个别指导与集中指导相结合

三、个别指导与集中指导相结合

生产现场中，每一个人、每项具体事情，都不尽相同，所以班组长需要熟练掌握不同的指导方式。总的来说，生产现场的指导方式分为个别指导和集中指导。

1.个别指导

社会中不可能有在能力、经历、性格取向、价值观、人生观等方面都完全相同的两个人。生产现场中员工的能力和意识也都不尽相同，因而做同样一件事情时往往容易产生不同的结果。

所以，对于不同类型的培训对象，班组长就要采取有针对性的指导方法。比如对能力差的员工，就要采取个别指导的方式，严格地要求他们，细心和善地教育他们，使其办事能力达到平均水平，符合最基本的要求。

个别指导的基本原则是根据员工的能力、性格来决定指导的风格。班组长应该根据每一个员工能力与性格上的差异，进行针对性地指导。

一般来说，班组长对员工实行个别指导时，需要抓住以下要点：

（1）备齐指导教材。对员工实施指导前，班组长应该事先准备一些通俗易懂的文字性资料或音像教材。边讲解，边关注员工是否理解和理解的程度，如果感觉员工有疑惑或者存在不同意见，就要更清楚地重复讲解，直至确认对方完全理解并接受为止。

（2）用“情”融化“固执”的部下。所谓“固执”的部下，即比较自我，听不进他人意见或建议，难以被“改造”的部下。指导这类员工，班组长应该更加心平气和，重在说服，而非说教，动之以情、晓之以理。

首先多听听他的意见，深入他的内心世界；其次循着说服的方向，一步一步地讲解自己的观点；最后分析双方观点产生差异的原因，并采取相应的对策减小或消除差异点。

（3）给予主见型员工的指导。有的员工非常有主见，拥有自己的想法和意见，这类员工往往不是那么容易服从管理的。

指导这类员工，班组长不能只做单方面的说明，还要充分考虑对方的观点，耐心、热心地回答对方的质询，做到良好的沟通。只有这样，员工才会最大限度地认同班组长的观点，按照要求作业。

（4）倾听自卑员工的声音。有的员工比较自卑，总是惶恐不安，无法发挥出自身应有的能力。针对这种员工，班组长最好的指导方式就是积极地倾听他的声音，不断地引导他说出内心所有的观点或者困惑，肯定他的正确观点，并对他所说的话做出适当的回应，然后给予合理的建议与指导。只有这样，才能让他逐渐走出自卑与不安，迈上正常的心态旅程，进而发挥出正常的工作水平。

（5）给予有能力的员工以适当刺激。对于悟性好，能力较高的员工，班组长可以只略微在想法和要点上加以点拨，而不必像指导一般员工那样面面俱到，因为那样反而容易令其产生误会，引发对抗心理。

此外，当他成功地完成一个工作项目时，班组长不妨巧妙地指派另外一个难度更高的工作项目给他。这样往往能够令他产生被重用的感觉，从而产生无穷的干劲。

人无完人，对于有潜力为团队作出贡献的每一位员工，班组长都要尊重与宽容。制造型企业的底层员工一般由于出生环境等各种因素的制约，性格素质各不相同，免不了有些缺点。对于某些员工无伤大雅的不足之处，只要班组长不过分计较并加以合理引导，他们就会慢慢成长。重要的是要发掘他们能给企业带来利益的优点。

当然，并非说班组长只要做到上述五点，就做好了员工的指导工作。一名优秀的管理者，还应该从员工的态度、礼仪、团队、习惯等方面进行教导。

态度、礼仪、团队、习惯：

1.态度

让员工了解企业的经营理念、企业文化，向员工明确企业和部门的具体方针和目标，使员工具备作为企业一分子所必须拥有的态度。

2.礼仪

教导员工基本的职场礼仪。随时保持仪容整洁，礼貌用语要常用，公私要分明。

3.团队

让每一位员工都充分地明确自己所在团队的职能以及业务流程，并了解自己以及合作伙伴在团队中所扮演的角色，能够相互帮助与支持。

4.习惯

告知员工工作时所必须具备的基本习惯。接到上司的指令之后，必须立即作出反应，养成积极行动的习惯。

2.集中指导

经过个别指导，现场作业人员“单兵作战”的能力可能提高了。然而，你能确保你的部下的“团队作战”水平提升了吗？

“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，再厉害的个人，也胜不了一个团队。因此，班组长仅仅对现场人员实行个别指导是远远不够的，还必须考虑到提升团队的协作水平。因为现场的目标，最终必须靠团队的力量才能完美地达成。

如何提升现场员工的团队协作能力？要进行集中指导。怎样在现场对人员进行集中指导呢？总的来说，班组长需要把握如下重点：

（1）明确团队目标。一个工作群体团队精神强，其达成目标的愿望就强烈，就能拧成一股绳勇往直前，所向无敌；反之，就会如同一盘散沙，做事拖拖拉拉，事倍功半。

向员工明确现场团队必须达到的目标，并告诉他们如何才能达到目标。创造动机，让每一位员工都对团队目标产生共识和共鸣，从而自发性地协作，积极坚定地执行目标。

（2）强调协作意识。向员工明确现场团队的目标、任务、规则、奖惩制度等事项，让员工明确各自的角色与职责，尊重彼此的工作范围，并发扬协作互助的精神，一起为共同的团队目标努力。

与此同时，班组长还应该让现场每一位员工都认识到自己是团队不可或缺的一分子，认识到自己的工作业绩对团队的影响。并让他们认识到，只有与同事们密切合作，才能更好更快更高效地完成自己的任务，也能带动集体的业绩更快地提升。而要合作顺利、愉快，大家就要相互信任、宽容，真诚沟通，一起和和气气地工作。

（3）妙用团队智慧。很多时候，规章制度难以被执行的根本原因就是员工不理解。因此，班组长在制定现场行动规则或者奖惩规定时，最好给予员工或者部分员工一些参与的机会，让他们融入团队，说出自己的意见与建议。这样就会形成团队的智慧。班组长只有适当地放权，才能让现场员工产生自主完成工作的欲望，从而实现现场员工的自主管理。

（4）打造员工的集体自豪感。毫无疑问，任何人都希望在一流的团队里工作。看世界上那些知名的企业，每一个岗位都有成千上万的人才为之“挤破头”。

班组长应该努力培养员工的良好习惯，培养良好的现场工作风气，提高现场团队的优越性，率领现场团队向一流的目标挺进。只有这样，员工才能拥有属于该团队的自信与骄傲，自动自发地紧紧团结在一起，为了共同的目标而奋斗。

案例：

A公司的员工培训

A公司本着“以人为本”提高员工素质的培训思路，制定了一个全面激发员工活力的人才培训机制，极大限度地激发了企业中每一位员工的活力，从而使企业保持了高速稳定发展。

1.价值观念培训

A公司员工培训的原则是“做什么就学什么，需要什么就补什么，立竿见影”，并强化对员工价值观的培训，“何谓对，何谓错，何谓该干，何谓不该干”是每个员工在工作时必须首先明确的内容，这就是A公司的企业文化。

对于企业文化的培训，A公司除了通过企业内刊进行大力宣传以及上下灌输、上级起表率作用之外，重要的是每周将员工集中起来一次，让员工互动培训。

A公司非常注重企业文化氛围的建设。例如，开辟一条文化长廊，让员工通过“画”与“话”表达自己的观点与建议，让员工通过文艺表演、讲案例等形式来诠释企业理念，从而形成了理念上的共识。

“部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质一定是你的责任！”培训部下是A公司内各级管理人员职责范围内必不可少的项目。因此，企业内上到总裁、下到班组长都应积极为提高部下素质而搭建平台，随时指导部下，按期对部下进行培训。公司每月都会对各级人员实行动态考核、升迁轮岗。部下的升迁，反映出直接上司的工作效果，直接上司可据此续任或升迁、轮岗；否则，就证明该部门管理者不称职。

此外，A公司为调动各级人员参与培训的积极性，将培训工作与激励机制紧密结合起来，每月都对各部门的培训效果实施一次动态考核，进行等级划分，管理者依据部门培训效果等级升迁。

2.实战技能培训

技能培训是A公司员工培训工作的重点，主要是通过案例、“现场指导”的模式来进行。就是将当日实际工作中出现的好事或劣迹作为案例，利用班后会在现场进行分析，以发现问题，找到解决问题的方式，统一员工的动作、观念、技能，继而利用现场看板的形式在区域内培训员工，让员工通过现场案例学习，形成共识。

通过这种培训模式，员工很好地从案例中学会了分析问题、解决问题的思路和方法，提高了作业技能。

对于管理人员，则运用日常管理工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并且将培训的管理考核单变作培训单，利用每日的日清会、专业例会以及周五的例会，通过各种形式实施培训。

3.职业生涯培训

A公司自创立以来一直将培训工作放在首位，上至老总，下至生产现场一线员工，公司以每位职工的职业生涯设计为依据，对每个人制定了个性化的培训计划，为职工搭建了个性化的发展空间。

在发展的最初阶段，A公司只生产一到两种型号的空调，且将产量也控制在一定的范围内，通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训，最大限度地提高了员工素质。

A公司遵循“人人是人才”、“赛马不相马”的人力资源开发思路，在具体实施上对员工采用了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员、普通工人。企业内每位职工只要符合升迁条件就可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，人人都有升迁机会。

（1）“潜艇式升迁”是A公司培训制度最大的特色。假如一个员工在企业生产系统干得很好，从一名普通员工一直做到了生产主管。现在，想让他去当一个事业部的部长，就会将他派到市场系统从最基层做起，从基层岗位一步步升迁。如果干不来，就会在市场系统原地踏步，甚至被淘汰。

在A公司，即使一个职工已经升到了很高的职位，但他如果缺乏某方面的经验，领导要派他下去，他也只有从基层干起，从头积累经验；如果是各方面经验都具备，却缺少综合协调事务的能力，也会将他派到相关部门去锻炼。对于管理层来说，这无疑是一种巨大的压力，然而也正是这种压力培养并锻炼了管理层。

（2）“岗位轮流制”，是A公司培训技能型人才的一大措施。一个人长期从事某一个岗位的工作，久而久之就容易形成固化的思维方式及知识结构。基于这点考虑，A公司对员工每个岗位的最长工作年限进行了规定。

（3）实战方式，也是A公司培训中的一个亮点。

例如，A公司副总是在企业急需人才的时候进入的。由于时间上不允许，企业并没有给他培训锻炼的机会。一上岗，他就不得不肩挑重担，从引进办到进出口公司一手抓。有一个阶段，他的工作实在无法进行了，公司领导发现他只是缺少一些知识，于是就安排他到一线去锻炼，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验，终于令其在较短的时间内成熟了，并担起了企业副总的重任。

思考题：

1.什么是个别指导？

2.个别指导需要抓住哪些要点？

3.什么是集中指导？

4.集中指导需要注意什么？

5.你会灵活地对员工实施指导吗？

6.关于员工指导，你还有何感想？