指导员工的基本方法

一、指导员工的基本方法

生产现场发生问题，如果班组长不去指导处理，就会有很多解决不了的问题。因此，在生产现场，对作业人员最具影响力的是其直接上司——班组长。

生产现场的业绩是班组长及其部下（现场作业人员）工作实绩的总和。对部下进行指导，是班组长的重要工作。

指导即教育和训练。对员工的教育和训练可分为OFFJT（OfftheJob Training，脱产训练）和OJT（OntheJobTraining，在职训练）。

通常情况下，班组长是在生产现场对员工实施指导，因此我们在生产现场进行的教育和训练一般是OJT。

OJT是指班组长对部下员工所担负的工作进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。作为上司，班组长在交代工作时要注意：交代工作必须由基础到应用，从简单到复杂，并让部下积极地提问，进行信息的反馈，指令的求证，这样的指导才会有效。

在原则上，OFFJT是离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训，而OJT则是由班组长有计划地对现场作业人员实施的一种面对面的“在职”教育。

需要着重强调的是，单纯地让员工“一边工作一边学习知识技能”，不是OJT。那么，什么是真正的OJT呢？

现场管理小调查：

甲：班组长让一名下属拟订一份关于生产现场员工周末培训的通知，下属写好通知之后交给班组长审阅，班组长仔细检查通知之后，发现了三处表达不清晰的地方，于是在文件上作了记号并交还给下属进行修改。

乙：生产车间，员工们正在做着现场设备的维护工作。班组长走进车间，向员工们招了招手：“请大家都集中到这边来！为了使大家能顺利开展接下来的工作，我跟大家讲讲设备的原理和维护注意事项。”

丙：午餐时间，班组长将现场作业人员集中到一起：“占用大家五分钟时间，望大家配合一下。企业目前打算在车间推广5S管理，现在我就利用这五分钟的时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域中做好5S。”

根据OJT的定义，案例中，只有案例甲才是OJT。这是为什么呢？OJT是针对实际、具体的工作而进行的指导，是与实务联系在一起的教育，与培训场所无关。

相当多的班组长由于不了解OJT的真正含义，不是将所谓的“在职”理解为“在工作场所中”，就是将“在职培训”理解为与“入职培训”相对等的一个培训阶段。

这些都是从根本上曲解了OJT的真正含义，难以使OJT的作用得到真正发挥。

OJT是班组长指导员工的基本方法，往往能够培养出实战力量。但OJT必须建立在事先制定计划与目标的前提之下，应该是让员工掌握培训项目中强调的各种知识、技能与行为，并且让他们应用到现场日常工作当中。

OJT应有目标：

①让部下员工能熟练而出色地完成自己的工作。

②提高生产现场的整体工作业绩。

③促进部下个人能力的成长。

④通过指导部下，班组长自己也获得了能力的提高。

那么，如何实行OJT？

具体来说，我们需要明白如下内容：

1.OJT原则

总的来说，班组长在指导部下的过程中，应该把握六个原则，即1F5E原则。

何谓1F5E原则？即For（针对）、Explanation（讲述）、Experience（经验）、Exercise（实践）、Expression（反馈与表达）、Esteem（友善与尊重）。具体如下：

（1）For（针对）。在企业生产现场中，有资深员工，也有新进员工；有能力强的员工，也有能力差的员工。要保证OJT有效，班组长就应该根据不同员工的不同需求，有针对性地进行指导。具体如下：

1）针对不同类型员工的OJT。按类型分，现场员工可划为资深员工、新进员工两类。针对不同类型的员工，班组长OJT的侧重点也应有所不同。

①对资深员工的OJT。资深员工是现场生产中实务操作的核心，亦可说是现场生产的中坚力量。就实务经验而言，多指进入企业3～5年的员工（各个企业的实际情况不同划定也不同）。

资深员工是生产现场的实际作业核心，并且也是班组长的辅助者、后进员工的指导者。班组长对这些员工进行OJT，首先，必须肯定他们在部门的关键与骨干地位；其次，对其进行工作方面的指导，应该具有与其所负责职务有关的专业知识以及广博的相关知识。

具体指导这类员工时，班组长只须在授权后注意其结果的演变，适时给予建议而不要加以干涉。

②针对新进员工的OJT。对于新进员工而言，企业是一个全新的学习环境。他们在初期所学习到的东西，往往很容易生根。因此，班组长在一开始就应该对其授以正确的基本动作。这里的基本动作包括“作为一个现场作业人员所必须具备的基本知识”和“与现场作业有关的基本事项”。

前者指职业意识的确立，例如，职业理想、职业道德、职业素质、职业礼仪、职业纪律、职业态度以及对同事、前辈、上司的态度等；后者指与工作相关的基本认知，例如，顾客意识、成本意识、效率意识、团队合作意识、成果意识、企业忠诚、岗位职责等（下一节还有相关内容）。

2）针对不同能力员工的OJT。除了不同类型员工的OJT应有所区别外，对于不同水平、能力和态度的员工采取的OJT方法也应有所区别。

①无能力有干劲的员工。对于这类员工，班组长工作的重点是对其能力低下的原因进行分析。如果他们的能力有提高的余地和可能，就对其进行必要的培训与指导；反之则应将其调整到与其能力相适应的工作岗位。

②有能力无干劲的员工。对于这类员工，班组长必须对其提不起劲的原因进行调查。例如，是沟通原因、制度原因、薪酬原因、环境原因，还是家庭原因——找准原因，方能“对症下药”。

③能力、干劲俱佳的员工。与前面讲述的方法类同。对于这类员工，班组长应注意避免阻碍其干劲的发挥，实行充分授权，设定超过其能力的目标，并让他也参与目标设定。

④能力、干劲俱无的员工。这类员工多属于自暴自弃型，没有经历过成功。因此，面对这样的员工，班组长首先必须有耐心。先分配较简单的工作，令其得到成功的经验，从而激发其对工作的兴趣，进而可再灌输工作上所必要的知识和技巧，令其明白上司对他的期待。如果经过努力仍不见起色，班组长就应考虑对其予以淘汰。

⑤缺乏职业特质的员工。这里的职业特质，是指责任感、挑战意愿以及工作能力等。指导这类员工，班组长需要把握这些要点：

其一，要让他们了解，为什么职场如此看重这种职业特质？如何努力才能具备这种特质？为什么必须拥有这些资质？

其二，向他们具体地说明，让他们体会到责任感的真谛。例如，什么样的工作状态是缺乏责任感的状态？怎样才是有责任感？

其三，在进行日常指导时，班组长要率先示范。

（2）Explanation（讲述）。即向员工详细描述如何做好某项工作。首先，概述整个过程；其次，讲述过程中的每一个步骤，一次讲述一个步骤（最好将这些步骤写成指导说明）；最后，复述这些步骤，对如何完成该项任务进行具体的演示。

接受指导是现场员工接受新知识与新信息的重要方式之一，也是使他们平日所累积的问题得到解答的好时机。因此，班组长除了对他们的新知识领域进行扩充以外，还必须准备为他们解答问题。

（3）Experience（经验）。与员工分享自己或接受过辅导的员工的经验，让员工全身心投入到这项工作中来。

一位从基层成长起来的班组长说：“我从不把员工当成下属看待，大家一起学习、成长，只是我走得快一点儿罢了。大家都是朋友。与他们的沟通很重要，让每个员工都快乐地工作也是我的工作。如果总是摆领导架子，员工就不乐意跟你说真心话，更不会说出他的困难。这些都会影响到工作效率的提高，我们必须帮助他们。多年的基层工作经验对我来说很有意义，让我学会了在现场跟员工像朋友一样相处，并得到他们的信任。只要他们知道你能帮他们，能把自己积累的经验传授给他们，他们就会愿意跟你打成一片。这就是我从基层走到现在的诀窍。”

（4）Exercise（实践）。实践出真知！任何一个伟大的发现，都来源于实践。指导的目的是让员工更高效地工作，而非替他们工作。

因此，班组长指导员工，应该给员工足够的机会去练习，并在一旁观察和指导。员工只有通过实践，才能自我启发，发现更好、更适合他的办法。

（5）Expression（反馈与表达）。鼓励员工不断提供反馈信息，承认和奖励员工所取得的进步，从而帮助员工评估进展和吸取经验教训。

此外，明确地指出员工的错误也是非常必要的，它能改善OJT的绩效。但是，班组长指正员工时的态度非常重要，必须本着诚恳、对事不对人的态度进行。

（6）Esteem（友善与尊重）。根据马斯洛的需求理论，友善与尊重是人的基本需求。员工也是企业的合作者，更是领导的合作者。企业的投资者、管理者和员工，大家人格上是平等的，只是在工作中扮演着不同的角色而已。因此，员工也是我们的工作搭档，是我们的“同事”，这不只是称呼的问题，更是尊重、文明的问题。

班组长指导员工时，应对其做得好的地方及时鼓励，对不正确的地方则采取对事不对人的态度加以指正。

此外，遇到员工不熟练的情况，班组长应立即友善、巧妙地伸出援手，避免让员工产生技不如人的自卑心理从而丧失信心。

现场管理小调查：

你是一个称职的班组长吗？表6-1中的一些提示可以检验一下自己在指导工作中的表现。

表6-1　你是一个称职的班组长吗？

2.OJT要点

对现场员工作业指导的实质就是对其作业能力的训练，所以作为上级，对下属（或员工）的指导应该着重关注以下五个方面。

（1）对员工的工作建立作业标准。案例中发生的情况，在我们生产现场的实际工作中也是屡见不鲜的。连“原料安置”这么简单的事情都接连出错，看来要真正做好现场管理工作着实不简单。因此，班组长应该对员工的工作建立作业标准，并明确目的和要求，以使员工关注到工作中的细节，有目的地进行工作，生产现场管理体系才能得以完善。

案例：

原料应该放在哪儿？

中午下班时，小王搬着一箱新到的原材料样品来问生产部陈经理：“陈经理，这是我们新到的材料样品，请问我应该把它放在哪里啊？”

陈经理吩咐他将样品放入配料室，等待下午上班时试料。小王将样品放入配料室，却找不到配料室的管理员小A，准备锁门却找不到钥匙。于是，他将此事报告了陈经理。

“这个小A，真不称职。下班比兔子跑得还快，竟然连门也不锁就走了。”陈经理心里这样想着，马上打电话将小A叫了回来，对他的工作疏忽进行了严肃地批评。

小A认识到了自己的错误，连连表示下次不会再忘。然而下午下班时，小王又扛着一袋原材料来问陈经理：“我该把材料放在哪里啊……”原来小A到点就下班走了，但配料室的门已经锁上了。

（2）关注员工的反馈。班组长应当关注员工对OJT的反馈，让员工清晰、明确地表述OJT的成效。

（3）确定目的或目标。只有在开展工作之前确定好目的或目标，才能避免工作的盲目性和“走一步算一步”、“一边做一边看”的现象。因此，班组长应当让员工明确目标。

（4）让员工依据科学的流程开展工作。现场管理中，很多改善无法获得成功往往是对问题认识不清所致。所以，班组长应当指导员工按照科学的流程开展工作，而不是只凭自己的想法，要让员工经常根据改善的科学流程去思考问题，只有这样，员工才能在不知不觉中提升自身的问题解决能力。

案例：

班组长交给夏琳一项任务，就是修订《现场设备管理制度》。

“没问题，我下周交给您！”夏琳爽快地接受了任务。

“你明白怎么修订、明白现有制度的哪一条哪一款需要修订吗？”班组长问道。

“这个嘛……我想我可以试着了解。”

“对。你必须先对车间设备管理现状进行分析，找出现状中存在的问题，然后再根据具体的问题分析原因，最后才能进行相应的改善，并反映到制度的修订中。你可以收集企业以往的设备管理案例及制度条例比对分析……”

夏琳按照班组长描述的方法收集并分析了相关案例，竟然发现了一系列的问题：

①原制度中有三个条款在实际设备管理中从未发生过。

②原制度中缺少相应的奖惩制度。

……

（5）教会员工运用相应的工作技巧。现场生产中，常用的工作技巧和管理工具有5W2H、5WHY方法、客户导向、鱼骨图等，班组长可以教会员工使用这些工作技巧和管理工具科学地开展工作，助现场管理一臂之力。

3.正确的理念和心态

没有困难的工作，只有“困难”的心态。据了解，很多班组长对员工实行的OJT难出实效的根本原因，并非“孺子不可教”，而是自身没能摆正心态：没有真正打算培养下属、害怕下属超过自己……心态在作怪！

要做好现场管理工作，班组长就应当用心培养下属，这也是作为一名领导的基本职责。下属的能力强了，会感激领导的培养，大家的心靠近了，我们的管理工作自然会如鱼得水，更上一层台阶。

总的来讲，班组长对员工实行OJT，应当秉承如下理念和心态：

（1）营造OJT的组织氛围。OJT的效果要提高，启发性的组织氛围不可缺少。OJT的组织氛围的营造，是现场管理中一件比较困难的事情，却也是一个非常重要的课题。

如何营造OJT的组织氛围？班组长必须以身作则，率先进行自我启发，奖励具有创意性的意见与提案，善于倾听，鼓励和发动现场作业竞赛、讨论会和演示会等活动，并让每个员工轮流担任主持人和表演者，充分发掘他们的潜能和智慧。

（2）循序渐进地指导。OJT必须循序渐进。要使员工对工作的态度、事情的处理方式等发生根本、良性地转变，班组长必须让他们从根本上打好基础，循序渐进。

（3）坚持不懈。从学习到学会是一个过程，不可能一蹴而就。身为管理人员，我们不可以指望对员工只教一次或提醒一次，就可以立马派上用场，或马上改变他的态度。这就要求我们拥有恒心，坚持OJT。

（4）发现并发扬员工优点。进行OJT时，针对员工优点予以指导、运用，可以事半功倍。没有十全十美的人，更没有一无是处的人，每个人都有优点和缺点。因此，班组长应积极发掘员工优点。生活中有很多事实都证明，强调和发扬一个人的优点，远比改正他的缺点容易得多，效果也好得多。

（5）全面培养下属。培养员工，我们不只要将他培养成职业人，更要将他培养成一个优秀的社会人；不只要让他成为一个能够做好工作的人，更要让他在人格、态度以及对事物的看法上有所长进，使他树立正确的世界观、人生观和价值观，这些看似与工作无关，却可以在潜移默化中对员工产生深刻的影响。

（6）全心全意培养员工。实施OJT，不仅是为了使员工能有效地执行目前的工作，更是为了使员工今后的工作能顺利开展，培养高级人才。这也是在为自己将来的晋升铺路。

任何一个人的能力都是有限的，作为现场管理者，班组长不能像现场作业人员那样事事亲历亲为，而应明确自己的职责就是培养下属快速进步，为下属的成长创造机会。要知道，一个部门的人都琢磨事，必定胜过自己一个人琢磨事。下属能力提升了，班组长才可以放开手脚做更重要的事，何乐而不为？

4.OJT实施步骤

OJT指导法的步骤主要是：说明——示范——操作，边做边说，定期检查。OJT法成功的要诀是事先做好准备，将动作标准化，最好形成口诀，一次一步骤，及时回馈，形成习惯，同时还要做到互动。

OJT口诀：

我示范，你观察；我指导，你试做；你试做，我指导；你做好，我鼓励；你做错，我纠正。

应该怎么去具体地实施呢？

（1）了解员工的情况。了解员工的基本情况，掌握员工的性格、能力、缺点以及优势，做到适才适所与适所适才。

班组长在对他进行指导之前，可以先制作一个简单的能力表格，列出相应的岗位要求、他（员工）现在的能力，这样自然而然就知道了他需要指导和培训的方面。然后根据他的情况逐一填写，这样就知道员工要担任这个岗位还需要进行哪方面的补充，然后再有针对性地指导他。

（2）让员工做好学习准备。首先要使员工积极认真，然后告诉他将做何种工作，并掌握他对该项工作的了解程度，创造使之乐意学习的氛围，让他调整好心态。

（3）工作传授。将主要的工作步骤讲给他（员工）听、写给他看、示范给他看，我们称这种方法为“三他法”。在执行“三他法”的同时，班组长要强调要点，清楚、完整、耐心地指导。

此外，还要注意不要超过员工的理解能力。因为每个人的理解能力不一样，你能理解的，他未必能理解，一定找到他能理解的方式来指导才行。

（4）让员工试做。让员工一边试做，一边说出主要步骤，这点是至关重要的。因为每个人只会说出自己理解的内容，没有理解是说不出来也说不准确的。所以，班组长在让员工说的时候就可以知道他哪里错了或哪里没做到位，从而可以帮他纠正。然后再让他做一次，并在做的同时说出要点在哪儿，直到他确实理解为止。

（5）检验与跟踪。让员工开始工作，并经常进行检查，帮他改正错误，同时鼓励他提问。必要时加以指导，再根据情况逐步减少指导。

思考题：

1.OJT是什么？

2.OJT有哪些原则？

3.要保证OJT实施的成效，班组长需要具备什么素质？

4.OJT具体如何实施？