVC s） for a wide range of products and contributed to a further transformation from the earlier“ vertical integration”model of production to“ vertical specialization”.Although the participation to GVC creates opportunities for developing country firms to expand and upgrade their production capacity， but the scholars mostly ignore the unbalance of profit share between developed countries and developing countries，such as“800 million T-shirts to exchange a Boeing plane”.We review the literature of moving up the value curve of developing countries，especially“Smile Curve”theory，and argue that OEM and ODM modes can not take out the control of developed countries’MNEs in GVCs.

Extended the fast prototype development modes from software industry，we argue that developing countries need use iteration process between R&D and clients in domestic market to innovate，and control the most profit part of GVCs.Most findings in two cases，Huawei in Internet equity supply market and electronics manufacturing companies on private label cell phone in China’ s emerging cotton industry，support our theories.

Key Words：Global Value Chains；Smile Curve；Innovation；Bottom of the Pyramid；Shanzhai

【注释】

[1]全球大约有35万消费者愿意购买售价2万欧元左右环境友善的车，这些均为“Eco-prestige”的领先用户。但是， 《远东经济评论》质疑这些用户会成为中国新能源车的用户，对价钱敏感的中国消费者而言，可能是对汽油价格敏感的用户成为最先的使用者，车价应该在10万元人民币左右。Marc Lamure，Serge Hoffmann and Raymond Tsang.The Race for China’ s Electric Car.Far Eastern Economic Review，April 20，2009.

[2]“一只死胖子”网友总结腾讯产品开发策略也符合快速原型法：“腾讯复制一个新项目通常都是以下流程：先弄个很烂的雏形扔给用户看反应，有什么不足让用户去想，等用户‘问候’够了就慢慢改进。改到用户觉得还可以忍受了，就开始给用户灌迷魂汤了：想要更贴心的服务吗？想要更强大的功能吗？想要更‘尊贵’的身份吗？想把其他用户当球踢吗？只要成为X钻用户，交10元保护费就能成为‘贵族’啦，不然等着挨踢吧。 ”《计算机应用文摘》2008年第1期“锐评”栏目：http：//www.pcdigest.com/2008/05/tencent-qqshow/。

[3]Google即将推出的Wave是一个实时性的交流平台，整合了电子邮件、即时通信、维基、聊天室、社会化网络和项目管理的特点，来构建一个简洁的基于浏览器的交流客户端。Google邀请领先用户参与Google Wave的体验。这里是注册页面：https：//services.google.com/fb/forms/wavesignup/。

[4]Six AIB Fellows in Search of the Future of IB Research.AIB Insights，9（1） ：13-16.

[5]李云杰.华为暗战互联网.IT经理世界，2009-05-20。

[6]David Barboza（2009） In China，Knockoff Cellphones Are a Hit，The New York Times，April 27.http：//www.nytimes.com/ 2009/04/28/technology/28cell.html.

[7]Semiconductor Today.Cell-phone shipments fall 10% in Q4/2008.January 23，2009.http：//www.semiconductor-today.com/ news_items/2009/JAN/STRATEGY_230109.htm.

[8]2008年，联发科手机芯片出货2.2亿片，占据了中国手机山寨企业与品牌企业80%以上的份额。

[9]金奇.中国经济转型能否持续？ .金融时报，2009-05-15。