看板编制及使用

一、看板编制及使用

看板定义：

即显示某种信息的可视板状物，它给人显示的是可以用肉眼观看的信息。

看板一词最早由丰田（TOYOTA）公司引入工厂管理，在日语中就叫KANBAN。它被使用的最早目的是在JIT（准时制）生产管理过程中充当工作指示牌的角色，由于这一使用取得了非常好的效果，所以被推广到世界各地，然而这是狭义的看板定义。现今工厂里的看板一般是指广义的看板，即那些凡是能够用眼睛看到且用于显示生产管理活动信息的板状物，都是看板。

管理看板是在前后工序或同一道工序之间进行信息或物流传递的一种管理方法，是拉动式的一种管理工具。若采用这种管理工具，主要生产方式确定后就会将生产命令传达到各个生产车间，接着各个车间又向下一道工序下达生产命令，最后相应的指令就被传递到采购部门和仓库管理部门，传递的所有指令都通过看板完成。

1.管理看板

看板的机能有：改善管理的工具；防止过量生产和过量运送；对工作指令进行生产和运送；进行“目视管理”的工具。

管理看板能及时发现并解决问题，是现场管理的必备利器之一。管理看板是可视化管理的表现形式之一，可清晰地传达情报、数据等信息。管理看板可以通过现状板、标语、电子屏、图表等形式将文件和现场的情报表现出来，企业和个人就能根据以上材料及时掌握相应情报和管理现状，并快速制定和实施应对策略。

管理看板的内容主要包括班组生产计划、生产计划、班组个人生产实绩、生产实绩、出货实绩、成品库存、每日考勤、作息时刻表、培训计划、QA检查表、QC检查表、重点工序控制图、工序诊断结果、重要设备布局、技术人员行踪一览表、生产工序、流程等。

2.管理看板分类

根据责任人不同，管理看板分为公司管理看板、部门管理看板、班组管理看板三类。这三类管理看板在责任人、常用形式、项目内容上有比较大的区别。

公司管理看板的责任人是高层领导，部门管理看板的责任人是中层管理干部，班组管理看板的责任人是基层班组长。

公司管理看板的常用形式为各种ERP系统、镜框、大型标语、移动看板等；部门管理看板的常用形式是标语、电子屏、移动看板等；班组管理看板的常用形式有现状板、活动日志、活动板、移动看板、图表等。

这三种管理看板的内容也有很大区别：公司管理看板包括企业愿景或口号、企业经营战略、核心目标指标等内容；部门管理看板有部门车间口号、部门方针战略、公司分解目标指标等内容；班组管理看板的内容有区域分担图、小组活动现状板等。

3.看板的编制

如何正确编制看板？我们应该掌握如下内容：

（1）看板编制要点。

看板具有计划和调度指令作用，是实现生产现场准时生产的工具，同时也是联系生产现场各道工序的纽带，是实物凭证和核算根据。班组长编制看板需要做到：

①制作简便。生产线上需要使用很多看板，因此，设计看板应该从简。

②区分内容。看板上的内容往往不止一项，为了便于看清各项内容，编制看板时不同的内容应采用不同的颜色标示。

③保证看板内容齐全。所生产产品的名称、型号、编号、数量、生产的工序或机台、每台应生产的件数、交送时间、交送地点、交送数量等都必须写明白。

（2）看板编制原则。

①设计必须合理，便于维护。看板的版面、栏面必须条理清晰；内容要主次分明，重点突出；要选取合适的容器（例如，透明胶套或框），保证容易更新和方便更换。

②看板内容应该丰富。看板制作须全员参与，要求多种看板相结合，丰富版面内容。

③动态管理信息必须一目了然。必须选择员工所关心的信息，用量化的数据和图形形象地对问题加以说明，并明确管理人员、更换周期。动态信息以目标计划进度为主线。

4.管理看板的使用

如何使用管理看板？

将所生产的产品放入专用容器中，在放置容器场所的显眼位置附上指示看板，并在看板中放进制程管理卡片。具体来讲，使用看板需把握如下内容：

①看板是实现准时生产的工具，因此必须保证在规定的时候，按照规定的数量，生产规定的零部件或产品。

②保证生产现场中的各道工序无积压问题。

③让看板与实物一起运动。上一道工序根据看板的种类和数量进行生产，下一道工序带着看板到上一道工序领货。无看板不制造、不运送。

④不合格的零件、产品不挂看板。

案例：

“目标分解展示板”的具体使用

采用目标分解展示板能使高层领导者的日常管理工作事半功倍，可使他将精力用在其他更重要的管理活动上。目标分解是公司一级指标的系统验证图，在图中一级指标将用二级指标、三级指标层层展开。管理人员必须根据公司的经营方针来制作目标分解展示板，对其中的主要指标进行重点分解管理。通常的制作步骤为：

第一，对目标进行综合对比后进行课题选择，确定综合目标。

若综合目标选择过多，将会使管理者的注意力分散。通常，选择一个或者两到三个指标比较合适，一般指标不要超过四个，具体指标值应用数据表示出。如表9-1所示：

表9-1　课题选择表

第二，将目标根据综合生产力展开，确立策略体系。

目标一般可依据工序、原因、产品、技术等进行分解。但也应该在考虑对策实施难度、把握难度等之后，决定展开的顺序。表9-2是目标展开的例子。

表9-2　目标分解表

注：☆：非常适合；★：适合；△：无意义；※：不适合。

第三，对策略进行选定、检验、验证，确立策略方案。

管理者应探索能够实践的具体策略，以便达到每个目标。目前，在企业的改善活动中，往往出现因对策选定的盲目性而出现反作用的例子，有时依据先前经验确立并执行对策，有时对策来源于盲目直观的判断，从而导致了对策实施后无法获得预期的改善效果。为了防止上述问题的发生，在目标开展阶段就要重视原因验证工作，这对选择策略手段有非常大的帮助。

思考题：

1.什么是看板？

2.管理看板有哪些分类？

3.如何编制看板？

4.如何使用看板？

5.你能列举一个现场管理看板的例子吗？